徐建洪:ERP失敗后的饑餓療法

竇彥莉

CIO精彩觀點

信息化建設要堅持整體規(guī)劃、化整為零、逐個擊破、分合適度的方針,遵循饑餓療法來推動公司的信息化建設。

整體規(guī)劃:有科學的IT規(guī)劃藍圖,信息化建設按實際功能來分成五個層面,包括:網(wǎng)絡硬件、業(yè)務運營、決策分析、協(xié)同管理、服務管理。

化整為零:把整體系統(tǒng)拆分為多個模塊,分步驟、分時間來建設,如將ERP項目一分為三,分為采購管理、生產(chǎn)管理、財務管理,分步驟地獨立建設,把彼此關(guān)聯(lián)點先打破,成熟后再串聯(lián)。

逐個擊破:結(jié)合公司的實際情況以及管理需求,根據(jù)業(yè)務部門的當下需求和公司的整體規(guī)劃細分需求,分別實施。

分合適度:在整體規(guī)劃的基礎上,系統(tǒng)可能會被拆分開來實施;但是關(guān)聯(lián)度緊密的系統(tǒng)與其成熟的時候進行系統(tǒng)的串聯(lián),不如在開始就把兩個系統(tǒng)合并成一個系統(tǒng)來實施。

在信息化建設的道路上,CIO往往會遇到來自多方面的障礙,比如業(yè)務部門的阻力、系統(tǒng)本身的問題、數(shù)據(jù)紛雜難以共享等等。這些“路障”,經(jīng)常使CIO的IT規(guī)劃成為一個放在紙上的“美麗宣言”。

清除路障,每個CIO都有自己的方法,但是太子龍公司的CIO徐建洪,在太子龍的信息化建設中運用了饑餓療法:在質(zhì)疑聲中建起了全新的分銷系統(tǒng);在ERP失敗后,制訂出了一套完整的信息化方案;最終使太子龍信息化成為公司發(fā)展的有力支撐。

何謂“饑餓療法”?徐建洪說:“大家在饑餓的時候會想到吃飯,想到吃飯就會想到炒菜與煮飯,那么炒菜或煮飯就需要工具,前人用柴爐灶燒,后人用煤氣灶或電磁爐等。企業(yè)信息化建設也是這樣,企業(yè)發(fā)展需要提升管理,需要借助信息系統(tǒng)這個工具。但是在尋求工具的過程中,首先要看企業(yè)是不是真‘餓了,其次要看員工是不是真‘餓了。只有企業(yè)和員工都有了需求,主動尋找工具,信息化工作才好推進。”

DPR小試牛刀

2004年太子龍公司發(fā)展迅猛,由于公司的發(fā)展需要,人工管理的方式已經(jīng)不可能支撐整個公司。公司的分銷系統(tǒng)(DPR)在使用了3年后仍然存在重大問題:財務部員工一直在抱怨數(shù)據(jù)不準確、價格錯誤等問題,而那時候分銷系統(tǒng)的維護是由財務部負責。那段時間,財務部、物流部、營銷部天天開會,天天討論分銷系統(tǒng)的問題,就像是吃大鍋飯的一伙人,整天為怎么做菜爭論一樣,吵個沒完。

2004年5月,徐建洪進入太子龍公司,當他進入公司的時候就面臨分銷系統(tǒng)存在的問題,他認為首要的問題是了解系統(tǒng)的使用狀況,熟悉系統(tǒng)的流程與操作,為此他制訂了具體工作步驟:1.先對目前分銷系統(tǒng)進行全方面的了解;2.走訪操作節(jié)點崗位人員,深入了解操作層面的問題;3.了解業(yè)務流程的流轉(zhuǎn)與系統(tǒng)流程之間的配對關(guān)系。

在收集了大量的問題并仔細分析后,徐建洪明白此時是企業(yè)管理最饑餓的時候,必須提出一套切實可行的解決方法,才能使太子龍“吃飽”后繼續(xù)前行。徐建洪以饑餓療法的方式制訂了以財務需求為核心遞歸傳遞的方式推行的解決方案。具體的解決方案是:統(tǒng)一管控,歸口明確。具體措施是:1.編碼規(guī)則規(guī)定化:規(guī)則制定落實到信息部,編碼制定歸口到研發(fā)設計部;2.價格管理體系化:價格管理流程梳理落實到財務部,價格制訂歸口到研發(fā)設計部;3.業(yè)務流程標準化:業(yè)務流程的重組落實到信息部,標準手冊制訂與頒布歸口到企管部;4.系統(tǒng)管理明確化:系統(tǒng)的管理落實到信息部,系統(tǒng)數(shù)據(jù)處理歸口到信息部。

以上幾條明確后,各個部門分頭行動,兩個月后,分銷系統(tǒng)就重新煥發(fā)出生機。在重新梳理價格后,調(diào)價控制流程被啟用,價格準確率達到100%。由于編碼方案明確,編碼實現(xiàn)集中控制后,有效控制了重復、漏變、錯編的問題。在信息部的大力梳理及企管部培訓的基礎上,實現(xiàn)了實際流程與業(yè)務流程統(tǒng)一、系統(tǒng)數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)同步。系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理歸口到信息部后,信息部對權(quán)限重新調(diào)整,對系統(tǒng)的流程進行有效控制,避免了系統(tǒng)數(shù)據(jù)處理時出錯。

徐建洪說:“分銷系統(tǒng)的所有問題都集中反映在財務上,財務的問題集中暴露出來,顯示了公司在管理上的缺失。公司要持續(xù)發(fā)展,業(yè)務處理能力也需要不斷提升,分銷對于品牌企業(yè)來說是管理的核心。當時分銷系統(tǒng)的問題已經(jīng)是企業(yè)發(fā)展的瓶頸,也是業(yè)務部門面臨的最大問題?！毙旖ê檎亲プ」具@個迫切的需求,以及業(yè)務部門的強烈需求,才提出了切實可行的解決方案,清除了信息化建設中的路障。

MOVEX刮骨療傷

太子龍公司營業(yè)額每年都以40%的速度在增長,在分銷系統(tǒng)的有效使用后,公司高層在對信息化的作用有了一定的認同,2005年,公司高層決定引進瑞典的MOVEX系統(tǒng)。徐建洪說:“這是一個龐大的系統(tǒng),但由于公司的人員素質(zhì)、管理水平和MOVEX系統(tǒng)本身存在的水土不服、缺乏報表等問題,最終導致ERP項目以失敗而告終,公司付出了很大代價。”

徐建洪在總結(jié)ERP項目失敗原因時,深深地認識到此次項目失敗最重要的原因是在業(yè)務系統(tǒng)的引進上違背了饑餓療法的原則。

他認識到,2005年公司引進ERP的時候,并不是公司對生產(chǎn)管理有強烈需求的時候,當時公司對生產(chǎn)的管控、成本核算的需求并不強烈。2005年太子龍的高速發(fā)展,企業(yè)管理重點是市場與銷售,而生產(chǎn)和采購管理需求不夠強烈。

徐建洪再次體會到了饑餓療法的重要性,在他的心中形成了一個 “業(yè)務系統(tǒng)遵循饑餓療法,管理系統(tǒng)建設先引導后推進”的原則來建設太子龍的信息化。

信息化建設是一個系統(tǒng)而又超前的工程,做好這項工作需要CIO不斷學習才能進步。徐建洪給自己定了幾個成長的目標:1.熟悉公司的業(yè)務及流程,成為內(nèi)部的流程專家;2.充分了解國際與國內(nèi)的本行業(yè)內(nèi)的信息化發(fā)展動向,收集各種信息;3.充分了解競爭對手的信息化建設步伐,信息化投入情況,以及信息化建設思路;4.充分了解本企業(yè)的發(fā)展階段以及當前階段的管理需求,適時推出項目;5.充分把握公司的發(fā)展速度及發(fā)展方向,對公司要具有前瞻性的引導能力;6.關(guān)注各種新的管理概念,并及時了解、分析與吸納,確保自己和信息部走在信息化管理最前沿。

徐建洪說:“只有做到以上幾點,才能進行科學的IT規(guī)劃并實現(xiàn)持續(xù)修正與完善?！?/p>

正是有了信息化的饑餓療法和科學的IT規(guī)劃,在公司要加強對供應商的管理及提升企業(yè)物流管理的時候,徐建洪帶隊自行開發(fā)出行業(yè)獨創(chuàng)的對供應商的管理及數(shù)據(jù)采集的解決方案(TZLSCM),在業(yè)內(nèi)起到了實施帶頭作用;在公司要推行全面成本核算時,徐建洪適時進行原料采購系統(tǒng)、OEM采購系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)開發(fā),三大系統(tǒng)的推行時間互為補充、相輔相成;在推行過程中,財務管理部積極主動配合,成為項目推行的主導部門,IT部門反而成為輔助與配合部門。三大系統(tǒng)運行穩(wěn)定后,徐建洪又對其進行了集成,并與DPR系統(tǒng)進行無縫集成,使太子龍建設成完善的企業(yè)供應鏈管理體系。