美國公司治理缺陷及對我國國企治理的啟示

董　軾

他山之石，可以攻玉。美國經歷的金融風暴，同時也掀起了一場反思公司治理機制的旋風，這對我們堅持探索國有企業(yè)的治理制度，有著重要的借鑒和啟示意義

此次百年一遇的國際金融危機起因復雜，有學者認為，某種意義上說，危機源于美國公司治理制度的缺陷。美國慣?！爸更c江山”，我們在反思“老師”失誤的同時，也應進行自身“體檢”，以汲取教訓，自我完善。

美國金融危機的警示

2008年9月15日，158歲的雷曼兄弟投資銀行控股公司向法庭遞交破產保護申請，轟然倒下，可悲可嘆！雷曼兄弟公司破產是美國歷史上最大的公司破產案，也是次貸危機轉化為金融危機的標志性事件。

論及引發(fā)金融危機的責任，美國政客們玩起推手游戲，紛紛將板子打向了政府監(jiān)管部門和華爾街金融寡頭。美聯(lián)儲前主席格林斯潘坦承政府監(jiān)管缺失，稱監(jiān)管部門過分相信了金融機構的公司治理，“原以為銀行董事會和管理層應該會自我約束，因為他們得保護股東利益，然而事實令人遺憾！”

82歲的格老深刻反省，但62歲的雷曼公司董事長兼CEO理查德·福爾德先生遭公司員工痛揍后仍不思過， 2008年10月6日，他在美國眾議院作證時語氣強硬，“我對我所作出的決策負全部責任，從當時的信息看，這些決策是慎重和恰當?shù)?。?或許福爾德先生說得對，錯不在他個人而在于制度，公司治理機制沒能阻擋雷曼走向破產。

美國公司股權過于分散，形成“強管理層、弱股東”

有分析認為，美國公司治理問題的癥結，在于公司股權集中度低，股權結構極為分散，外部股權流動性極強。作為“散戶”股東，投資者參與公司治理的成本遠遠大于獲取的收益，都希望在公司治理上搭他人的便車，致使股東對公司高層管理人員的監(jiān)控力度大為降低。

以受危機沖擊最大的投資銀行為例，美國前五大投資銀行，高盛、摩根士丹利、美林、雷曼、貝爾斯登，平均股權集中度僅為15.6%，第一大股東持股比例超過5%的只有摩根士丹利1家，高盛集團第一大股東持股比例僅為1.74%。福爾德先生在國會作證時說，“到現(xiàn)在我仍持有800萬股雷曼股票，可能是雷曼的最大股東之一?！?/p>

盲目的逐利機制，最終沖破了雷曼兄弟的風險防線

近年來，雷曼兄弟一直是住宅抵押債券和商業(yè)地產債券的頂級承銷商，即便在房地產市場大幅萎縮的2007年，雷曼商業(yè)地產債券業(yè)務仍增加了13％。公司大量持有“高收益、高風險”資產，市場狀況好的年份，高風險業(yè)務帶來高收益，但市場低迷或者崩潰的時候，這部分業(yè)務帶來的則是災難。2008年2季度末，雷曼兄弟總共持有“三級”債券資產725億美元，其中第三級（“有毒”）資產即達413億美元。

為了擴張業(yè)務，雷曼一直維持很高的財務杠桿比率，2008年初，雷曼的杠桿率達32，二季度末達24.3，當時雷曼總資產總額6394億美元，負債總額6132億美元，凈資產僅為262億美元。公司高度依賴銀行間拆借市場和債券市場籌措資金，以滿足自身短期流動性需求。而弦拉得過緊，總有繃斷的那一天，雷曼無視風險，高杠桿期取高收益，最終將公司推向破產。

失當?shù)男匠昙铙w系，致使公司CEO與職業(yè)經理人為一己之利鋌而走險

福爾德先生篤信重賞之下必有勇夫，在雷曼實行員工持股制，1994年雷曼上市時，員工持股比例為4％，2006年末達30％，200多名員工身價超過千萬美元。當然，福爾德也不虧待自己，英國《泰晤士報》披露，福爾德2007年薪酬總額7190萬美元，其中底薪75萬美元、獎金425萬美元、股票收益4028萬美元、其他收入2662萬美元。過分注重短期激勵的薪酬結構根本無法讓雷曼經營管理層注重公司長期發(fā)展，而更多追逐短期效益，甚至不惜突破道德底線，進行各種放大效應的套利行為。

美國會眾議院政府監(jiān)督委員會主席亨利·瓦克斯曼憤怒地指出，2000—2007年8年間，福爾德通過薪水、股票分紅以及獎金等方式，從雷曼累計獲得了4.848億美元的收入，“這差不多是5億美元！福爾德先生，您的銀行在走向倒閉，我們國家經濟陷入危機，而您卻拿到了這么多錢，這讓民眾如何接受？”“我只問一個簡單的問題：這公平嗎？”

董事長兼CEO制度，導致“內部人控制”

幾年前，美國安然公司因會計信息造假破產，英國公司治理專家事后總結，雖然英國和美國同屬海洋法系，公司治理都采用盎格魯-撒克遜模式，但英國公司很少出此類丑聞，因為英國公司董事長和CEO兩個職位不由同一人承擔。 福爾德1994年就任雷曼公司董事長兼CEO，當時雷曼剛從美國運通公司分立出來，沒有人認為雷曼能獨立生存，但福爾德不信這個邪。在他的帶領下，雷曼從一家小公司成長為可以與高盛、摩根士丹利一較高下的知名投資銀行。

“成也蕭何，敗也蕭何”，福爾德先生可謂“能人治企”，美國《商業(yè)周刊》曾稱他為“華爾街的斗牛犬”，福爾德是公司絕對的“一把手”，集決策權和執(zhí)行權于一身，大權獨攬！其人高傲自負，處事兇狠不留余地，在華爾街樹敵無數(shù)，以致雷曼陷入困境時各公司都只作壁上觀。雷曼員工對這位“家長”也沒好感，埋怨他獨斷專行，給他取了個“大猩猩”的綽號。

我國國企公司治理面臨的挑戰(zhàn)

西方公司治理歷經百年，我國公司治理剛剛走過十幾個年頭，如果說美國公司治理制度是在飛行中偏離了航線，我國公司治理制度則才開始在跑道上加速滑行。中國沒有發(fā)生系統(tǒng)性金融危機，絕不說明我們的公司治理制度完美無缺。相對于非國有企業(yè)，國企公司治理相對規(guī)范，但仍存在諸多弊端。

部分國企公司治理尚存在“形似神不至”現(xiàn)象

日前舉行的中央企業(yè)紀檢監(jiān)察工作會議指出，“企業(yè)法人治理結構還不夠規(guī)范，企業(yè)內部權力制衡機制還不夠健全，這是個別企業(yè)發(fā)生腐敗問題的一個主要原因?！彪S著新華人壽保險公司和出口信用保險公司主要負責人違法違紀事件的相繼曝光， 保監(jiān)會負責同志由衷感嘆：“目前保險公司治理主要問題是‘形似神不至，董事會、股東大會、薪酬委員會等各專業(yè)委員會應有盡有、門類齊全，但有的公司管理卻很混亂?！辈糠止倦m然組建了“三會（股東會、董事會和監(jiān)事會）”，但新瓶裝舊酒，并未真正按“三會”的規(guī)則運行，表現(xiàn)為公司治理運作不協(xié)調，董事會會議召開程序不規(guī)范，公司決策不公開，公司信息不透明，監(jiān)事會監(jiān)督難以深入，股東權益不能得到保障等。

國企公司治理中也存在“弱股東”現(xiàn)象

產生“弱股東”現(xiàn)象的原因不是國企公司股權分散，而是股東權利受到限制、沒有到位。公司治理理論告訴我們，股東有三項基本權利，即公司重大事項的決定權、公司經營者的選聘權和公司收益的分配權。但目前體制下，股東權利受到限制，比如公司經營者選聘權沒有到位，導致董事會權責“先天不足”。對國企公司經營者缺乏現(xiàn)代企業(yè)意義上的選拔機制，仍然實行任命政府官員式的管理模式，從而無法真正形成董事會與經理層人員的委托代理關系，進而無法建立起公司法人治理結構之間“層層產生，層層負責，相互制衡”的機制。

國企公司治理實踐存在董事會決策質量和決策效率的失衡

董事會是決策機構，決策質量和決策效率是董事會制度的兩條生命線，且二者有機統(tǒng)一，不可偏廢。決定董事會決策質量和決策效率的前提是董事的決策能力，而制約董事決策能力的因素主要有兩個方面：一是董事自身的素質，董事應為“巧婦”；二是董事要知情，否則將是“巧婦難為無米之炊”。董事知情權落實難在國企公司治理中絕非個別現(xiàn)象，國企外部董事普遍反映受到“信息梗阻”的困擾，如外部董事不能及時看到公司文件報表，不能列席公司有關會議，不能及時知曉公司重大事項等，甚至部分資料是“出口轉內銷”，靠報紙和互聯(lián)網了解公司狀況，導致外部董事決策依據的信息不完整、不準確、不及時。

部分國企公司治理中“內設”監(jiān)事會作用受限

中國《公司法》匯集各國特點，公司治理框架中既有董事會審計委員會，又有監(jiān)事會。監(jiān)督工作的靈魂是獨立，保證監(jiān)事會監(jiān)督工作的超脫、客觀、公正，需要兩個方面的前提條件：一是組織形式上，監(jiān)事會應由股東外派；二是工作報酬上，監(jiān)事會人員應從派出機構取薪。由于很多國企尤其是國有金融企業(yè)監(jiān)事會由“外派”轉為“內設”，實際上形成了“董事會監(jiān)督經理層—經理層管理監(jiān)事會--監(jiān)事會監(jiān)督董事會”的怪圈，導致監(jiān)事會的權利受限，監(jiān)督難以到位。

國企公司治理理念有待深化

我國缺乏現(xiàn)代公司治理理念和文化傳統(tǒng)，長期以來，國有企業(yè)形成的是“一把手”文化，人們習慣于傳統(tǒng)體制下的管理模式。部分國企負責人甚至抱怨，“我工作勤奮，盡職盡責，組織上為什么還派來董事會、監(jiān)事會？”認為建立公司治理機制是對其不信任，是疊床架屋，是強加給他的東西，不理解、不適應，以至于不歡迎、不認可。

國企公司外派董事選拔和評價機制有待完善

有偉人曾講過，“制度確定后，人就是決定事業(yè)成敗的第一位因素”。董事會制度是一部“好經”，但要念好，關鍵是選好、用好董事?？上驳氖牵瑹o論是國資委還是匯金公司，在董事人員的選聘和評價考核方面都形成了一套自己的體系，建立了董事人才“儲備庫”；遺憾的是，我國尚未形成成熟的董事人才市場，也缺乏完善的董事人員價值評估機制，而市場和機制的培育需要一個長期的過程。

國企公司高管人員激勵約束機制有待規(guī)范

2009年開年以來，無論在深陷危機泥潭的華爾街，還是頻頻曝出天價薪酬的國內市場，部分國企公司高管人員“高薪”、“限薪”都已成為熱門話題?！坝械膰衅髽I(yè)負責人薪酬偏高、高得離譜！一個人就把成百上千人的飯碗都端了，勢必引起病態(tài)的無序攀比，影響企業(yè)長遠健康發(fā)展?！币晃蝗珖舜蟠碓?009年全國“兩會”小組會上炮轟國企高管高薪，并提交了《關于限制國有及國有控股企業(yè)負責人高薪酬的建議》。這位代表指出，“在國有企業(yè)存在這樣一種現(xiàn)象，往往一個企業(yè)高管的薪水是總經理、董事長自己決定的，盡管通過了企業(yè)的董事會，但是一般都是高票通過，所以等于是自己給自己發(fā)工資，‘欽定現(xiàn)象較普遍?！?這位代表指出的問題可謂入木三分！