以史為鏡奔卓越

中國移動安徽公司黨群部

文化評估為企業(yè)提供了績效之外的以另一種視角來認識管理狀態(tài)的方法，在強調(diào)績效結(jié)果的同時將員工的心理體驗作為我們所有工作的一個新的中心，而這正是倡導人本意識與效率追求并重的具體體現(xiàn)。

文化工作是只有起點沒有終點的系統(tǒng)工程。安徽公司同中國移動其他兄弟公司一樣，在企業(yè)成長變革過程中，面對電信重組、3G時代來臨和全業(yè)務競爭的格局，不斷在探索中思考，在思考中前行。

我們?yōu)槭裁闯晒?？是什么因素保證了我們過去十年一路高歌？

過去十年的成功因素還能不能保證我們繼續(xù)獲得成功？哪些會成為我們前進的障礙？

正是基于對企業(yè)持續(xù)成長的系統(tǒng)思考，安徽公司繼2007年“激情成就夢想”文化大討論活動、制定并宣貫《安徽公司企業(yè)文化行動綱要》之后，2008年7月組織實施了安徽公司企業(yè)文化狀態(tài)調(diào)研評估專項工作，旨在通過對當前文化狀態(tài)的系統(tǒng)診斷和深度分析，回顧發(fā)展歷程，評估文化實態(tài)，探究深層原因，明確改進方向。

通過歷時3個月的系統(tǒng)調(diào)研評估分析，形成了一系列成果，在成果的研討交流和反饋過程中，已經(jīng)在公司內(nèi)部產(chǎn)生了很大震動，引發(fā)了公司上下對文化工作的高度關(guān)注和深入思考。

上述我們不難發(fā)現(xiàn)，安徽公司文化與管理工作的演進過程，就是外部適應與內(nèi)部整合的一致作用過程，就是科學管理與行為管理的交互影響過程，就是市場靈活與層級規(guī)范的權(quán)衡調(diào)整過程，就是效率導向和人本導向的雙向推動過程，就是高速成長與穩(wěn)健經(jīng)營的動態(tài)平衡過程。概括起來，我們可以從下表中清晰地看到，安徽公司在以往不同階段、不同環(huán)境、不同目標下的不同狀態(tài)與不同特征。

主體性問題：

讓員工成為文化的自覺踐行者和創(chuàng)造者

發(fā)揮員工主動參與，形成上下互動。企業(yè)文化建設(shè)，應該改變傳統(tǒng)管理中主客體分離和對立的狀況，不是要讓員工成為企業(yè)的主人，而是要讓員工成為自己的主人，還要員工以文化建設(shè)的主體身份從而激發(fā)每個主體的積極性。

以班組文化建設(shè)為載體，縮小文化建設(shè)單元。通過對安徽公司文化現(xiàn)狀的調(diào)研評估，以及借鑒兄弟省市公司文化建設(shè)的經(jīng)驗，我們可以發(fā)現(xiàn)，打通文化建設(shè)的通道，讓文化落地生根，關(guān)鍵是如何在基層形成文化傳播與應用的氛圍和平臺。

傳承性問題：

讓優(yōu)秀傳統(tǒng)得以持續(xù)穩(wěn)定積淀和延續(xù)

總結(jié)文化積淀，避免歷史斷層。2007年，安徽公司開展“激情成就夢想”企業(yè)文化大討論，缺乏激情、動力不足被認為是大部分地市公司的不良文化因子之一。而其實對照我們的發(fā)展歷程，“激情四射”的歷史階段并不少見。缺乏對歷史發(fā)展階段中閃光點的充分挖掘與深刻提煉，造成了“歷史的斷層”，以至年輕員工一方面產(chǎn)生盲目的樂觀情緒，缺乏危機意識；另一方面與老員工之間存在“理解鴻溝”，而老員工很多都已經(jīng)走上管理崗位，因此這種“理解鴻溝”其實也就成為了橫在員工與管理層之間的現(xiàn)實問題。

針對年輕員工，深化愛司教育。開展愛司教育，通過對公司發(fā)展歷程中閃光人物、事件的回顧，有針對地策劃組織公司發(fā)展歷程的主題活動，以達到用共同的記憶激發(fā)老員工對于公司的感情歸屬與拼搏干勁，用過去的回憶提升新員工對于公司文化的理解認同，最終拉近新員工與老員工的距離，拉近員工與管理層之間的距離。

重視外部吸納，構(gòu)筑文化融合。面臨電信重組，雖然移動對鐵通的文化融合難度可能要低于電信對聯(lián)通C網(wǎng)、聯(lián)通與網(wǎng)通的融合，但是仍要防范強勢文化可能對弱勢文化的侵犯。所以，要注意通過構(gòu)筑文化的融合狀態(tài)來控制文化差異性產(chǎn)生的沖突，避免簡單的通過強制改變的方式進行融合，最終以確保組織的平滑過渡。

固化于制，保證文化有效傳承。安徽公司的市分公司主要領(lǐng)導選用及領(lǐng)導班子配備，有其既定的原則和考量標準。如何在原有考評指標體系中融入文化管理要素；在領(lǐng)導干部能力測評體系中，關(guān)注領(lǐng)導者個人風格與地市公司文化環(huán)境之間的關(guān)聯(lián)；在干部輪崗和人員調(diào)整中，考慮文化建設(shè)的長期性與延續(xù)性因素，以促進市分公司文化建設(shè)的持續(xù)性、文化風格類型的一致性、文化優(yōu)良因子的累積性，是省公司高層領(lǐng)導和人力資源部門在制定人力資源政策和干部任用過程中，特別需要考慮的重要方面。

優(yōu)化性問題：

通過領(lǐng)導者素質(zhì)提升改進文化狀態(tài)

挖掘不良因子，對照綱要尋找差距?！栋不展酒髽I(yè)文化行動綱要》明確提出安徽公司的文化建設(shè)目標是：鑄就一流品質(zhì)，打造行業(yè)標桿；弘揚誠信傳統(tǒng)，共創(chuàng)和諧典范。對照這個要求，從此次調(diào)研情況分析，我們依然存在著諸多差距與不足，尤其面對3G時代與全業(yè)務競爭環(huán)境，我們在靈活性、創(chuàng)新性等方面還有相當提升空間。

提升管理素能，強化文化管理思維與能力。省公司部門與市分公司領(lǐng)導班子，在文化工作方面從認識思考到操作技能，差距都是較大的，而這種差距如若不縮小，則必然成為影響安徽公司文化有效落實的絆腳石。如何提高地市公司高中基層管理者對于文化工作的意識與技能，如何在公司內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)文化建設(shè)與管理專家，將成為我們文化工作優(yōu)化與深入開展的重要方向。

目的性問題：

讓以人為本真正成為思想基礎(chǔ)

全面理解文化功能。在本次評估調(diào)研中，綜合被訪談管理者的觀點，大致可以將企業(yè)文化的功能定位為對內(nèi)加強管理控制，調(diào)動員工積極性；對外塑造企業(yè)形象，提升市場知名度與美譽度。

這種對于文化功能的認識，大都從企業(yè)的立場出發(fā)，而相對忽視了文化工作對于員工本身的意義。表現(xiàn)于行為，就會出現(xiàn)各級管理者高度關(guān)注業(yè)績考核的結(jié)果，強調(diào)指標分解與壓力傳遞，強調(diào)員工的奉獻精神，而相對地忽視了動力的傳導，忽視了員工個體多樣的需求。

弱化新型員工概念。中國移動的三類用工制度是企業(yè)特定發(fā)展歷史的產(chǎn)物，隨著企業(yè)制度的不斷演化和變革，集團公司和安徽公司都在人力資源政策上有了深刻的、全面的調(diào)整和進步。盡管目前在用工形式上，新型員工依然存在，但新型員工的薪酬體系及福利待遇，都有了很大變化，同崗不同酬現(xiàn)象已經(jīng)得以改變，新型員工的職業(yè)發(fā)展前景也有了更多通道。

因此，在文化導向和氛圍營造上，現(xiàn)在已經(jīng)到了應該弱化新型員工概念的時候。在員工身份識別上，可以以職務、職級、崗位為特征，可以以學歷、專業(yè)、年齡及其他社會性因素為依據(jù)，但不宜再以員工用工類別為判斷劃分標準。

弱化新型員工概念，可以避免中基層管理者的政策解讀誤導，可以淡化組織內(nèi)部的身份差異，可以營造良好的企業(yè)外部社會責任形象，有助于形成員工的歸屬感，強化員工的文化認同力，為形成積極健康的文化氛圍，創(chuàng)造良好的人文和心理環(huán)境。

深化員工關(guān)愛內(nèi)涵。我們的文化工作應遵循和諧共生的原則，以員工與企業(yè)的共同發(fā)展為目標，使企業(yè)文化提升與經(jīng)營業(yè)績增長互為因果、良性互動，以真正實現(xiàn)員工激情工作、快樂生活的目標。

導入公司知識管理。在調(diào)研過程中，大多數(shù)員工都認為公司對于員工的發(fā)展相比以前更加重視了，輪崗、交流、流程穿越等政策開闊了員工的知識視野和發(fā)展通道。然而，在此過程中也出現(xiàn)了一些新問題，比如：對于新任崗位的員工，由于缺乏相關(guān)指導，往往需要較長時間去學習與摸索新的知識技能，這個較長的適應期往往會伴生較低的工作效率和較高的出錯率。

對于安徽公司來說，將隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識，將個體知識轉(zhuǎn)化為集體知識的知識管理工作，將有助于提升員工快速學習的能力，在某種程度上也將有助于提升企業(yè)整體的創(chuàng)新意識，應是我們進行專項研究與管理提升的重要方向。

耦合性問題：

讓文化成為推動績效的核心力量

文化理念與行為規(guī)范相統(tǒng)一。文化建設(shè)的成果不僅在于知，更重要的在于行。由文化認知到文化認同，再到文化行動，內(nèi)化于心，外化于形，知行合一，是文化建設(shè)的理想狀態(tài)。此次調(diào)研評估間接反映了我們在文化引導過程中的知行不一問題，包括部分管理者對所倡導的理念內(nèi)涵沒有準確理解，更難以落實在日常的工作行為和管理行為中。

《安徽公司企業(yè)文化行動綱要》中，已經(jīng)就卓越人才的四個維度給出了明確的定義，在員工基本行為規(guī)范上也提出了具體要求。下一步應通過先進模范人物示范、典型案例征集、領(lǐng)導標桿作用呈現(xiàn)等渠道，進一步加強文化理念與行為的耦合，真正讓文化落實在行動。

文化導向與制度措施相匹配。在對地市公司進行調(diào)研的過程中，有些員工反映公司的某些理念與制度在一致性方面存在問題，比如：和諧共進、合作共贏的發(fā)展觀與我們對待合作伙伴時表現(xiàn)出的“老大作風”并不相宜。而對于相同政策在不同地市的落實情況來說，由于對制度制定背景與目的的理解差異，或者說是對制度背后理念精神的理解不同，導致了執(zhí)行層面相當大的差異，更為重要的是，對于這種差異甚至缺乏優(yōu)劣判定的標準。

文化工作與組織績效相映證。在市場環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和制度環(huán)境等非文化“硬”環(huán)境相同或相似的條件下，為什么各市分公司卻有差異很大的業(yè)績表現(xiàn)？正是我們所有管理者要深入思考的核心問題。而形成這種差異的恰恰是企業(yè)文化的軟實力作用的結(jié)果。

正確理解文化工作與經(jīng)營工作、經(jīng)營業(yè)績的關(guān)系，讓領(lǐng)導班子尤其是主要領(lǐng)導承擔文化管理的責任，把文化建設(shè)當成自覺行為和主動意愿，學會在理論指導下的思考與行動，進而形成文化管理的思維模式，成為文化推動的核心力量，是我們要重視并解決的關(guān)鍵問題。

通過多年持續(xù)積淀和努力，安徽公司呈現(xiàn)出良好文化氛圍，文化工作已經(jīng)自成體系，為適應新的競爭環(huán)境奠定了良好基礎(chǔ)。

[責任編輯 李萬全]