民企兼并國企中的文化融合

鐘　抒

民營經(jīng)濟(jì)參與國有資產(chǎn)重組的政策障礙基本消除并得到積極鼓勵(lì)，跨地區(qū)的聯(lián)合重組高潮迭起，民營企業(yè)、合資企業(yè)（包括外資企業(yè)）和混合制國企正在構(gòu)成中國微觀經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的三駕馬車。然而，國企與民企有著不同的創(chuàng)業(yè)背景和歷程、有著不同的管理機(jī)制和經(jīng)營機(jī)制，所有這些，我們都無從回避。企業(yè)只要存在，文化管理就不容忽視。在兼并重組過程當(dāng)中，它體現(xiàn)出來的是文化的融合和創(chuàng)新。文化融合好，前景一片光明。

案例

曙光汽車“蛇吞象”

一家不足千人的地方民營企業(yè) “小蛇”——遼寧丹東曙光車橋公司，斗膽吞下了一頭“巨象”——曾被譽(yù)為“中國客車業(yè)黃埔軍?！薄⒙毠と藬?shù)逾6?000人的遼寧黃?？蛙嚰瘓F(tuán)，一度被傳為佳話。

2001年底，黃海已瀕臨資不抵債的邊緣：資產(chǎn)總額10億元，不良資產(chǎn)和債務(wù)累加卻超過了11億元；市場占有率從超過50%銳降至不足4% 。

2002年8月15日，遼寧省召開汽車工作會(huì)議，會(huì)議決定由曙光來參與黃海的重組，以充分發(fā)揮曙光的機(jī)制、資金優(yōu)勢和黃海的技術(shù)、品牌優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，盤活黃海的國有資產(chǎn)。

重組迅速啟動(dòng)，曙光與黃海共同出資組建新公司“遼寧丹東黃海汽車有限責(zé)任公司”，新公司注冊(cè)資本2.2億元，曙光以1.12億元現(xiàn)金入股，老黃海以客車制造主體資產(chǎn)入股。李進(jìn)巔任董事長，原黃海的一位副總擔(dān)任總經(jīng)理。

重組消息傳出后，當(dāng)慣了“國企老大”的他們無論如何也不能接受被小民企兼并的事實(shí)，無論如何也不愿將自己端慣了的鐵飯碗換成泥飯碗或瓷飯碗，盡管那鐵飯碗已空空如也。他們擔(dān)心，重組后曙光會(huì)大幅降低他們的工資和福利，并強(qiáng)制性減員，一種對(duì)抗的情緒在職工心中急劇膨脹，黃海職工涌上了街頭。

為了控制事態(tài)，丹東市委立即組織以市委書記為組長的工作組，深入到黃海職工中說明重組真相，曙光也迅速組織部分黃海職工到曙光參觀座談，并召開職工代表大會(huì)，對(duì)黃海職工提出的工資及福利待遇等要求給予書面承諾，求得黃海職工的理解和支持。 丹東黃海汽車有限公司掛牌成立。

激烈的碰撞 痛苦的磨合

重組后最棘手的是管理團(tuán)隊(duì)的磨合。為了減少黃海員工的抵觸情緒，曙光僅派出1人進(jìn)入新黃海管理團(tuán)隊(duì)，主管規(guī)劃和技改。 顯然，這是一個(gè)新瓶裝老酒的管理團(tuán)隊(duì)，他們對(duì)新黃海董事會(huì)的決議拒不執(zhí)行，非常對(duì)立。作為董事長，李進(jìn)巔雖然每次看新黃海的財(cái)務(wù)報(bào)表都心涼半截，但從穩(wěn)定出發(fā)，他還是“忍氣吞聲，不敢多管”。由于管理團(tuán)隊(duì)“換湯不換藥”，新黃海的經(jīng)營每況愈下，黃海總經(jīng)理提出辭職，職工心中那塊堅(jiān)冰開始消融，他們忽然意識(shí)到：老機(jī)制已完全不行了。

黃海雖然已是一盤殘局，但是經(jīng)過精心收拾仍有重新做活的“氣”與“勢”，對(duì)此，李進(jìn)巔十分清楚。經(jīng)多方協(xié)商，李進(jìn)巔親任新黃海總經(jīng)理。到任后，李進(jìn)巔做的第一件事就是按時(shí)足額發(fā)工資，極大地穩(wěn)定了職工的情緒。接著，李進(jìn)巔大刀闊斧地改組了管理團(tuán)隊(duì)，并將管理重心下移，職能科室由原來的30個(gè)減至11個(gè)。 并從曙光借來1?670萬元，按照國家規(guī)定的高限對(duì)精簡下來的618人進(jìn)行了妥善安置。 接著，推出了倒掛式年薪制，按效益算年薪，一崗一薪。

文化整合被李進(jìn)巔當(dāng)成重點(diǎn)。他上任后，以曙光文化為主，融合進(jìn)黃海有價(jià)值的文化因子，形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，只保留了一張報(bào)紙。

一系列改革重塑了新黃海的形象。僅僅5個(gè)月的時(shí)間，新黃海重又踏上發(fā)展的快車道。當(dāng)年，新黃海共產(chǎn)銷客車5?375輛，比上年增長45%，創(chuàng)近年最高水平。

李進(jìn)巔也將新黃?？偨?jīng)理的帥印順利地交給了一位年輕繼任者——郝慶軍。 新黃海成立后，老黃海就成了留守班子，每月靠從曙光借來的400多萬元度日，在沒有任何經(jīng)營性資產(chǎn)和經(jīng)營能力的前提下，提出做大做強(qiáng)老黃海的口號(hào)，老黃海堅(jiān)持不將客車生產(chǎn)目錄轉(zhuǎn)移給新黃海，新黃海只好每賣一輛車，就到老黃海開一次發(fā)票，貨款也是先打到老黃海的賬上，然后再由老黃海轉(zhuǎn)給新黃海。專用車目錄，老黃海不僅不轉(zhuǎn)給新黃海，而且在國家規(guī)定的目錄申報(bào)期內(nèi)不申報(bào)登記，最后因逾期不報(bào)而作廢了。

重組后，中國工商銀行總行收到一封落款為“黃海職工”的舉報(bào)信，稱曙光重組黃海是為了逃債。接信后，工行總行隨即對(duì)新黃海下達(dá)了為期一年的制裁令——“只收不貸”。同時(shí)，工行加緊了對(duì)黃海債務(wù)的催繳。重組前，原黃海集團(tuán)一直靠銀行輸血維持生存，總計(jì)欠工行25?921萬元債務(wù)。李進(jìn)巔“天真”地幻想用自己的行動(dòng)去感動(dòng)銀行，證明自己誠信，在債務(wù)沒有分割之前，就從曙光拿錢對(duì)工行的承兌匯票和貸款給予了償還，共計(jì)5?260萬元。

“債隨物走，比例承擔(dān)”，是中國人民銀行、原國家經(jīng)貿(mào)委、財(cái)政部、國家稅務(wù)總局、國家工商總局五部委下發(fā)的關(guān)于國有和集體企業(yè)改制中金融債權(quán)的處理原則。曙光重組黃海時(shí)，原黃海集團(tuán)劃入新黃海的資產(chǎn)比例為40.16%，按上述的原則，工行進(jìn)入新黃海的債務(wù)應(yīng)為10?410萬元，但是工行總行在分割債務(wù)時(shí)，卻強(qiáng)行要求新黃海公司在40.16%的基礎(chǔ)上再多承擔(dān)3?552萬元債務(wù)。

在雙方爭執(zhí)不下的情況下，工行不出具重組合法的證明。按照國家有關(guān)法律規(guī)定，如果銀行對(duì)重組持有不同意見，新公司就無法注冊(cè)。結(jié)果曙光失去當(dāng)年配股機(jī)會(huì)。 為了來年不再失去配股機(jī)會(huì)，曙光忍氣吞聲地接受了工行的債務(wù)分割方案：將原黃海憑信用擔(dān)保的4?781萬元債務(wù)轉(zhuǎn)為實(shí)物擔(dān)保；承擔(dān)了3?552萬元原黃海的超過資產(chǎn)分割比例的債務(wù)。這樣一來，新黃海合計(jì)承債比例為53.9%，高出資產(chǎn)比例13.7個(gè)百分點(diǎn)！

同舟共濟(jì)曙光在前

雖然重組的歷程讓李進(jìn)巔和他的團(tuán)隊(duì)飽嘗了難以下咽的痛苦，但是憑著曙光良好的機(jī)制和經(jīng)營理念，憑著那種遇挫不折的堅(jiān)韌，新黃海與曙光形成了良性互動(dòng)的局面，并雙雙躍上更高的發(fā)展平臺(tái)。

如今，遼寧丹東曙光車橋公司已更名為遼寧曙光汽車集團(tuán)?！半m然歷盡艱辛，我們還是把企業(yè)發(fā)展理順了?！?/p>

按照李進(jìn)巔的暢想，曙光汽車手托著兩個(gè)品牌曙光車橋和黃海汽車，著力打造“中國車橋王”，2008年車橋銷售收入力爭超過100億元；重新做大做強(qiáng)黃?？蛙嚭蚐UV車，力爭用3年的時(shí)間，使黃?？蛙嚨漠a(chǎn)量達(dá)到1萬輛，再度闖入全國客車行業(yè)前5名！

最令李進(jìn)巔舒心的，是黃海和曙光已從貌合神離轉(zhuǎn)到同舟共濟(jì)。有一件事至今仍讓李進(jìn)巔淚花盈眶：去年底，國內(nèi)一家企業(yè)兩次找到李進(jìn)巔，想收購黃海的股權(quán)。風(fēng)聲漏出去后，黃海全體中層干部找到李進(jìn)巔：“董事長，我們懇求你不要把黃海轉(zhuǎn)讓出去，黃海與曙光共命運(yùn)！”

回首重組歷程，李進(jìn)巔的臉上露出了笑意，曙光重組黃海盡經(jīng)坎坷，但畢竟踏出了一條民企收購國企的重組之路。

專家視線

民營企業(yè)的貢獻(xiàn)

從遼寧曙光汽車集團(tuán)參與老國企黃?？蛙囍亟M實(shí)踐和重組后的變化來看，在參與國有企業(yè)重組中，有專家認(rèn)為，民營企業(yè)有四大貢獻(xiàn)：

第一是重新激活了那些將要或正在流失的國有資產(chǎn)，使國有資產(chǎn)得到保值增值，國企債務(wù)得以落實(shí)。重組前黃海集團(tuán)背負(fù)銀行債務(wù)4億多元，其中近11?666萬元連擔(dān)保都沒有。如果黃海破產(chǎn)，不僅這些國有資產(chǎn)流失，而且債務(wù)也將懸空。曙光集團(tuán)重組黃海之后，不但按國家規(guī)定劃入了相應(yīng)比例的資產(chǎn)和債務(wù)，而且還為黃海集團(tuán)償還到期債務(wù)9?055萬元，并為基本處于懸空狀態(tài)的11?666萬元債務(wù)進(jìn)行了實(shí)物擔(dān)保。

第二是幫助國有企業(yè)精簡冗員，并支付了部分改革成本，維護(hù)了企業(yè)和社會(huì)的穩(wěn)定。“能進(jìn)不能出，能上不能下”，是國有企業(yè)的一大痼疾。曙光重組黃海之后，新公司共有員工3?021人，對(duì)比國內(nèi)外客車行業(yè)情況，黃海的富余人員約有1?000人左右，嚴(yán)重影響了勞動(dòng)效率，加大了生產(chǎn)成本。曙光集團(tuán)經(jīng)過精心運(yùn)作，完成了黃海國企時(shí)期無法完成的事，平穩(wěn)減員618人，無1人上訪，在國企無力支付改革成本的情況下，為了黃海的發(fā)展，曙光集團(tuán)出資8?279萬元，其中1?070萬元用于支付黃海長期拖欠職工的住房公積金，1?325萬元用于精簡618名員工的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

第三是轉(zhuǎn)變了觀念，創(chuàng)新了機(jī)制，讓黃海從社會(huì)的包袱變成財(cái)富。黃海作為老國企，如不轉(zhuǎn)機(jī)轉(zhuǎn)制，轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，很難真正振興。曙光集團(tuán)作為一家民營企業(yè)，經(jīng)歷了20年市場競爭的摸爬滾打，與國企傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)相比，具有天然的市場經(jīng)濟(jì)特征和靈活的經(jīng)營機(jī)制。重組黃海后，根據(jù)曙光集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)，按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求對(duì)合資公司的管理模式和經(jīng)營機(jī)制進(jìn)行了改革，并通過定崗定編、分配制度調(diào)整等切實(shí)有效的辦法徹底轉(zhuǎn)變了黃海員工國企時(shí)期的思想觀念，讓黃海這個(gè)瀕臨破產(chǎn)的社會(huì)包袱變成了一架為社會(huì)造福的機(jī)器。2003年，黃海共上繳稅金4?000多萬元，今年預(yù)計(jì)可上繳稅金7?000多萬元。

第四是從制度上杜絕腐敗現(xiàn)象。曙光重組黃海后，遇到了三件事情：一是黃海曾有個(gè)別老領(lǐng)導(dǎo)利用配套關(guān)系轉(zhuǎn)移貨款或抵頂債務(wù)；二是僅鐵屑等邊角余料處理，每年流失幾十上百萬；三是原黃海物資處有兩三個(gè)人，長年不上班，工資少一分也不行。對(duì)曙光來說，這三件事都是不可思議的?？梢姡捎谥贫嚷┒?，國有企業(yè)養(yǎng)肥了多少耗子。重組后，我們強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，堵住了貨款的不正常轉(zhuǎn)移，將邊角余料交由公司統(tǒng)一處理，堅(jiān)決減掉閑崗，從制度上根除滋生腐敗的土壤。

文化融合的重要

案例中，文化融合被李進(jìn)巔當(dāng)成重點(diǎn)。他上任后，以曙光文化為主，融合進(jìn)黃海有價(jià)值的文化因子，形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，只保留了一張報(bào)紙。

民企在參與國企改造的過程中，雙方的文化融合具有怎樣的重要性？我們?cè)诓①徠髽I(yè)的時(shí)候關(guān)注這樣幾個(gè)方面，首先關(guān)注政府政策，其次關(guān)注財(cái)務(wù)面，第三是組建模式，第四就是企業(yè)文化，這四個(gè)方面應(yīng)該統(tǒng)籌考慮。

并購方與被并購方在磨合過程中，一開始由于產(chǎn)權(quán)劃分帶來的新鮮感，可能更多關(guān)注的是經(jīng)濟(jì)利益方面；但運(yùn)行一段時(shí)間之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，僅僅通過股權(quán)和經(jīng)濟(jì)利益劃分還不能保證企業(yè)的健康有序運(yùn)作，必須要通盤考慮包括企業(yè)文化在內(nèi)的各種要素。軟性的東西有很大的力量，它制約著硬性的東西。雙方的資產(chǎn)都比較優(yōu)良，整合之后各方都得利，僅僅因?yàn)橐粋€(gè)文化的問題，就可能把這個(gè)企業(yè)葬送了，甚至因此拖累母體，拖垮投資方。

雙方的企業(yè)文化是在不同背景、不同環(huán)境之下，由不同的人締造的，談到融合，恐怕不是一件容易的事情。民營企業(yè)的文化發(fā)展一般是由它的企業(yè)家群體來主導(dǎo)，別人很難插手；國有企業(yè)的企業(yè)文化則由行業(yè)主管機(jī)構(gòu)加上企業(yè)家群體來主導(dǎo)，這其中可能是五五開。當(dāng)民企并購國企，問題就出來了，一個(gè)是大家的思維定勢不同；另外一個(gè)是在隊(duì)伍上要把兩股人往一塊合，親兄弟倆還打架呢，何況兩個(gè)企業(yè)？比方說，國有企業(yè)的職工就可能不接受這種變化，“我是一個(gè)國有企業(yè)，賣給個(gè)體戶了，不一定什么時(shí)候，他就把我給賣了、抵押貸款了，到時(shí)候怎么辦？”這是一個(gè)觀念要更新的問題。再有，在國有企業(yè)里吃慣了大鍋飯，在民營企業(yè)里肯定不讓人混。而長期混日子的人愿意糊涂著，不愿意接受現(xiàn)代化的管理。這就是兩種文化的差別，一種是“刨食”文化，在民企里，后腦勺要長眼睛，要去掙錢；另一種是“等食”文化，開不開“源”無所謂，“流”要大一點(diǎn)。當(dāng)兩個(gè)企業(yè)、兩種文化狹路相逢，融合與創(chuàng)新是唯一的出路。

心態(tài)調(diào)整的關(guān)鍵

在民企與國企的文化融合過程當(dāng)中，最容易出現(xiàn)什么問題？應(yīng)當(dāng)如何解決？

對(duì)被并購方來說，是身份帶來的心態(tài)調(diào)整不過來，職工倒好辦一些，“誰給我開工資，我就給誰干唄”。但對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)心態(tài)很難調(diào)整。國企在企業(yè)管理上相對(duì)還是比較規(guī)范的，管理經(jīng)驗(yàn)也比較豐富，人員素質(zhì)也比較高，但是多少年的所謂“主人翁精神”把大家給害了，“本來想聘個(gè)師爺，結(jié)果來了個(gè)老爺”，調(diào)整起來比較困難。在民企并購國企的過程當(dāng)中，因地域、行業(yè)不同以及企業(yè)自身素質(zhì)的不同，會(huì)出現(xiàn)各種不同的情況。有些國有企業(yè)，像人一樣，體質(zhì)比較好，不被并購，也能活得不錯(cuò)，但可能是考慮地區(qū)的資源整合，或者由于其他什么原因，它被民營企業(yè)并購了，這會(huì)兒的心態(tài)肯定不好。表現(xiàn)出來，一個(gè)是搶位置，一個(gè)是搶發(fā)言權(quán)?！白寕€(gè)體戶來管我，憑什么？我是這個(gè)企業(yè)的老職工了，民營企業(yè)來了，你說你新，你能比我新到哪里去？”企業(yè)的高層管理者此時(shí)會(huì)面臨很多的困惑，感到很棘手：如果強(qiáng)勢進(jìn)入，會(huì)造成很大的反彈，比如上訪、怠工、圍攻辦公室等等，但是如果采取弱勢，“馬善被人騎”，會(huì)被人認(rèn)為你好欺負(fù)。

所以，在股權(quán)分配、利益分配解決完了之后，民企應(yīng)當(dāng)強(qiáng)勢進(jìn)入，認(rèn)同我的價(jià)值觀，服從我的文化約束，你就留下來，不認(rèn)同我的價(jià)值觀，不服從我的文化約束，你就離開?！叭吮竟芾怼钡睦砟罘浅：?，非常符合時(shí)代要求，但是要把握一個(gè)度，包括在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)調(diào)尊重、溝通，不要強(qiáng)調(diào)得太過。你是經(jīng)過比較才加入到這個(gè)企業(yè)中來的，不是沒有選擇，而在一個(gè)企業(yè)中，最基本的關(guān)系是雇傭關(guān)系，“食君之祿，忠君之事”，如果沒有打工者心態(tài)，你就應(yīng)該走人了。當(dāng)然，這就會(huì)面臨一個(gè)陣痛，包括核心人員、骨干隊(duì)伍的流失，不過，有些代價(jià)是不得不付出的。

但是，“強(qiáng)勢”也需要恰到好處，不能說“我是一個(gè)征服者，一切要聽我的，以前的全部作廢”，把國企原有的企業(yè)文化一刀割斷，這種征服者心態(tài)是萬萬要不得的。也就是說，并購方也有個(gè)心態(tài)調(diào)整問題，即便老板沒有問題，派駐的人員也很可能會(huì)有問題。如果并購方出現(xiàn)了征服者心態(tài)，它就要重新評(píng)價(jià)和審視自己的文化，包括對(duì)派駐人員的素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)，不同的人辦同一件事情，結(jié)果可能大相徑庭。一般來講，民營企業(yè)如果有好的企業(yè)文化，本身就不應(yīng)當(dāng)出現(xiàn)這種情況，如果它秉承的是一種不好的文化，而客觀情況又是由它去并購，那么就別用一個(gè)模子卡，從一開始就去再造一種文化。從最根本的來說，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有自己的文化個(gè)性。但再造一種文化的難度非常大，不是工作難度大，而是對(duì)并購方的管理水平、人員素質(zhì)的要求都非常高。

文化融合是“兩好趕一好”，是雙方的問題。更關(guān)鍵的是第三方力量的介入程度，當(dāng)?shù)卣騻€(gè)別領(lǐng)導(dǎo)的介入會(huì)帶來方向的不確定性，節(jié)外生枝，增加了文化融合的難度。這種情況經(jīng)常會(huì)發(fā)生，但在企業(yè)文化領(lǐng)域無法解決。

[責(zé)任編輯 崔小花]