現(xiàn)代工程項目的成本計劃

邱五龍

摘要：建筑工程項目施工管理是建筑施工企業(yè)根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)內(nèi)外條件，按照現(xiàn)代企業(yè)運行規(guī)律，通過生產(chǎn)諸要素的優(yōu)化配置和動態(tài)管理，以實現(xiàn)工程項目的合同目標、工程經(jīng)濟效益和社會效益。本文通過分析建筑工程項目施工管理中存在的問題，闡述了項目施工管理創(chuàng)新的必然性，提出了創(chuàng)新的原則和方案。

關(guān)鍵詞：成本控制 建筑工程 項目管理

0 引言

隨著我國建設(shè)事業(yè)的迅速發(fā)展，目前上海的建筑市場競爭激烈，對現(xiàn)在的建筑企業(yè)來說，企業(yè)間競爭將逐漸由產(chǎn)品質(zhì)量競爭過渡到價格競爭。加強項目成本核算，減少不必要的支出，增加企業(yè)的效益，將成為大多數(shù)企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略。

1 工程項目成本管理的意義

建筑工程項目管理是一個復(fù)雜的過程，施工企業(yè)如何以建筑工程項目管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證進度，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，這是事關(guān)建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。尤其在我國加入WTO后，建筑市場全面開放，市場競爭更加激烈，所以建筑施工企業(yè)只有對工程項目在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴格控制工程成本，爭取降低工程成本，才能使建筑施工企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。工程項目成本管理中存在的主要問題沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟損失10多萬元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負責(zé)人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了10多萬元的支出，此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

2 確定計劃成本

計劃成本的確定要從兩個方面考慮，一是按預(yù)算成本，二是按可能支出。在按預(yù)算成本確定計劃成本前，一定要先計算稅金、利潤、概預(yù)算定編費和定額測定費夠不夠繳納，如果向業(yè)主收取的此四項費用超出應(yīng)向稅務(wù)局、公司和有關(guān)部門繳納的數(shù)額，超出部分可作為暫實現(xiàn)的收入；如果可取的此四項費用小于應(yīng)向稅務(wù)局、公司和有關(guān)部門繳納的數(shù)額，差額部分從直接費或間接費中彌補。按預(yù)算成本確定計劃成本，主要的一點是把不可控費用剔除，然后按照各成本項目的預(yù)算成本折算成各成本項目的計劃成本。在按預(yù)算成本確定了初步的計劃成本后，還須按預(yù)算工程量、材料用量、機械設(shè)備需用量和實際人工單價、材料采購價、機械設(shè)備使用、租賃單價等因素確定可能支出的計劃成本。人工費支出計劃成本，要根據(jù)預(yù)算總工日數(shù)、內(nèi)部職工平均實際工日工資計算，還可以按照分部分項的工程量和單項工程人工費單價計算人工費支出的計劃成本。材料費支出計劃成本，可根據(jù)預(yù)算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算，分兩個方面進行，一是價差，即根據(jù)材料預(yù)算價和市場采購價的差額計算綜合材料采購降低率，然后乘以預(yù)算材料費即可，也可以幾種用量大的主要材料的材料采購降低率代替綜合材料采購降低率，計算材料價差的計劃降低額；二是量差，即根據(jù)以往的經(jīng)驗、采用的工藝、方法先推算出可節(jié)約的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可計算出主要材料量差的計劃降低額。機械使用費支出計劃成本的測算，分為兩部分，一部分是使用自有機械的折舊大修費、經(jīng)常修理費、操作人員的工資及獎金、燃油及電費等，根據(jù)使用臺數(shù)、有關(guān)資料及經(jīng)驗測算；另一部分是使用租賃機械，根據(jù)需要租賃臺數(shù)及租賃單價分類計算。按預(yù)算成本確定的計劃成本和按可能支出確定的計劃成本對照比較，互相修正，如各成本子項數(shù)額不相接近時，要調(diào)整計劃成本數(shù)額，即如按預(yù)算成本確定的計劃成本高于按可能支出確定的計劃成本，以按可能支出確定的計劃成本作為最終的計劃成本，其超出額可彌補其他成本子項支出的不足；如按預(yù)算成本確定的計劃成本低于按可能支出確定的計劃成本，要找出原因所在，其差額需從其他成本子項的節(jié)余中彌補，如無法彌補，則從上繳公司的利潤中彌補。這樣則需向公司打報告，申請核減等額的上繳利潤。計劃成本的確定要實事求是，因為市場經(jīng)濟條件下所承攬的工程項目普遍存在壓級壓價現(xiàn)象，要實現(xiàn)項目贏利，只有控制成本，但成本支出不可能是越低越好，因為實現(xiàn)質(zhì)量目標所要求的成本支出有一最低額度，成本控制只能是在一定的額度區(qū)間進行。在計劃成本確定的同時，必須制定降低成本的措施與方法，使成本的降低建立在可能與積極的基礎(chǔ)上。

3 實施成本控制

成本控制包括制度控制、定額或指標控制、合同控制等。

3.1 制度控制指在成本支出過程中，必須執(zhí)行國家、公司的有關(guān)制度，如財經(jīng)制度、工資含量包干制度等。

3.2 定額或指標控制指為了控制項目成本，要求成本支出必須按定額執(zhí)行，沒有定額的，要根據(jù)同類工程耗用情況，結(jié)合本工程的具體情況和節(jié)約要求，制定各項指標，據(jù)以執(zhí)行。如材料用量的控制，應(yīng)以消耗定額為依據(jù)，實行限額領(lǐng)料，沒有消耗定額的材料，要制定領(lǐng)用材料指標。材料購置實際單價超過預(yù)算單價，可能的話，要報經(jīng)營部門找業(yè)主簽證或直接找業(yè)主簽證，以便在合同外另結(jié)算工程款。

3.3 合同控制即項目部為了達到降低成本的目的，根據(jù)已確定各成本子項的計劃成本，與各專業(yè)管理人員、施工隊長等簽訂成本承包合同，即按照費用歸口管理的要求，確立各部門、各有關(guān)人員的成本管理責(zé)任制。

4 成本控制的關(guān)鍵

4.1 核算口徑一致。預(yù)算成本、計劃成本和實際成本的核算范圍、項目設(shè)置和計算口徑，不僅應(yīng)與財經(jīng)制度規(guī)定、施工圖預(yù)算、施工預(yù)算一致，而且應(yīng)相互一致。每一工程開工前，統(tǒng)一確定工程項目目錄，據(jù)此確定成本核算對象，成本核算對象確定后，各種原始資料的記錄、核算、上報口徑統(tǒng)一、明晰，預(yù)算成本、計劃成本和實際成本才有相互對比、考核、分析的基礎(chǔ)。

4.2 最終目標明確。工程項目成本控制的基本任務(wù)是：執(zhí)行有關(guān)的成本開支范圍、費用開支標準、工程預(yù)算定額等，制定積極的、合理的計劃成本和降低成本的措施，嚴格、準確地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關(guān)資料，并與計劃成本相對比，對項目進行經(jīng)濟責(zé)任承包的考核，以期改善經(jīng)營管理，降低成本，提高經(jīng)濟效益。

5 結(jié)束語

成本控制的一切工作都是為了效益，建筑產(chǎn)品的價格一旦確定，成本便是最終效益的決定因素，只有控制住成本，利潤空間才能打開。而又因為建筑產(chǎn)品的一次性，其成本控制沒有現(xiàn)成的依據(jù)可尋，更需要因項目而異，因時間而異?？傊?，開發(fā)單位的預(yù)算合同人員要做到統(tǒng)觀全局，對建材市場走向做到心中有數(shù)，對定額做到舉一反三、靈活應(yīng)用，為開發(fā)項目的成本控制鋪平道路，注入實力。

參考文獻:

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[2]唐菁菁.建筑工程施工項目成本管理[M].北京：機械工業(yè)出版社.2003.