經(jīng)理人要學(xué)會(huì)管理自己

彼得·德魯克

自我管理是人事上的革命。對(duì)自身進(jìn)行準(zhǔn)確的定位僅僅是“自己管理自己”的第一步，你還要決定好自己所屬的位置，應(yīng)該做出什么樣的貢獻(xiàn)并維系哪些人際關(guān)系，甚至問(wèn)自己：“我在下半生做什么?”

我屬于哪里

個(gè)人，特別是知識(shí)工作者自己應(yīng)能夠決定他們所屬的位置。然而，大多數(shù)人無(wú)法在職業(yè)生涯的開始階段做出這樣的決定，而且也不應(yīng)做出這樣的決定。他們應(yīng)該先了解自己的優(yōu)勢(shì)，知道自己的做事方式，對(duì)自己的價(jià)值觀有清晰的認(rèn)識(shí)。

此時(shí)，他們可以，也應(yīng)該決定他們所屬的位置。更確切地說(shuō)，他們應(yīng)該能夠決定他們不屬于哪里。如果我們認(rèn)識(shí)到自己在大型企業(yè)里實(shí)際上無(wú)法發(fā)揮作用，那么在有機(jī)會(huì)進(jìn)入大企業(yè)工作時(shí)，應(yīng)該學(xué)會(huì)說(shuō)“不”，如果我們認(rèn)識(shí)到自己不能勝任決策者的角色，在有機(jī)會(huì)成為決策者時(shí)，也應(yīng)該學(xué)會(huì)說(shuō)“不”。

對(duì)自身進(jìn)行準(zhǔn)確的定位后，當(dāng)面臨機(jī)遇、工作機(jī)會(huì)和新的任務(wù)時(shí)，我們也可以說(shuō)：“是的，我愿意接受。但是，我應(yīng)該這樣工作、我們應(yīng)該這樣組織工作、我與你們的關(guān)系應(yīng)該是這樣的。你們希望我在這個(gè)時(shí)限內(nèi)取得這樣的成績(jī)，因?yàn)檫@就是我。”

在職業(yè)生涯中，我們不能“靠計(jì)劃”取得成功。我們需要了解自己的優(yōu)勢(shì)、工作方式和價(jià)值觀，并做好抓住機(jī)會(huì)的準(zhǔn)備。通過(guò)了解我們所屬的位置，普通人，只要努力工作并有能力勝任工作，也能創(chuàng)造出優(yōu)異的成績(jī)。

我能做出什么樣的貢獻(xiàn)

如果問(wèn)“我能做出什么樣的貢獻(xiàn)?”，就意味著要將知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。我們不能問(wèn)：“我想做出什么樣的貢獻(xiàn)?”不能問(wèn)：“組織要我做出什么樣的貢獻(xiàn)?”我們要問(wèn)：“我應(yīng)做出什么樣的貢獻(xiàn)?”

知識(shí)工作者還應(yīng)該追問(wèn)自己：“這種貢獻(xiàn)與我的優(yōu)勢(shì)相稱嗎?這是我想做的事情嗎?”和“我覺(jué)得做出這種貢獻(xiàn)值得嗎?有激勵(lì)作用嗎?”

哈里·杜魯門在成為美國(guó)總統(tǒng)后重新給自己定位的方式是說(shuō)明上述觀點(diǎn)的最好例子。當(dāng)時(shí)，富蘭克林·羅斯福在二戰(zhàn)末期突然與世長(zhǎng)辭。此前，身為副總統(tǒng)的杜魯門關(guān)注的完全是國(guó)內(nèi)問(wèn)題。當(dāng)時(shí)，人們普遍認(rèn)為，隨著戰(zhàn)爭(zhēng)的結(jié)束，和平即將到來(lái)，美國(guó)的全部注意力將幾乎轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)事務(wù)。杜魯門對(duì)外交從來(lái)就不感興趣。在他掌權(quán)后的幾個(gè)星期后出席波茨坦會(huì)議時(shí)，在與邱吉爾和斯大林坐在一起的一個(gè)星期中，他不僅認(rèn)識(shí)到外交是整個(gè)會(huì)議的主題，還發(fā)現(xiàn)自己在外交上完全是個(gè)外行，這令他感到非?？膳隆Ｋ麖牟ù奶够貒?guó)后，立即要求馬歇爾將軍和迫安·艾奇遜擔(dān)任他的老師。在幾個(gè)月內(nèi)，他就成為一個(gè)外交專家，而且締造戰(zhàn)后新格局的不是邱吉爾，也不是斯大林，而是杜魯門，他實(shí)施了遏制共產(chǎn)主義的政策；制訂了挽救了西歐的馬歇爾計(jì)劃，作出了重建日本的決策；最后，呼吁發(fā)展世界經(jīng)濟(jì)。

反觀林登·約翰遜，由于他堅(jiān)持“我想做什么?”，由于他沒(méi)有問(wèn)自己“我應(yīng)做什么樣的貢獻(xiàn)?”，因此他在越南戰(zhàn)爭(zhēng)和國(guó)內(nèi)政策上都一無(wú)所獲。約翰遜的注意力也曾經(jīng)完全放在國(guó)內(nèi)事務(wù)上。在繼任總統(tǒng)后，他也想完成新政(30年代由富蘭克林·羅斯福總統(tǒng)頒布實(shí)行的一系列旨在恢復(fù)經(jīng)濟(jì)、改革社會(huì)的政策)尚未完成的任務(wù)。但他很快認(rèn)識(shí)到他不得不集中精力應(yīng)付越南戰(zhàn)爭(zhēng)，同時(shí)他又不想放棄他想做的事情。在處理越南戰(zhàn)爭(zhēng)和國(guó)內(nèi)事務(wù)上，他分身乏術(shù)，最終竹籃打水一場(chǎng)空。

要決定“我應(yīng)做出什么樣的貢獻(xiàn)?”，我們還要再問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：“在哪些方面，我可以創(chuàng)造出不同凡響的成績(jī)?如何創(chuàng)造?”

在決定“我應(yīng)做出什么樣的貢獻(xiàn)?”時(shí)，我們需要權(quán)衡三個(gè)要素：第一個(gè)問(wèn)題是：“在這種情況下，我們需要做什么?”第二個(gè)問(wèn)題是：“我如何利用我的優(yōu)勢(shì)、我做事的方式、我的價(jià)值觀做出最大的貢獻(xiàn)?我做出這樣的貢獻(xiàn)的目的是什么?”最后一個(gè)問(wèn)題是：“要產(chǎn)生不同凡響的影響，我需要取得什么樣的成績(jī)?”

然后，這些問(wèn)題使我們得出以下措施和結(jié)論：做什么、從哪里開始、如何開始、要設(shè)定什么樣的目標(biāo)和最后期限。

我怎樣維系人際關(guān)系

大多數(shù)人都需要與其他人合作，而且只有通過(guò)與其他人合作，才能發(fā)揮效率。因此，要自己管理自己，他們需要承擔(dān)維系人際關(guān)系的責(zé)任。

維系人際關(guān)系的責(zé)任有兩層含義。

首先，我們需要接受一個(gè)事實(shí)，即其他人與我們一樣都是獨(dú)立的個(gè)體。因此，我們需要了解與自己共事的人的優(yōu)勢(shì)、做事方式和價(jià)值觀。這個(gè)道理聽起來(lái)誰(shuí)都明白。但是，重視它的人卻非常少。

例如，有些老板需要先看到數(shù)字，如通用汽車公司的艾爾弗雷德·斯隆就是其中之一。他不是財(cái)務(wù)人員，而是一名工程師，同時(shí)具有不同凡響的、捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)的本能；但作為工程師，他養(yǎng)成了首先查看數(shù)字的習(xí)慣。在通用汽車有3名既年輕又能干的管理人員，但由于不了解斯隆的習(xí)慣，因此沒(méi)有機(jī)會(huì)進(jìn)入最高管理層。他們沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，在斯隆有時(shí)間查看數(shù)字之前，寫報(bào)告給他或與他討論都是沒(méi)有意義的。他們進(jìn)入斯隆的辦公室提交報(bào)告后卻沒(méi)有提供數(shù)字，最終失去了斯隆對(duì)他們的信任。

老板不只是組織結(jié)構(gòu)圖上的一個(gè)名稱或“職能”。他們也是人，也有權(quán)利按照他們的方式工作。與他們共事的人有責(zé)任觀察他們，了解他們是如何工作的，并根據(jù)老板實(shí)際采用的方式調(diào)整自己的工作方式。事實(shí)上，這就是“管理”老板的秘訣。同樣的道理也適用于所有與我們共事的人。

要自己管理自己和發(fā)揮出效率，我們要做的第二件事是承擔(dān)溝通的責(zé)任。在人們仔細(xì)思考了他們的優(yōu)勢(shì)是什么、他們?nèi)绾巫鍪?、他們的價(jià)值觀是什么，特別是他們應(yīng)做出什么樣的貢獻(xiàn)后，他們需要問(wèn)：“誰(shuí)需要知道這些答案?在工作中，我依靠誰(shuí)?誰(shuí)又依靠我?”然后，將這些內(nèi)容告訴這些人。

我的下半生如何安排

我們不再指望到我們60歲時(shí)，我們30歲時(shí)就職的公司仍然存在。對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，在40或45年中一直做同一種工作也太漫長(zhǎng)了，他們會(huì)越做越退步、感到厭煩、失去工作的全部樂(lè)趣、“在工作崗位上退休”和成為自己和周圍所有人的負(fù)擔(dān)。一個(gè)全新的挑戰(zhàn)也隨之而來(lái)：即我們?cè)谙掳肷鍪裁?

馬克斯·普朗克和阿爾貝特·愛因斯坦都是現(xiàn)代物理學(xué)巨匠，他們?cè)?0歲以后都不從事重要的科學(xué)研究工作了。普朗克還另外從事過(guò)兩份工作：1918年后，60歲的普朗克曾經(jīng)負(fù)責(zé)重組德國(guó)科學(xué)界；1953年，納粹迫使他退休。1945年，在希特勒倒臺(tái)后，年近90歲的普朗克再次出山重組德國(guó)科學(xué)界。但是，愛因斯坦在40幾歲就退休了，因此也引起了不小的“轟動(dòng)”。

今天，許多有都在談?wù)摴芾砣藛T的“中年危機(jī)”問(wèn)題。在進(jìn)入45歲后，大多數(shù)管理人員都到達(dá)了事業(yè)的巔峰。在做同一種工作20年后，他們已經(jīng)駕輕就熟。但是，很少有人能夠繼續(xù)學(xué)習(xí)，做出更大的貢獻(xiàn)，而且很少有人希望他們所

做的工作給他們帶來(lái)挑戰(zhàn)和滿足感。

要自己管理自己，我們將越來(lái)越需要為自己的下半生做好準(zhǔn)備。我們找到了三個(gè)答案。

第一個(gè)答案是，開始從事第二職業(yè)和做不同的工作(如馬克斯·普朗克的所作所為)。這意味著我們只是從一個(gè)組織換到另一個(gè)組織。

美國(guó)的中層企業(yè)管理人員就是典型的代表。許多人在45或48歲時(shí)換工作，進(jìn)入醫(yī)院、大學(xué)或一些其他非贏利性組織工作。在這個(gè)歲數(shù)上，他們的孩子已經(jīng)長(zhǎng)大成人，而且他們已經(jīng)攢夠了退休金。在許多情況下，他們?nèi)耘f做同樣的工作。例如，在大公司擔(dān)任部門領(lǐng)導(dǎo)的人到中等規(guī)模的醫(yī)院擔(dān)任院長(zhǎng)。但是，越來(lái)越多的人實(shí)際上開始做不同的工作。例如，在美國(guó)新教神學(xué)院學(xué)習(xí)的學(xué)生越來(lái)越多地是45歲的人，而不是25歲的人。他們先是在企業(yè)或政府工作，有些人在醫(yī)藥行業(yè)工作。當(dāng)他們的孩子長(zhǎng)大成人后，他們就當(dāng)了牧師。

我們將看到在第一份工作上做得相當(dāng)成功的人越來(lái)越多地從事第二職業(yè)。這些人都是精明能干的。他們知道如何工作。隨著他們的孩子各奔前程，他們的家變得冷冷清清，因此他們需要社區(qū)，也需要有收入，最重要的是，他們需要挑戰(zhàn)。

“下半生我們做什么”的第二個(gè)答案是發(fā)展并行不悖的事業(yè)。

許多人，特別是在本職工作上做得非常成功的人，仍舊留在他們奮斗了20～25年的崗位上。許多人在主要和領(lǐng)薪水的崗位上每周需要工作40～50個(gè)小時(shí)。有些人從忙忙碌碌的專職工作人員轉(zhuǎn)變?yōu)榧媛殕T工或成為顧問(wèn)。但是，他們?yōu)樽约赫业搅艘环菖c本職工作不矛盾的工作，通常是在非贏利性組織中工作，每周常常另外需要工作10個(gè)小時(shí)。例如，他們負(fù)責(zé)管理他們的教會(huì)，或在當(dāng)?shù)氐呐榆娢瘑T會(huì)擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)，管理受迫害婦女避難所，在當(dāng)?shù)氐墓矆D書館擔(dān)任兒童圖書管理員，在學(xué)校教育委員會(huì)擔(dān)任委員……

最后，第三個(gè)答案是“社會(huì)企業(yè)家”。這些人通常在本職工作上做得非常成功，他們有商人、醫(yī)生、顧問(wèn)和大學(xué)教授等，他們熱愛自己的工作，但他們覺(jué)得目前的工作不再具有挑戰(zhàn)性。在許多情況下，他們繼續(xù)做原來(lái)的工作，但在這些工作上花費(fèi)的時(shí)間越來(lái)越少，同時(shí)，他們開始參與另一項(xiàng)活動(dòng)，通常是非贏利性活動(dòng)。

要利用好我們的下半生，我們需要：在我們的下半生到來(lái)之前，提早做好下半生的打算。自我管理將越來(lái)越意味著知識(shí)工作者需要培養(yǎng)和趁早培養(yǎng)出第二個(gè)主要興趣。

選自機(jī)械工業(yè)出版社《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》