集體速贏

馬克·范布倫　托德·薩弗斯通

對于剛上任的新領導來說，成功的關鍵是什么？我們觀察比較了在新領導崗位上做得有聲有色的人和陷入困境的人，試圖找出兩者之間行為模式的差別。

高效的新領導有一個顯著特點——非常關注結果。他們中的大多數(shù)人都設法取得了“速贏”，即上任后不久便對企業(yè)的成功做出了不同以往的顯著貢獻。而陷入困境的新領導，也是一心想取得速贏，但由于方法不當，反而欲速則不達，在追求速贏的路上掉入了以下陷阱。

陷阱一：過分關注細節(jié)。為了快速摘得勝果，新領導往往試圖把新工作的某一部分做得格外漂亮?？墒?，由于他全神貫注于這一目標，結果卻忽略了更廣泛的職責。

陷阱二：不能虛心接受批評。新領導可能會因為先前崗位上的成功而自視甚高，把所有的批評都視為對自己的挑釁，甚至要想方設法打擊報復。缺乏應對批評的能力，意味著這位領導很難彌補自己的弱項，至少是要花更長的時間才能取得進步。

陷阱三：以威服人。新官上任之初，看到自己的才干得到了組織的承認，也確信了自己在組織當中的上升勢頭，春風得意之余，不免對周圍的人表現(xiàn)出一副咄咄逼人之態(tài)。

陷阱四：匆忙下結論。一些希望速贏的領導者，總是一上任就迫不及待地開始實施自己的新方案。他們這樣做讓周圍人覺得，新領導是帶著既定方案而來，其他人無法參與方案的設計。

陷阱五：對下屬管理過細。新領導常犯的一個錯誤是，過多地干預下屬工作，沒有給下屬充分的信任。他們不愿意花時間幫助下屬認清總體目標，同時又擔心下屬的決定和行動會與總體目標不符，結果陷入了主觀臆測和事必躬親的誤區(qū)。

而優(yōu)秀的新領導為什么能避開上述陷阱，成功轉型并取得速贏？

答案在于他們擁有出色的變革管理技能，追求“集體速贏”，而不是“個人速贏”。他們認識到速贏的意義不在于為自己的個人業(yè)績加分，而在于管理團隊的方式。他們在追求速贏的過程中對直接下屬的強項、弱點、動機和抱負有了更深入的了解，掌握了構筑建設性團隊關系的訣竅，也更加清楚自己將來可能面臨的領導力挑戰(zhàn)。作為新領導，他們希望帶來新氣象，但他們同樣深知，在自己履新之際，他們新接手的團隊也需要經歷一個過渡期。因此，他們并不恣意凌駕于別人頭上去證明自己，而是追求那些能給整個團隊增光的成就。

集體速贏，一方面要和其他速贏一樣，為企業(yè)的成功做出可以度量并且有實際意義的貢獻，如促使收入增長、成本降低，或衍生其他業(yè)務；另一方面，要有全體團隊成員實實在在的貢獻。

對于新領導來說，速贏壓力永遠不會消失，也不應該消失。合適的早期成就——集體速贏——會極大地增強新領導的可信度。作為公司而言，不僅應當培養(yǎng)領導者的“崗位能力”，還要培養(yǎng)“轉型能力”，幫助他們順利進入新的領導角色。

編 輯 陳 瑋