如何讓裁員軟著陸

林致君

事實(shí)上，采取什么樣的裁員措施比是否裁員更為重要。

日產(chǎn)裁員、沃爾瑪裁員、摩托羅拉裁員、通用裁員、松下裁員、聯(lián)想裁員……。裁員企業(yè)名單里，添加了一長(zhǎng)串世界知名企業(yè)的名字，而且這名單還在繼續(xù)加長(zhǎng)。中小企業(yè)的裁員也在不斷發(fā)生。管理界有一句名言：“任何人，如果他‘很樂(lè)意裁員，那么他就沒(méi)有資格做企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)；反之，如果他‘不敢裁員，他也不夠格做一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)”。裁員，從寒潮襲來(lái)的2008年開(kāi)始，成了企業(yè)和員工都始終繞不開(kāi)的過(guò)冬流行語(yǔ)。

裁員應(yīng)是最后一步棋

這里要交代一下，就裁員而言，裁員的動(dòng)因一般可分為三種，即經(jīng)濟(jì)性裁員、結(jié)構(gòu)性裁員和優(yōu)化性裁員。其中，經(jīng)濟(jì)性裁員是由于市場(chǎng)因素或者企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)狀況出現(xiàn)嚴(yán)重困難，盈利能力下降，企業(yè)面臨生存和發(fā)展的危機(jī)，為降低運(yùn)營(yíng)成本，企業(yè)被迫采取裁員行為來(lái)緩解經(jīng)濟(jì)壓力。結(jié)構(gòu)性裁員則是由于企業(yè)的業(yè)務(wù)方向、提供的產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生變化而導(dǎo)致內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的重組、分立、撤消引起的集中裁員。而優(yōu)化性裁員是企業(yè)為保持人力資源的質(zhì)量，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果解聘那些業(yè)績(jī)不佳的、不能滿足企業(yè)發(fā)展需要的員工的行為。

三種裁員中，又可根據(jù)企業(yè)的決策行為分為主動(dòng)裁員行為和被動(dòng)裁員行為。由這三種裁員的定義我們可以看出，結(jié)構(gòu)性裁員和優(yōu)化性裁員屬于主動(dòng)裁員行為，經(jīng)濟(jì)性裁員屬于被動(dòng)裁員行為。在這里我們著重要探討的是被動(dòng)型裁員。

對(duì)于企業(yè)而言，裁員可以在短時(shí)間內(nèi)降低企業(yè)的人工費(fèi)用和經(jīng)營(yíng)成本，為企業(yè)渡過(guò)難關(guān)、贏得重生提供機(jī)會(huì)。就這個(gè)經(jīng)濟(jì)冬天而言，裁員確實(shí)是削減成本的一柄利斧。幾年前伊士曼柯達(dá)公司(EaStmanK0dak)宣布裁減1萬(wàn)名員工，使每年的工資成本降低4億美元，結(jié)果在隨后的短短幾天時(shí)間里，股價(jià)大幅飆升，市值迅速增加了20億美元?；仡欉^(guò)去10年，類似的例子可謂不勝枚舉。

然而，裁員也不可避免地給企業(yè)帶來(lái)許多負(fù)面影響。首先是顯性成本的損失和支出，包括遣散費(fèi)以及有可能產(chǎn)生的訴訟費(fèi)用等。其次是一些隱性成本的損失，包括已支出的被裁減人員的招聘、培訓(xùn)費(fèi)用以及有經(jīng)驗(yàn)的人力資源的流失等。此外，裁員會(huì)使員工對(duì)企業(yè)的信任感降低，造成員工士氣低落，從而導(dǎo)致生產(chǎn)效率的降低和顧客滿意度的下降。

與招聘、培訓(xùn)、分配、評(píng)估等人力資源管理環(huán)節(jié)相比，企業(yè)的經(jīng)理人員往往更容易忽視裁員問(wèn)題。如果裁員采取的舉措不適當(dāng)，裁員所帶來(lái)的負(fù)面影響比我們通常所認(rèn)為的還要大。

裁員會(huì)疏遠(yuǎn)經(jīng)理人員與仍然留在企業(yè)的員工之間的關(guān)系，從而影響到企業(yè)的土氣；負(fù)氣而走的員工散布對(duì)公司發(fā)展不利的言談；會(huì)影響到企業(yè)在未來(lái)對(duì)理想員工的招聘；更讓人不易察覺(jué)，而且經(jīng)常會(huì)發(fā)生的現(xiàn)象是，往往想裁掉的“無(wú)能之輩”留了下來(lái)，而那些公司真正需要的希望保留的員工在裁員開(kāi)始之前就主動(dòng)辭職另謀高就了。

有統(tǒng)計(jì)表明，企業(yè)得罪了一位顧客就會(huì)失去十五位潛在客戶。同樣的道理，如果企業(yè)有了一次不適當(dāng)?shù)牟脝T，也可能會(huì)間接失去若干名合適的員工。裁員之道，不可不慎，尤其是國(guó)內(nèi)的企業(yè)裁員的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)不足，很容易引發(fā)諸多后遺癥，因而對(duì)于裁員，應(yīng)該是企業(yè)在其他方法手段仍然無(wú)法脫困的情況下不得已的最后一步棋。

從“企業(yè)需要誰(shuí)”的角度確定裁員標(biāo)準(zhǔn)

在諸多裁員實(shí)踐中，如何確定合理的裁員標(biāo)準(zhǔn)并且開(kāi)誠(chéng)布公地與員工溝通對(duì)于最大限度的減小裁員的負(fù)面影響有著舉足輕重的作用。

目前，除非是戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型造成的整個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)裁減等情況，多數(shù)公司在確定裁員名單時(shí)的關(guān)注點(diǎn)是找出那些公司不想保留、希望裁減的員工。因此，這項(xiàng)工作變成了要求各級(jí)經(jīng)理尋找“最差員工”的苦差，不敢妄下判斷的經(jīng)理只能依靠已有的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)行排序，而沒(méi)有考核歷史數(shù)據(jù)的經(jīng)理在無(wú)奈之下甚至?xí)M織所有人背靠背打分來(lái)確定。后者顯然有失合理，但前者也有可能出現(xiàn)較大偏差，主要原因有二：

其一：績(jī)效考核結(jié)果本身可能不盡合理

以績(jī)效考核結(jié)果作為裁員的唯一標(biāo)準(zhǔn)，則對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的公平、合理和有效性提出了很高的要求。但大部分國(guó)內(nèi)公司在績(jī)效管理和考核方面目前仍然處于摸索和改進(jìn)的階段，很難拿出令人信服的歷史數(shù)據(jù)。

退一步說(shuō)，即便是在績(jī)效管理方面卓有成效的公司，由于績(jī)效管理體系和裁員的出發(fā)點(diǎn)和目的不同，前者的結(jié)果并不必然可以被后者所用。因?yàn)樵诳?jī)效管理體系設(shè)計(jì)中，如果過(guò)分考慮要將員工按照表現(xiàn)排序并進(jìn)行“優(yōu)勝劣汰”，則容易在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)選擇環(huán)節(jié)偏離了正確方向(例如：過(guò)于強(qiáng)求指標(biāo)的可量化性、橫向／縱向可比性等，而忽略了與公司戰(zhàn)略密切相關(guān)但相對(duì)不好衡量的指標(biāo))，因此，在績(jī)效管理方面做得好的公司，通常更看重的是績(jī)效溝通和改進(jìn)的過(guò)程，而不是結(jié)果，因此其結(jié)果的可用性也相對(duì)降低。

其二：績(jī)效考核結(jié)果不能全面反映員工價(jià)值

公司是否聘用一名員工歸根到底是根據(jù)該名員工可為公司帶來(lái)的價(jià)值決定的，裁減一名員工也是因?yàn)樗o公司帶來(lái)的價(jià)值預(yù)期相對(duì)較小。但是員工以前年度的業(yè)績(jī)表現(xiàn)與他未來(lái)對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小之間不能劃上等號(hào)。也就是說(shuō)，某員工上年度業(yè)績(jī)表現(xiàn)好，并不一定說(shuō)明他的能力好，更不意味著他可以適應(yīng)未來(lái)的公司戰(zhàn)略和文化并能對(duì)之產(chǎn)生貢獻(xiàn)。

那么怎樣才能確定相對(duì)全面且合理的裁員標(biāo)準(zhǔn)呢?首先我們必須明白一點(diǎn)：裁員應(yīng)是企業(yè)有效的策略性收縮手段，是為未來(lái)戰(zhàn)略反攻和戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)的，收縮并不是指企業(yè)的全面萎縮，而是有策略、有重點(diǎn)、有選擇地收縮。因此我們不妨換一個(gè)角度來(lái)看。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，做出裁減或留用的決定是為了更好地發(fā)揮人力資源的最大效用，包括發(fā)揮員工個(gè)人的最大價(jià)值和整個(gè)人員隊(duì)伍的整合效應(yīng)。因此，我們可以把關(guān)注點(diǎn)從原來(lái)的“要裁掉什么人”轉(zhuǎn)移到“未來(lái)需要什么樣的人才隊(duì)伍”上來(lái)，確定什么樣的人員是我們要保留的。

那么企業(yè)根據(jù)公司現(xiàn)有狀況及發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行策略性收縮時(shí)，在收縮對(duì)象的選擇方面需要從以下三個(gè)方面來(lái)思考。

首先，企業(yè)要根據(jù)當(dāng)前形勢(shì)分析企業(yè)業(yè)務(wù)線路，重新審視和確定公司的戰(zhàn)略定位。企業(yè)因金融危機(jī)而收縮，應(yīng)以“成熟業(yè)務(wù)高于發(fā)展業(yè)務(wù)，發(fā)展業(yè)務(wù)高于新興業(yè)務(wù)”為依據(jù)，保持成熟業(yè)務(wù)的穩(wěn)步發(fā)展，控制發(fā)展業(yè)務(wù)的投入，謹(jǐn)慎對(duì)待新興業(yè)務(wù)。相應(yīng)地，在確定裁員和降薪的對(duì)象與比例時(shí)也應(yīng)以此思路為依據(jù)。

其次，企業(yè)要根據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈中的價(jià)值貢獻(xiàn)對(duì)各部門重新進(jìn)行價(jià)值評(píng)估。按照價(jià)值貢獻(xiàn)，企業(yè)的部門分為直接增值部門和間接增值部門。根據(jù)“Jk原則”，20％的直接增值部門的人員創(chuàng)造了企業(yè)80％的價(jià)值增值。所以，當(dāng)企業(yè)不得不選擇裁員時(shí)，應(yīng)首先考慮裁減間接增值職能部門的輔助人員，切忌對(duì)市場(chǎng)端和產(chǎn)品端的部門和人員不分輕重緩急地進(jìn)行大面積裁減。

第三，裁員和降薪要解決的核心問(wèn)題是支付能力不足，因此，企業(yè)要通過(guò)嚴(yán)格的全面預(yù)算管理來(lái)控制

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在詳細(xì)分析企業(yè)自身的人力成本構(gòu)成之后，可以對(duì)成本占比大而價(jià)值增值不高的崗位率先進(jìn)行裁減。

當(dāng)裁員的原則性確定后，接下來(lái)就是在確定要裁員的版塊決定具體人員的去留?？梢詮娜齻€(gè)角度來(lái)判斷：業(yè)績(jī)、能力和人員差異性。

角度一：?jiǎn)T工以往的業(yè)績(jī)表現(xiàn)

雖然上文提到了員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)作為裁員的唯一標(biāo)準(zhǔn)有不妥之處，但考核結(jié)果仍然不失為考量員工的一個(gè)重要角度，特別是在系統(tǒng)化地開(kāi)展績(jī)效考核工作的公司。在運(yùn)用以往的績(jī)效考核結(jié)果來(lái)判斷該員工未來(lái)可能的績(jī)效表現(xiàn)時(shí)，需要重點(diǎn)關(guān)注兩點(diǎn)：

(1)績(jī)效表現(xiàn)的穩(wěn)定性。那些時(shí)高時(shí)低的考核分值很可能是受了偶然因素的較大影響，或者說(shuō)明該員工的工作狀態(tài)不夠穩(wěn)定。因此，在有條件的情況下，盡最參考多年或多期的績(jī)效評(píng)估結(jié)果。

(2)對(duì)績(jī)效目標(biāo)和行動(dòng)方案的執(zhí)行力度。高績(jī)效員工的顯著特點(diǎn)是能夠根據(jù)確定的業(yè)績(jī)目標(biāo)提出合理的行動(dòng)方案，嚴(yán)格執(zhí)行和上級(jí)充分溝通的方案，并且根據(jù)實(shí)際情況確定行動(dòng)方案調(diào)整的必要性，如果需要調(diào)整，則與上級(jí)開(kāi)展新一輪計(jì)劃、執(zhí)行、審查的循環(huán)。因此，經(jīng)理在評(píng)估下級(jí)員工是否高績(jī)效員工，更應(yīng)該關(guān)注他／她對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行力度和及時(shí)糾正偏差的反應(yīng)速度，具體可以從考核期間的定期績(jī)效面談紀(jì)錄中獲得相關(guān)信息。換句話說(shuō)，就是更加注重員工在過(guò)程中的動(dòng)態(tài)表現(xiàn)，而非作為最終結(jié)果的數(shù)字。

角度二：?jiǎn)T工能力和未來(lái)業(yè)務(wù)需求的匹配

在人力資本對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越重要的市場(chǎng)環(huán)境下，建立一支與業(yè)務(wù)發(fā)展所需能力相匹配的人才隊(duì)伍顯得尤為重要。簡(jiǎn)言之，就是根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需求確定對(duì)人才隊(duì)伍的總體能力需求，然后識(shí)別具備或者接近具備這樣能力的人員。

角度三：保持未來(lái)人員隊(duì)伍的差異化

人力資源效用最大化最終講究的是員工隊(duì)伍整體創(chuàng)造的效益，因此在制定裁員名單時(shí)應(yīng)該適當(dāng)關(guān)注保留下來(lái)的員工隊(duì)伍是否還有足夠的多樣化來(lái)保證整體隊(duì)伍的活躍和高效。

作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，在確定未來(lái)人員構(gòu)成時(shí)，除了要設(shè)法保留(具備A角卓越才華、富有沖勁但卻更容易流失或走人極端)，也需要保留相當(dāng)比例的B角(能力稍欠缺但忠誠(chéng)度高)來(lái)保持隊(duì)伍的穩(wěn)定、忠誠(chéng)和持續(xù)性，形成一種彼此制衡、相互促進(jìn)的動(dòng)態(tài)平衡。在大規(guī)模裁員時(shí)，如果團(tuán)隊(duì)中只保留了優(yōu)秀的A角，可以想象，在未來(lái)的日子里，團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力會(huì)因內(nèi)耗而大大削弱，最終會(huì)成為短期內(nèi)可能有不錯(cuò)表現(xiàn)、但長(zhǎng)期來(lái)看極不穩(wěn)定的一支隊(duì)伍。

裁員別忘了安定民心

正如前文所言，裁員雖可能為公司節(jié)省費(fèi)用，并有可能讓公司提高業(yè)績(jī)。但負(fù)面影響也不容小視。因而采取什么樣的裁員措施比是否裁員降薪更為重要。

在安置被裁員工方面，企業(yè)要做好以下三方面工作。首先，企業(yè)在做出裁員決定后，應(yīng)提前一定時(shí)間通知被裁對(duì)象，這會(huì)讓員工在心理上有一個(gè)適應(yīng)過(guò)程。為了使被裁員工帶著自尊離開(kāi)公司，經(jīng)理人員在與被裁人員的談話中應(yīng)該把握好以下幾個(gè)原則。選擇正確的時(shí)間：向員工宣布裁員決定的時(shí)間要選擇在一天和一周的開(kāi)始，最糟糕的時(shí)間是在周末和假期開(kāi)始之前。在宣布對(duì)某員工的解雇決定之前就應(yīng)該準(zhǔn)備好所有的文件。工資，包括其他方面的收入以及員工還沒(méi)享受過(guò)的假期，這些都應(yīng)該及時(shí)處理好。這不僅僅體現(xiàn)了良好的公司制度，而且也涉及到法律問(wèn)題。其次，企業(yè)應(yīng)幫助被裁員工做一些就業(yè)指導(dǎo)，對(duì)其未來(lái)工作方向提出建議，甚至直接推薦其到其他企業(yè)工作，這體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)員工的一種責(zé)任。第三，企業(yè)可以與被裁員工保持不間斷的聯(lián)絡(luò)，在企業(yè)狀況好轉(zhuǎn)的第一時(shí)間，向其表達(dá)重新吸納他為公司員工的愿望。

而在安定人心方面，還有一點(diǎn)要特別關(guān)注，那就是要關(guān)注留下來(lái)的員工。裁員后經(jīng)理們常常忽略自己的感受及仍留在公司的雇員的感受。解雇會(huì)帶來(lái)精神的創(chuàng)傷，要讓留下來(lái)的員工知道一切都正常。這一步很容易被忽略，可如果忽略了這步，有可能會(huì)破壞公司的組織結(jié)構(gòu)。而一些舉措可能對(duì)安撫留下的員工有作用。例如為留下來(lái)的員工組織“閑談會(huì)”，鼓勵(lì)他們交流想法，并懇請(qǐng)他們提問(wèn)，探討同事非走不可的原因。它不僅能幫助員工理解人事體制的安排運(yùn)作情況，還能幫助企業(yè)管理者自己從悲傷情緒中走出來(lái)。