基于資源價值的戰(zhàn)略管理（上）

肖　勇　郭躍進(jìn)

中國企業(yè)需要實施基于資源價值的戰(zhàn)略管理，這是中國企業(yè)突破戰(zhàn)略困惑的有效路徑。

中國企業(yè)的戰(zhàn)略之惑

某專業(yè)機(jī)構(gòu)對中國企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀進(jìn)行了專項調(diào)研。共發(fā)出280份問卷，回收有效問卷為75份，從調(diào)研結(jié)果來看，其中兩項結(jié)果令人出乎意外：

其一、戰(zhàn)略規(guī)劃的“短時窗”特征突出、趨勢明顯。70.7％的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的時間窗在5年以下，5至10年的為21.3％，而10年以上的僅占4％，另有4％無確定的期限。

其二、戰(zhàn)略制定品質(zhì)與執(zhí)行效果成負(fù)相關(guān)關(guān)系。在參與調(diào)查的企業(yè)中，有近70％的企業(yè)有比較清晰的愿景，超過50％的企業(yè)為達(dá)到愿景目標(biāo)而制定了比較清晰、明確戰(zhàn)略，但是只有約18％的企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略得到了比較有效的執(zhí)行。在擁有比較清晰、明確戰(zhàn)略的企業(yè)中，僅有四分之一比較有效地執(zhí)行了既定戰(zhàn)略。而且，隨著戰(zhàn)略品質(zhì)的上升，執(zhí)行有效性與戰(zhàn)略的落差也在逐漸加大。在戰(zhàn)略基本清晰明確的企業(yè)中，有46％的戰(zhàn)略執(zhí)行效果未能達(dá)到相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃水平。這一比例在戰(zhàn)略比較清晰明確的企業(yè)為80％，在戰(zhàn)略非常清晰明確的企業(yè)達(dá)到了89％。

較短的規(guī)劃時窗可能會導(dǎo)致企業(yè)的運營缺乏連貫性，資源的投入缺乏持續(xù)性，不利于長期競爭優(yōu)勢的建立，而戰(zhàn)略制定品質(zhì)與執(zhí)行效果成負(fù)相關(guān)關(guān)系，則著實讓人百思不得其解。

另外，從宏觀經(jīng)濟(jì)的角度來看，盡管中國近幾年的GDP在不斷高速增長，但是中國企業(yè)的國際競爭力地位卻差強(qiáng)人意。早在2001年3月15日第九屆全國人民代表大會第四次會議批準(zhǔn)通過的《國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展第十個五年計劃綱要》中，關(guān)乎產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是一個重要內(nèi)容?！毒V要》指出產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，應(yīng)該按照專業(yè)化分工協(xié)作和規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，依靠優(yōu)勝劣汰的市場機(jī)制和宏觀調(diào)控，形成產(chǎn)業(yè)內(nèi)適度集中、企業(yè)間充分競爭、大企業(yè)為主導(dǎo)、大中小企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的格局。通過上市、兼并、聯(lián)合、重組等形式，形成一批擁有著名品牌和自主知識產(chǎn)權(quán)、主業(yè)突出、核心能力強(qiáng)的大公司和企業(yè)集團(tuán)，提高產(chǎn)業(yè)集中度和產(chǎn)品開發(fā)能力。實行鼓勵中小企業(yè)發(fā)展的政策，完善中小企業(yè)服務(wù)體系，促進(jìn)中小企業(yè)向“專、精、特、新”的方向發(fā)展，提高與大企業(yè)的配套能力。

可是當(dāng)我們來盤點八年來我國產(chǎn)業(yè)組織調(diào)整的成果，卻不禁讓人心情沉重：

從品牌角度看，中國品牌發(fā)展還處于起步階段，知名品牌數(shù)量少，品牌生命周期短，自主創(chuàng)新能力弱。2005年世界品牌500強(qiáng)中，中國僅有海爾、聯(lián)想、CCTV和長虹四個品牌入選。我國每年即使新增上萬個品牌。但能夠生存發(fā)展并形成較大影響力的品牌并不多，品牌的生命力平均不足兩年；商務(wù)部副部長姜增偉2006年06月11日在北京說，目前，我國各類進(jìn)出口企業(yè)中擁有自有商標(biāo)的不到20％，全國自有品牌出口額在出口總額中的比重不足10％。

從企業(yè)平均壽命角度看，據(jù)統(tǒng)計，世界500強(qiáng)的平均壽命是40年至42年，1000強(qiáng)的平均壽命是30年，發(fā)達(dá)國家企業(yè)平均壽命約為5—8年。而在中國，集團(tuán)公司的平均壽命7至8年(有資料表明，在中關(guān)村注冊的企業(yè)有6000家，壽命已經(jīng)超過8年的不到3％)，中小企業(yè)平均壽命只有2.9年。由于中國90％以上的企業(yè)是中小企業(yè)，據(jù)此推算，中國企業(yè)的平均壽命約3.5年；

從產(chǎn)業(yè)地位的角度看，國務(wù)院發(fā)展研究中心2006年發(fā)表的一份報告稱，在中國已開放的各產(chǎn)業(yè)中，排名前5位的企業(yè)幾乎都由外資控制；28個主要產(chǎn)業(yè)里，外資在21個產(chǎn)業(yè)中擁有多數(shù)資產(chǎn)控制權(quán)。

西方戰(zhàn)略理論在中國的“水土不服”

針對上述問題，有學(xué)者做了專門的研究，認(rèn)為其癥結(jié)在乎五個方面的差距：

一是市場競爭能力差距。我國一些市場占有率高的企業(yè)，規(guī)?；纬奢^多依賴于政府資源控制，是壟斷的結(jié)果，而非市場競爭淘汰的結(jié)果。中國進(jìn)入500強(qiáng)的企業(yè)幾乎是清一色的壟斷企業(yè)，而世界500強(qiáng)入圍企業(yè)基本是在競爭性行業(yè)。

二是規(guī)模差距。以商業(yè)零售業(yè)為例，我國最大的商業(yè)企業(yè)上海百聯(lián)集團(tuán)2003年銷售額為482.2億元，只相當(dāng)于美國沃爾瑪公司2465.3億美元的2.4％，相當(dāng)于世界500強(qiáng)最后一家商業(yè)企業(yè)英國GUS公司110.5億美元的52.9％。

三是效率差距。中國企業(yè)在經(jīng)營效率上與世界企業(yè)也存在較大差距。這主要表現(xiàn)為資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度慢和盈利能力差。2003年，我國企業(yè)500強(qiáng)中商業(yè)企業(yè)流動資金平均周轉(zhuǎn)速度僅為每年2，4次，而發(fā)達(dá)國家商業(yè)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度最高的每年達(dá)到20多次。

四是管理差距。中國企業(yè)依然面臨著“決策問題”、“文化及執(zhí)行力的問題”、“客戶關(guān)系管理的問題”、“接班人與核心團(tuán)隊建設(shè)問題”等等困擾。

五是無形競爭能力差距。品牌、技術(shù)、信譽(yù)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力作為企業(yè)的無形資產(chǎn)、隱性能力是企業(yè)高水平競爭的基礎(chǔ)，然而我國企業(yè)在這方面的差距相當(dāng)明顯。在世界品牌實驗室“2003年世界最具影響力的100個品牌排名”中，中國只有海爾一家品牌上榜，居第95位。

與其說是五個方面的差距，不如說是中小企業(yè)與大企業(yè)，以及中國企業(yè)與世界級跨國企業(yè)存在全面性的差距，其實并非只是在某一方面或少數(shù)的方面存在短板效應(yīng)。

這種全面性的差距，使得對中國企業(yè)戰(zhàn)略實踐影響最為深遠(yuǎn)、最為普遍接受和付諸實踐的設(shè)計學(xué)派和定位學(xué)派的相關(guān)戰(zhàn)略理論，有所“水土不服”。

究其原因，主要是因為全面性的差距使得中國企業(yè)找不到能有效建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。以定位學(xué)派的理論為例，波特認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心就是要獲取競爭優(yōu)勢，而影響競爭優(yōu)勢的因素有兩個，一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的贏利能力，即產(chǎn)業(yè)的吸引力；二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位。定競爭戰(zhàn)略的基本過程：首先，分析有吸引力的產(chǎn)業(yè)的各種競爭力量，基本分析工具是五種競爭力量模型；然后識別、評價和選擇適合所選定行業(yè)及企業(yè)自身定位的競爭戰(zhàn)略；最后實施所選定的戰(zhàn)略。即便基于波特的SCP分析范式，雖然能夠找到具有吸引力的產(chǎn)業(yè)，但是很難找到在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位；再以設(shè)計學(xué)派的SWOT分析范式為例，設(shè)計學(xué)派的代表人安德魯斯認(rèn)為制定戰(zhàn)略就是圍繞發(fā)展核心能力，在內(nèi)外部進(jìn)行平衡，實現(xiàn)匹配的過程。它是以SWOT分析為基礎(chǔ)，倡導(dǎo)“企業(yè)內(nèi)外匹配”為座右銘的，同樣，中國企業(yè)并不具備優(yōu)勢。中國企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，最大的困惑是，很難找到能說服自己的戰(zhàn)略。

如果說，成功總是屬于少數(shù)企業(yè)的，從這個角度似乎能讓西方傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論自圓其說，但是這恰恰說明了西方傳統(tǒng)理論是為少數(shù)企業(yè)服務(wù)的濃烈的立場性色彩。換言之，它只能幫助少數(shù)的企業(yè)找到明確的方向，卻不能“普渡眾生”，為每個企業(yè)都能找到生存和發(fā)展的理由。

SCP范式哈佛傳統(tǒng)的發(fā)揚者、舉世聞名的競爭戰(zhàn)略大師，哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾·波特教授的曾經(jīng)用不經(jīng)意間印證了上述推論一波特在中央電視臺組

織的活動中回答中國企業(yè)家問題的第一句話“當(dāng)你是很大的公司，當(dāng)你是第一的公司，那你必須做的事情是建立規(guī)模?！边@完全是產(chǎn)業(yè)組織理論中的入門課一—規(guī)模經(jīng)濟(jì)的描述。波特把產(chǎn)業(yè)組織的語言，表述成管理學(xué)的語言，一方面，說明了產(chǎn)業(yè)組織與戰(zhàn)略之間親密的聯(lián)系；另一方面，也反應(yīng)了產(chǎn)業(yè)組織理論的“階級性”，一種理論在不同的立場上，可以提出不同方向的政策和策略主張，以SCP為指導(dǎo)思想制定的產(chǎn)業(yè)組織政策強(qiáng)調(diào)的是控制市場結(jié)構(gòu)，堅決反對壟斷，禁止可能導(dǎo)向壟斷的市場結(jié)構(gòu)和廠商行為，如橫向合并等。而波特在站在企業(yè)的立場上，提出了與之相對立、相矛盾的策略主張。

盡管后來的核心能力理論等，在一定程度上，對前述理論缺陷有所彌補(bǔ)，但總體上也擺脫不了理論的立場性缺陷。譬如。核心能力學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力，所謂的核心競爭力就是“組織中的積累性知識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的知識”。而發(fā)現(xiàn)這樣的獨特的、不可模仿的、稀缺的獨特資源卻只能是事后的后知后覺，恰如蒙哥馬利曾經(jīng)所描述的：“歷史上曾有人嘗試去評估資源，但這仿佛是缺乏目標(biāo)的演習(xí)，找不到方向”，對于資源價值的評估可一直是個難題。

不僅僅是西方的企業(yè)戰(zhàn)略理論、以及與之有著千絲萬縷聯(lián)系的西方的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，都帶有明顯的階級性和立場性。這種立場性和階級性，恰似馬太效應(yīng)的催化劑。這種結(jié)論似乎能解釋中國企業(yè)的戰(zhàn)略困惑之現(xiàn)象，但充其量只是個假設(shè)。而與此同時，我們更要思考，站在弱勢企業(yè)的立場上，應(yīng)該如何來重新認(rèn)識戰(zhàn)略，在弱勢企業(yè)與狼(與相對的強(qiáng)大企業(yè)，尤其是占據(jù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的跨國企業(yè))共舞的經(jīng)濟(jì)環(huán)境界定的基礎(chǔ)上，如何找到能夠有效指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營決策的不二法門。按照彼得·圣吉的系統(tǒng)思考方式，我們要做的不是要站在弱勢企業(yè)的立場上來建立一套方法，而應(yīng)該盡量消除西方企業(yè)戰(zhàn)略理論中的立場性和階級性。

基于資源價值的戰(zhàn)略管理

基于以上的現(xiàn)實與困境，我們認(rèn)為中國企業(yè)應(yīng)該實施基于資源價值的戰(zhàn)略管理。基于資源價值的戰(zhàn)略管理，決定于資源的基本屬性和資源價值動態(tài)變化的規(guī)律，在具體實施過程中，有三大要點：

(一)“不為目的”的戰(zhàn)略決策

“管理就是決策”——赫伯特·A·西蒙。

同時，西蒙對決策模型進(jìn)行了研究，歸納出兩種基本的決策模型，一是手段一目的模型；一是方案一結(jié)果模型。根據(jù)第一種模型，決策活動始于要達(dá)到的目的，決策過程圍繞對三個問題的展開：1、目的是什么?實現(xiàn)目的都有哪些途徑?哪條途徑是最好的?第二種模型也圍繞三個問題展開，不過出發(fā)點卻是現(xiàn)在能做什么：此時此刻有哪些可采取的行動方案?不同行動方案的后果會有什么不同?綜合考慮哪個方案更可取?

一般人看來，第一種模型更為清晰和合理，但西蒙卻論證了那是個太過理想化的解釋，現(xiàn)實中的抉擇與決策，不論是個人還是組織，都不是也不可能是如此完成的。如前所述，智力資本主流化和有限理性，決定了“方案一結(jié)果模型”將會是基于資源價值的戰(zhàn)略決策，甚至是適應(yīng)所有戰(zhàn)略決策的主流模式。

無獨有偶，管理大師明茨博格利用雕塑的想象，將其戰(zhàn)略形成的概念與傳統(tǒng)的計劃和設(shè)計方式做了比較，設(shè)想人們?nèi)绾卧O(shè)計戰(zhàn)略。在這種情況下，人們可以聯(lián)想到這樣一幅圖像：一個或幾個高級管理人員坐在辦公室里設(shè)計行動過程，而其他的人按日程表執(zhí)行它們。這種方法是基于對市場、競爭者以及企業(yè)本身的理性分析和控制，通過對上述因素的綜合分析逐步形成清楚的明確的戰(zhàn)略。

再想象一些人如何雕塑戰(zhàn)略。這里是完全不同的另一幅景像。與設(shè)計不同，雕塑不是一個機(jī)械化過程。他要用到傳統(tǒng)的技巧，并不斷加以完善，雕塑時并不要過多的思想和理性，而是更多地憑借切身的感覺、手頭材料的協(xié)調(diào)和長期的經(jīng)驗。在這種情況下，戰(zhàn)略的制定和實施合并為一個動態(tài)的學(xué)習(xí)過程，通過這種學(xué)習(xí)過程，創(chuàng)造性戰(zhàn)略得以自然形成。

如果將“想象”與。手段一目的模型”相配對，那么無疑，“雕塑”則是和“方案一結(jié)果模型”相匹配的另一對。

一言以蔽之，“方案一結(jié)果模型”實際上就是強(qiáng)調(diào)短時窗的戰(zhàn)略規(guī)劃。

(二)以創(chuàng)新管理為關(guān)鍵

智力資本的價值在于智力是創(chuàng)新的必要條件，但不充分。

取得創(chuàng)新成果是一個偶然現(xiàn)象，也是一個必然現(xiàn)象。創(chuàng)新成果是持續(xù)的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新活動的必然結(jié)果，而何時取得創(chuàng)新成果則是偶然的。

基于資源價值的戰(zhàn)略管理體系。其關(guān)鍵在于充分發(fā)掘資源的價值，其主要手段是創(chuàng)新。因此做好創(chuàng)新管理是基于資源價值的戰(zhàn)略賴以有效落地的基礎(chǔ)。

而要要做好創(chuàng)新管理，其關(guān)鍵在于如何讓企業(yè)員工個體、團(tuán)隊、以及組織有著持續(xù)而強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識。

對一般個體而言，要有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識，持續(xù)的創(chuàng)新行動和取得創(chuàng)新成果，有三個必要條件，即：相關(guān)的專業(yè)知識、創(chuàng)新思維方式、創(chuàng)新的動因：

首先，要具備相關(guān)的專業(yè)知識(我們將其稱為創(chuàng)新知識)，換言之，是指在某一領(lǐng)域具有獨到的見解或較深的造詣，具有扎實的基礎(chǔ)和深厚的文化底蘊并及時汲取最新的知識；如果在某一個領(lǐng)域沒有儲備一定的知識、甚至是很淵博的知識，是很難有所創(chuàng)新的，具備相關(guān)的專業(yè)知識是創(chuàng)新活動的基礎(chǔ)：

有了相關(guān)的知識，還要有創(chuàng)新的思維方式，它是創(chuàng)新活動過程中的關(guān)鍵。創(chuàng)新思維是由相反相成的發(fā)散思維與聚合思維所組成，是發(fā)明或發(fā)現(xiàn)一種新方式用以處理某種事物的思維過程。它有五個明顯的特征：積極的求異性，敏銳的觀察力，創(chuàng)造性的想象，獨特的知識結(jié)構(gòu)以及活躍的靈感。一般而言，具有復(fù)合型知識結(jié)構(gòu)的個體，比知識結(jié)構(gòu)比較單一的個人，更容易產(chǎn)生創(chuàng)造性靈感，因為具有這樣的一種獨特知識結(jié)構(gòu)，容易讓人在兩種不同的學(xué)科中產(chǎn)生聯(lián)想，從而實現(xiàn)一種獨到的思維方式。

創(chuàng)新具有很強(qiáng)的偶發(fā)性，需要創(chuàng)新主體保持持續(xù)的創(chuàng)新思維活動以及高度的創(chuàng)新工作熱情，因此，創(chuàng)新活動要對創(chuàng)新主體產(chǎn)生激勵，形成持續(xù)創(chuàng)新思考和創(chuàng)新行動的動力源，即創(chuàng)新的動因，而這種動因是獲取創(chuàng)新成果的催化劑。一些學(xué)者、科學(xué)家保持持續(xù)的創(chuàng)新思維，是取決于個人的興趣和信仰，同時也出于某些的經(jīng)濟(jì)性期望，譬如發(fā)明一項新技術(shù)，一旦該技術(shù)商業(yè)化，則意味著對發(fā)明者會產(chǎn)生不菲的經(jīng)濟(jì)回報。

只有在者三種因素的共同作用下，創(chuàng)新活動主體才會保持持續(xù)的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新活動，惟有這樣的前提，才可能會有源源不斷的創(chuàng)新成果。

從創(chuàng)新三要素的角度來看，建立基于資源價值管理的戰(zhàn)略管理體系，企業(yè)內(nèi)知識管理、創(chuàng)新激勵機(jī)制建立、智力資本的發(fā)展則是前提條件。值得重申的是，智力資源是企業(yè)資源中唯一能發(fā)揮主觀能動性的資源，也是唯一的可再生資源，其重要意義不言而喻，此時此刻，回味葛優(yōu)的那句“21世紀(jì)什么最重要——人才”的經(jīng)典臺詞，則意味尤長。

(三)跨越產(chǎn)業(yè)邊界的戰(zhàn)略創(chuàng)新思維模式

將企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歸納為三個階段，即企業(yè)——環(huán)境綜合范式分析階段，以環(huán)境適應(yīng)范式為核心的分析階段，多種范式并存階段；尤其在前兩個階段，戰(zhàn)略理論研究學(xué)者比較強(qiáng)調(diào)環(huán)境適應(yīng)范式，即認(rèn)為戰(zhàn)略決策是一個適應(yīng)的過程，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的動態(tài)變化，認(rèn)為最適合的戰(zhàn)略制定與決策過程依賴于環(huán)境波動的程度。譬如，安索夫的企業(yè)戰(zhàn)略行為是對其環(huán)境的適應(yīng)過程及由此導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)化的過程思想，伊丹敬之的戰(zhàn)略的適應(yīng)性觀點(認(rèn)為戰(zhàn)略成功的本質(zhì)在于戰(zhàn)略的適應(yīng)性，包括環(huán)境適應(yīng)、資源適應(yīng)與組織適應(yīng))，奎因的邏輯改良主義(認(rèn)為戰(zhàn)略就是對環(huán)境變化的邏輯反應(yīng))等理論都深受環(huán)境適應(yīng)范式的影響。而始于1980年邁克爾-波特的基于產(chǎn)業(yè)分析的競爭戰(zhàn)略思想，既可以視為早期產(chǎn)業(yè)組織理論哈佛學(xué)派傳統(tǒng)(SCP分析范式)的發(fā)展，也可更以視為環(huán)境適應(yīng)理論的深化，其假設(shè)就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是企業(yè)贏利的決定因素。影響產(chǎn)業(yè)組織理論和企業(yè)戰(zhàn)略理論近半個世紀(jì)的SCP分析范式對理論界和實踐界足足有半個世紀(jì)的影響。

環(huán)境適應(yīng)理論的一個重要理論假設(shè)是：經(jīng)濟(jì)達(dá)爾文主義。經(jīng)濟(jì)達(dá)爾文主義的基本觀點是：選擇了與環(huán)境相適應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略的公司就能繼續(xù)生存下去；否則，選擇的公司發(fā)展方向與客觀環(huán)境相違背的話，公司遲早會倒閉滅亡。顯而易見，盡管不是所有的戰(zhàn)略學(xué)派都皈依了“達(dá)爾文主義”，但是整個戰(zhàn)略理論深受達(dá)爾文主義的影響。

環(huán)境適應(yīng)論，或確切地說，主要的框架是“結(jié)構(gòu)一行為一績效”，研究的主要是產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)與績效之間的關(guān)系，核心概念是市場勢力(market power)，在實證上采用跨行業(yè)的橫截面數(shù)據(jù)，驗證產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)績效這兩者之間存在正相關(guān)關(guān)系，

而且，不管是設(shè)計學(xué)派，還是定位學(xué)派，尤其波特的SCP模型，更是強(qiáng)調(diào)對產(chǎn)業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的分析。這些理論均從現(xiàn)存的產(chǎn)業(yè)市場出發(fā)，要求企業(yè)適應(yīng)的環(huán)境實質(zhì)上是已結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境，這勢必導(dǎo)致：一方面，企業(yè)所追求的生存和發(fā)展空間十分有限；另一方面，企業(yè)往往被動地適應(yīng)環(huán)境，處于追隨領(lǐng)導(dǎo)者的困境中；更為突出的是，傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論傾注過多精力在于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與績效之間關(guān)系的研究，而忽視了跨越產(chǎn)業(yè)邊界的思維方式，這其實就是對資源的時空性屬性的漠視。

中國企業(yè)需要實施基于資源價值的戰(zhàn)略管理，這是中國企業(yè)突破戰(zhàn)略困惑的有效路徑。那么，我們是基于什么樣的邏輯得出這樣的結(jié)論的呢?我們將在本文的下半部分給予回答。