中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型的三個(gè)關(guān)鍵選擇

包　政

基于市場(chǎng)扎根之上的技術(shù)扎根

在日本整個(gè)經(jīng)濟(jì)起飛過(guò)程中，豐田從20世紀(jì)50年代瀕臨倒閉開(kāi)始重新起步，80年代才進(jìn)入世界。中間30年，一直走的是發(fā)展內(nèi)需的道路。依靠?jī)?nèi)需培育經(jīng)營(yíng)模式，培育應(yīng)用市場(chǎng)知識(shí)和技術(shù)知識(shí)于經(jīng)營(yíng)模式的組織能力。中國(guó)企業(yè)在發(fā)展中模仿的是“以機(jī)器代替人力”的生產(chǎn)能力，不是靠技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)知識(shí)來(lái)引導(dǎo)企業(yè)成長(zhǎng)，還沒(méi)有意識(shí)到技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)知識(shí)在增加財(cái)富中的核心作用，沒(méi)有走上“以技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)知識(shí)來(lái)代替人力”的道路。實(shí)際上我們也還沒(méi)有能力獲取更多的技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)知識(shí)。

在這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)當(dāng)中，世界上有大量的核心技術(shù)，像能源和環(huán)保方面的技術(shù)知識(shí)，是會(huì)流出來(lái)或擴(kuò)散出來(lái)的。我們現(xiàn)在許多企業(yè)還沒(méi)有意識(shí)到要去占有這些產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)中的核心技術(shù)，這些可以使中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式升級(jí)的技術(shù)。為了應(yīng)用這些核心技術(shù)知識(shí)，中國(guó)企業(yè)首先要學(xué)會(huì)市場(chǎng)知識(shí)，謀取在中國(guó)市場(chǎng)上扎根，并在這個(gè)過(guò)程中，改變大量生產(chǎn)的方式，改變基于大量生產(chǎn)方式的經(jīng)營(yíng)模式或盈利模式，日本包括政府和企業(yè)懂得首先保護(hù)它的通路，保護(hù)它的市場(chǎng)。所以在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間，依靠自己的分銷通路，建立自己的要塞，培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)展或培育一個(gè)內(nèi)需市場(chǎng)，并依托這個(gè)市場(chǎng)去學(xué)會(huì)跟歐美企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本事，所謂“國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力是在國(guó)內(nèi)培養(yǎng)的”。像豐田那樣，經(jīng)過(guò)30年，建立了自己的要塞，控制了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)及其現(xiàn)金流量，遲至80年代才正式進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)?，F(xiàn)在中國(guó)最重要的是對(duì)市場(chǎng)的保護(hù)，發(fā)揮本土企業(yè)在市場(chǎng)知識(shí)和控制市場(chǎng)方面的優(yōu)勢(shì)，然后迫使跨國(guó)公司“以技術(shù)換市場(chǎng)”。日本開(kāi)放國(guó)內(nèi)流通渠道和市場(chǎng)，是很晚的事情，是豐田打算進(jìn)人歐盟市場(chǎng)的時(shí)候。所以，在這之前，歐美的產(chǎn)品很難進(jìn)入日本市場(chǎng)。只有跟日本企業(yè)合作、合資才能共同占有渠道，進(jìn)入消費(fèi)市場(chǎng)。我們現(xiàn)在的通路跟企業(yè)之間是分開(kāi)甚至是對(duì)立的，在企業(yè)層面上，根本無(wú)法做到“以市場(chǎng)換技術(shù)”，加上大多數(shù)制造業(yè)的企業(yè)，不注意向市場(chǎng)消費(fèi)端靠攏，形成對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群的影響力和支配力，然后“與狼共舞”，茁壯成長(zhǎng)起來(lái)。

2000年以后，各地政府相互競(jìng)爭(zhēng)，把土地和礦山資源作為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的引擎。西方社會(huì)并不認(rèn)為中國(guó)的土地和資源是實(shí)體經(jīng)濟(jì)的一個(gè)組成部分，在西方人眼里，我們的房地產(chǎn)實(shí)際上是金融產(chǎn)業(yè)，是虛擬經(jīng)濟(jì)的一個(gè)組成部分。從2000年到現(xiàn)在，實(shí)體經(jīng)濟(jì)部分并沒(méi)有太多的增長(zhǎng)，更沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的發(fā)展。除去房市和股市的增量外，我們的企業(yè)并沒(méi)有沿著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈獲得市場(chǎng)上的扎根，進(jìn)而獲得技術(shù)上的扎根。

中國(guó)企業(yè)應(yīng)該像日本企業(yè)一樣，先謀求市場(chǎng)扎根，控制市場(chǎng)，然后反向掠奪價(jià)值鏈中的關(guān)鍵資源，控制整條價(jià)值鏈。韓國(guó)企業(yè)與日本企業(yè)很相似，即充分利用韓國(guó)的國(guó)民意識(shí)，率先謀求市場(chǎng)扎根，因此，沒(méi)有哪個(gè)外資企業(yè)或跨國(guó)公司在韓國(guó)很猖狂。據(jù)說(shuō)韓國(guó)人是不買外國(guó)品牌汽車的，誰(shuí)要是開(kāi)外國(guó)品牌汽車，說(shuō)不定哪個(gè)晚上輪胎上會(huì)被人扎兩個(gè)窟窿。

德魯克先生講過(guò)一句話，戰(zhàn)后，歐洲之所以以這么快的速度和這么大的規(guī)?；謴?fù)經(jīng)濟(jì)，得益于他們把營(yíng)銷作為一個(gè)核心職能。這句話表明，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的不是首先謀求技術(shù)扎根，而是謀求市場(chǎng)扎根。然后利用市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，去爭(zhēng)奪控制價(jià)值鏈的核心技術(shù)和核心要素，形成企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的循環(huán)。為什么這次金融危機(jī)對(duì)廣州、深圳地區(qū)影響大，而對(duì)浙江影響小，因?yàn)檎憬呀?jīng)形成了循環(huán)經(jīng)濟(jì)。形成了綜合配套的產(chǎn)業(yè)群或產(chǎn)業(yè)生態(tài)；江蘇也是這樣，企業(yè)在區(qū)域市場(chǎng)已經(jīng)扎根了，產(chǎn)業(yè)群已經(jīng)形成，并在中低端產(chǎn)品上形成了低成本擴(kuò)張的優(yōu)勢(shì)。就像一位寧波老板講的，中國(guó)人能干的事情，外國(guó)人就不要干了；浙江人能干的事情，中國(guó)人就不要干了；寧波人能干的事情，浙江人就不要干了。格蘭仕就是依托區(qū)域產(chǎn)業(yè)群落的優(yōu)勢(shì)，不斷突破成本底線，逐漸顛覆價(jià)值鏈上游企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)。而廣州和深圳地區(qū)的民營(yíng)企業(yè)，大多數(shù)從三來(lái)一補(bǔ)起步，依托海外產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，缺乏自己的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，很像一個(gè)個(gè)孤島，孤立無(wú)援；也很像浮萍，隨風(fēng)飄蕩。

鋼鐵業(yè)的歷史表明，相對(duì)弱小的企業(yè)，完全可以從低端市場(chǎng)人手，從盤條、鋼絲、鋼條，再到鋼梁、型鋼、型材，逐漸顛覆大企業(yè)。誰(shuí)也不能想像，當(dāng)今世界，有60％的鋼材來(lái)自于小企業(yè)，而不是大企業(yè)。它們都是先控制低端市場(chǎng)的需求，逐漸以低成本優(yōu)勢(shì)蠶食乃至顛覆大企業(yè)的中高端市場(chǎng)。像沃爾瑪早年也是這么干的，最終顛覆了大的百貨公司。應(yīng)用市場(chǎng)知識(shí)和技術(shù)知識(shí)，逐次把百貨公司最暢銷的服裝、鞋帽、食品、體育用品、五金工具等，變成平民化生產(chǎn)的產(chǎn)品，變成尋常百姓家家的日常用品。中國(guó)擴(kuò)大內(nèi)需之路，恐在于此。我們要用自己的市場(chǎng)，從低端人手，逐漸去蠶食跨國(guó)公司的市場(chǎng)，形成一個(gè)個(gè)相對(duì)對(duì)立完整的區(qū)域循環(huán)經(jīng)濟(jì)體或產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，同時(shí)有效地應(yīng)用機(jī)器、技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)知識(shí)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，為廣大落后地區(qū)提供更多的產(chǎn)品。

基于產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)

今年10月份我去吉林，遇到一個(gè)做種子生意的老板。他當(dāng)時(shí)問(wèn)了我一個(gè)問(wèn)題，“種子能不能做品牌?”我當(dāng)時(shí)回答，“種子怎么做品牌呢，全世界有誰(shuí)是做種子品牌的呢?”現(xiàn)在世界上三大種業(yè)巨頭杜邦先鋒、先正達(dá)和孟山都已進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。他們從十多年前就已經(jīng)開(kāi)始準(zhǔn)備，先鋒公司先用美國(guó)的種子在中國(guó)東北地區(qū)做實(shí)驗(yàn)，篩選春秋兩季的玉米種子，以及確定配套的化肥、農(nóng)藥和除草劑。然后尋找中國(guó)的合作機(jī)構(gòu)，共同進(jìn)行種植方面的推廣，以及經(jīng)營(yíng)模式的推廣。

杜邦、先正達(dá)和孟山都，都是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織者或整合者，他們首先尋找的是全球戰(zhàn)略增長(zhǎng)的市場(chǎng)，形成整體排他性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，爭(zhēng)奪高端資源或關(guān)鍵要素，最終大到控制區(qū)域經(jīng)濟(jì)或市場(chǎng)的目的，使龐大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模能夠建立在可控的范圍之內(nèi)，確保盈利性增長(zhǎng)的勢(shì)頭，確保巨額投資的回收，確保巨額回報(bào)。像孟三都，居然不惜一切代價(jià)，用高于市場(chǎng)價(jià)值30倍的價(jià)格收購(gòu)印度的種業(yè)公司，目的就是要整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，占領(lǐng)中國(guó)松嫩平原的玉米種植基地。中國(guó)要想做到世界500強(qiáng)，必須要有產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)，懂得金融杠桿，整合價(jià)值鏈，而不是用排名游戲“制造”500億。像中糧這樣的企業(yè)，都必須以國(guó)家利益為上，必須要有成為領(lǐng)袖企業(yè)的精神境界，要有“利潤(rùn)之上的追求”，必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，而不是以利潤(rùn)或機(jī)會(huì)為導(dǎo)向，成為杜邦、先正達(dá)和孟山都這類跨國(guó)公司的合作伙伴。一旦這類跨國(guó)公司控制了農(nóng)民糧食的銷路，控制了玉米訂單，那么整條玉米種植價(jià)值鏈就屬于跨國(guó)公司的了，這條價(jià)值鏈上的所有資源必將成為跨國(guó)公司控制的資源。

我告訴吉林那個(gè)玉米種業(yè)的老板，不要給種子做什么品牌，要形成自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)跨國(guó)公司的競(jìng)

爭(zhēng)。具體有三種可選的戰(zhàn)略道路：第一，跟山東六和這類飼料企業(yè)合作，直接把玉米訂單抓在手里?？鐕?guó)公司短時(shí)期內(nèi)還控制不了廣闊的松嫩平原。只要抓住訂單，有了市場(chǎng)的空間，就能以空間換時(shí)間，贏得時(shí)間，控制局部區(qū)域市場(chǎng)。第二，類似的合作思路，尋找食品業(yè)的品牌企業(yè)合作?，F(xiàn)在中國(guó)有很多企業(yè)，在做大米、油的大眾品牌，有了大眾消費(fèi)市場(chǎng)的品牌，就能抓住訂單，整合種植玉米的產(chǎn)業(yè)鏈。最后一招是最可行的，就是引進(jìn)技術(shù)，圍繞著農(nóng)民種植和提高收成，建立玉米種植、商品糧收購(gòu)、秸稈碳化、復(fù)合肥料使用、培訓(xùn)教育、生活方式指導(dǎo)、新農(nóng)村建設(shè)示范等一條龍服務(wù)體系，俗稱“種植島”，走循環(huán)經(jīng)濟(jì)的道路。未來(lái)中國(guó)這么大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，不能再走簡(jiǎn)單化的全國(guó)性大品牌發(fā)展之路，一定要大力發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)和區(qū)域經(jīng)濟(jì)，這才是可持續(xù)的。

讓顧客參與價(jià)值創(chuàng)造

我們要改變?cè)瓉?lái)的商業(yè)模式，這是如今走出來(lái)的關(guān)鍵。太原鋼廠有非常好的優(yōu)勢(shì)。第一，有400萬(wàn)噸不銹鋼，在全世界排在前三位；第二，已經(jīng)成為中國(guó)不銹鋼的主要基地，擁有首屈一指的科學(xué)家或工程院院士，擁有一大批科學(xué)家級(jí)的工程師。第三，山西是產(chǎn)煤的，還有其他一些輔料，原輔料的供應(yīng)鏈非常棒。薄弱環(huán)節(jié)在市場(chǎng)端，如果沒(méi)有持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)的市場(chǎng)，那么企業(yè)從供應(yīng)鏈到生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)、優(yōu)秀人才等諸多優(yōu)勢(shì)資源都難以充分發(fā)揮效能。

未來(lái)的營(yíng)銷戰(zhàn)略就是控制市場(chǎng)，謀求市場(chǎng)扎根。具體的戰(zhàn)略方法和路徑就是，以技術(shù)服務(wù)和技術(shù)合作的方式，組成技術(shù)力量團(tuán)隊(duì)，走進(jìn)食品、飲料、化工、醫(yī)療、日用、車輛、機(jī)械等各行各業(yè)中優(yōu)秀企業(yè)的價(jià)值鏈，與這些優(yōu)秀企業(yè)合作開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，反過(guò)來(lái)再開(kāi)發(fā)鋼廠的不銹鋼型材。過(guò)去我們的工業(yè)化有一個(gè)誤區(qū)，就是一定要把技術(shù)變成產(chǎn)品，然后標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模投資，并最終量產(chǎn)。現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代結(jié)束了，因?yàn)槭袌?chǎng)已經(jīng)個(gè)性化或多元化了，生產(chǎn)效率原則必須服從市場(chǎng)效用原則，或高效率地滿足市場(chǎng)效用的要求。先不要考慮生產(chǎn)什么產(chǎn)品，而應(yīng)該反過(guò)來(lái)，像1BM公司那樣，建立14個(gè)咨詢團(tuán)隊(duì)，圍繞著客戶的需求，提供系統(tǒng)解決方案，然后分解成一個(gè)個(gè)相對(duì)獨(dú)立的項(xiàng)目，給企業(yè)內(nèi)外相關(guān)部門、業(yè)務(wù)單元或企業(yè)下訂單。這樣做實(shí)際上可以幫助客戶或消費(fèi)者改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)乃至需求模式，使供應(yīng)原輔料的生產(chǎn)制造企業(yè)獲得更大的自由創(chuàng)新空間，去開(kāi)發(fā)更多的東西。其實(shí)日常生活中需要用到不銹鋼的地方很多，只是企業(yè)的思維被原有的生產(chǎn)方式固化，缺乏豐富多彩的市場(chǎng)知識(shí)。

如果企業(yè)不能導(dǎo)入市場(chǎng)知識(shí)，那么技術(shù)知識(shí)也就不能發(fā)展和有效應(yīng)用。我們現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題出在哪里?就是缺少市場(chǎng)知識(shí)支持，只能打價(jià)格戰(zhàn)，繼而偷工減料，偷稅漏稅。最終“便宜吃窮人”，好企業(yè)或優(yōu)秀企業(yè)被假冒偽劣企業(yè)欺負(fù)，魚目混珠。各行各業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和功效不是越來(lái)越好，而是越來(lái)越虛假。產(chǎn)品升級(jí)、產(chǎn)業(yè)升級(jí)成為一句空話。消費(fèi)者只能將就了之，問(wèn)題就在這里。

最近有人間我，說(shuō)在危機(jī)中如何生存?這家企業(yè)是做房地產(chǎn)的。我問(wèn)他是怎么做房地產(chǎn)的?他說(shuō)老辦法，獲取土地，蓋房，然后賣。我告訴他，要遵循需求前置的原則，把設(shè)計(jì)前置在推廣階段，找人來(lái)一起討論。日本人就是這樣做的，先出解決方案，然后募集一些準(zhǔn)客戶，大家一起討論，一起出主意，如何建一個(gè)和諧小區(qū)。這就是“走進(jìn)客戶價(jià)值鏈”，讓顧客參與進(jìn)來(lái)，請(qǐng)客戶為自己建一個(gè)家，房地產(chǎn)商只是客戶的一個(gè)助手，幫助客戶在技術(shù)上予以實(shí)現(xiàn)。如果房地產(chǎn)商老是覺(jué)得自己是救世主，那肯定活不久。事后，這位房地產(chǎn)老板告訴我，那些準(zhǔn)客戶真的很認(rèn)真，一起參與討論，進(jìn)一步明確了他們自己究竟需要什么環(huán)境、什么鄰居、什么生活方式，等等。事情似乎更簡(jiǎn)單、更有效。