隱形冠軍是一種生存方式

石　泉

真正的關(guān)鍵是專注于自己的目標(biāo)顧客和競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，通過(guò)不斷的創(chuàng)新來(lái)獲取以產(chǎn)品力為核心與基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)力。

2008年，由美國(guó)次貸危機(jī)所引發(fā)的全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)開(kāi)始蔓延，用華爾街的話來(lái)說(shuō)，這是一次百年難遇的大危機(jī)。作為全球經(jīng)濟(jì)重要一環(huán)的中國(guó)未能幸免。從各種公開(kāi)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析，2009年也可能是中國(guó)市場(chǎng)化變革以來(lái)最為困難的一年?！岸榷币簿统蔀橹袊?guó)企業(yè)2009年的核心話題。

面對(duì)一波接一波的寒潮，對(duì)習(xí)慣于在暖春中生存的中國(guó)企業(yè)而言是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。冬天來(lái)臨，必然對(duì)企業(yè)的管理機(jī)制、對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式、對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)路徑產(chǎn)生重大的影響；冬天來(lái)臨，迫使著中國(guó)企業(yè)回歸理性，去思考一些最基本、本質(zhì)的東西。在這樣危機(jī)的環(huán)境中，中國(guó)企業(yè)所熟悉的借助于市場(chǎng)增長(zhǎng)來(lái)獲得增長(zhǎng)的環(huán)境已經(jīng)不復(fù)存在，轉(zhuǎn)型——轉(zhuǎn)變企業(yè)的生存模式已成為中國(guó)必須的選擇。而對(duì)于絕大多數(shù)的中小企業(yè)而言，隱形冠軍的成長(zhǎng)模式是一種可能的選擇。

“隱形冠軍”的發(fā)現(xiàn)

“隱形冠軍”概念是赫爾·西蒙教授在《隱形冠軍》一書(shū)中首先提出來(lái)的。西蒙認(rèn)為，在可口可樂(lè)、微軟、寶潔、GE等知名大企業(yè)外，全球最優(yōu)秀的企業(yè)更大量是一些默默無(wú)聞、悶聲發(fā)大財(cái)?shù)男袠I(yè)冠軍企業(yè)，在許許多多不知名行業(yè)中，這些企業(yè)在全球范圍或某一區(qū)域市場(chǎng)占領(lǐng)了其所屬市場(chǎng)50％的份額甚至更多，尤其突出的是這樣的公司：無(wú)論是經(jīng)營(yíng)水準(zhǔn)、產(chǎn)品技術(shù)還是創(chuàng)新能力絲毫不弱于500強(qiáng)企業(yè)，甚至在某些方面更是獨(dú)樹(shù)一幟。對(duì)于普通大眾而言，它們一般是默默無(wú)聞的公司，所以被稱之為“隱形”。而隱形的原因主要是因?yàn)樗鼈兊漠a(chǎn)品并不起眼，深深隱藏在價(jià)值鏈的后方，人們從最終產(chǎn)品或終端服務(wù)中已經(jīng)無(wú)法辨認(rèn)出它們的存在。

隱形冠軍的發(fā)現(xiàn)源于一個(gè)“意外”。1986年，西蒙在哈佛商學(xué)院的一次演講中，接到了這樣一個(gè)問(wèn)題：德國(guó)為什么能夠成為全球最大的出口國(guó)?哪些企業(yè)貢獻(xiàn)最大?從未對(duì)此有深入研究的西蒙當(dāng)時(shí)沒(méi)能給出答案。受這一問(wèn)題的啟發(fā)，西蒙開(kāi)始了深入的研究，研究的結(jié)果令研究者西蒙都驚訝不已。原來(lái)德國(guó)出口的真正引擎并不是西門子或者奔馳這樣的巨頭，而是一些名不見(jiàn)經(jīng)傳、卻在某一個(gè)窄小的行業(yè)里面做到頂峰的中小企業(yè)。它們有無(wú)可動(dòng)搖的行業(yè)地位，有穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，還有高度的創(chuàng)新精神，還有豐厚的利潤(rùn)回報(bào)。在德國(guó)這樣的公司有1000多家。

比如Rittai公司，西方家庭在泡茶或者沖咖啡之前喜歡用一個(gè)濾水器有選擇性地過(guò)濾掉水中的某些物質(zhì)，Rittal公司幾乎獨(dú)霸了這個(gè)家用濾水器的市場(chǎng)，占到85％的全球份額；再比如生產(chǎn)熱帶魚(yú)飼料的Tetra，它占了全球市場(chǎng)60％的份額。雖然Tetra的產(chǎn)品毫不起眼，但它的年?duì)I業(yè)額高達(dá)60億美元，在全球100多個(gè)國(guó)家擁有全資子公司。這些公司對(duì)大眾來(lái)講都是不知名的、默默無(wú)聞的，沒(méi)有人知道他們?cè)诟墒裁?，他們做的是什么?/p>

隨著研究范圍的拓展，赫爾曼西蒙發(fā)現(xiàn)在很多國(guó)家都存在隱形國(guó)軍。其中一些隱形冠軍甚至名列在世界500強(qiáng)的名單中，在2008年的500強(qiáng)榜單中，來(lái)自盧森堡金屬行業(yè)的安塞洛米塔爾、來(lái)自美國(guó)保健品批發(fā)企業(yè)的麥肯森，甚至排在大象IBM之前。

隱形冠軍是如何煉就的?

隱形冠軍是如何煉就的?什么樣的企業(yè)能夠成為隱形冠軍?通過(guò)總結(jié)眾多隱形冠軍的成長(zhǎng)路徑，西蒙認(rèn)為“隱形冠軍”蘊(yùn)藏著八大特質(zhì)：

第一，目標(biāo)遠(yuǎn)大

隱形冠軍公司一般都有非常清晰而遠(yuǎn)大的目標(biāo)：成為全球所在領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。隱形冠軍所在的市場(chǎng)領(lǐng)域通常都非常狹窄，但是過(guò)于狹窄的市場(chǎng)定位也會(huì)帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，畢竟服務(wù)的客戶是非常有限的，怎樣彌補(bǔ)這個(gè)缺陷呢?他們必須向全球擴(kuò)張，實(shí)行全球化的經(jīng)營(yíng)和銷售。這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也決定了隱形冠軍必須在有限的市場(chǎng)空間爭(zhēng)取最大的份額，必須將市場(chǎng)拓展到了全球范圍內(nèi)。

第二，高度專注

當(dāng)目標(biāo)清晰之后，一個(gè)關(guān)鍵的選擇是定義自己的目標(biāo)市場(chǎng)，并堅(jiān)持走下去。很多雄心勃勃的企業(yè)一旦稍微有些規(guī)模就開(kāi)始多元化探索，這樣的企業(yè)永遠(yuǎn)也成為不了隱形冠軍。當(dāng)然，專注并不等于固執(zhí)，不等于把自己市場(chǎng)的定位看作一個(gè)既定的事實(shí)，而是一個(gè)參數(shù)。西蒙舉了這樣一個(gè)案例來(lái)解釋專注與固執(zhí)的差別。有個(gè)叫interhalter的公司是專門生產(chǎn)洗碗機(jī)的，10年前他們把自己公司定位于給餐廳和賓館做洗碗機(jī)，但是后來(lái)他們沿著餐廳、賓館洗碗機(jī)的產(chǎn)品路線開(kāi)發(fā)出了其他產(chǎn)品，如凈水器和清潔劑，并把這些產(chǎn)品和服務(wù)推廣到全球。雖然這家公司的產(chǎn)品范圍有所拓展，但事實(shí)上，這家公司的拓展是為了更好地為目標(biāo)顧客提供增值服務(wù)，他們一切的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)都是圍繞這個(gè)目標(biāo)客戶群來(lái)展開(kāi)的。

第三，掌控渠道

Karcher公司是專門生產(chǎn)清潔汽車和高層建筑的高壓水槍的一個(gè)企業(yè)，他們真正開(kāi)始全球化是在1974年，他們的目標(biāo)是在20年之后達(dá)到10億美元的銷售額。由于全部采用自建渠道、自建公司的運(yùn)作模式，他們的拓展步伐異常緩慢，每年只向一到兩個(gè)國(guó)家擴(kuò)張，所耗時(shí)間也相當(dāng)?shù)穆L(zhǎng)。但到了1995年，他們的銷售額是16億美元。永遠(yuǎn)不要在你和客戶之間插入第三者，這是西蒙給出的忠告。把自己的產(chǎn)品和專有技術(shù)與全球化的營(yíng)銷結(jié)合在一起，通過(guò)自己的子公司來(lái)服務(wù)全球的目標(biāo)市場(chǎng)，不把客戶關(guān)系交給第三方。為什么隱形冠軍的每一步擴(kuò)張都建立自己的子公司而不是通過(guò)分銷商呢?因?yàn)榉咒N商是隨時(shí)可能跑掉的，而自己的公司能把客戶關(guān)系牢牢地掌握在自己手中。

第四，貼近客戶

Grohmann公司是全球最大的生產(chǎn)微電子產(chǎn)品組裝設(shè)備的公司，它牢牢鎖定它的全球最大的30家頂級(jí)的客戶，其中最大的一家就是Intel，同時(shí)這些最頂級(jí)的客戶也是隱形冠軍公司在創(chuàng)新方面的伙伴。隱形冠軍公司都非常貼近它的最重要客戶，尤其是頂級(jí)客戶。

第五，持續(xù)創(chuàng)新

創(chuàng)新!創(chuàng)新!創(chuàng)新!創(chuàng)新不是“一招鮮，吃遍天”，而是持續(xù)不斷地改進(jìn)。隱形冠軍公司無(wú)論產(chǎn)品還是工作過(guò)程都是高度創(chuàng)新的，而且是持續(xù)不斷的。頂級(jí)的隱形冠軍公司每百位員工擁有大概30-35項(xiàng)專利，是大公司水平的3～5倍。但是產(chǎn)品創(chuàng)新不是隱形冠軍公司惟一的創(chuàng)新點(diǎn)，另外一個(gè)很重要的創(chuàng)新點(diǎn)是流程或過(guò)程的創(chuàng)新。

第六，置身競(jìng)爭(zhēng)

隱形冠軍在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)方面都不斷創(chuàng)造自己的戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他們總是和最強(qiáng)勁的對(duì)手保持親密的聯(lián)系，有時(shí)為了保持自己企業(yè)的活力，他們會(huì)主動(dòng)出擊，不惜一切代價(jià)維護(hù)自己的行業(yè)地位。

第七，親力親為

為什么一個(gè)做糖果的公司要生產(chǎn)自己的機(jī)器?Chups是一個(gè)生產(chǎn)糖果的公司，但是他們的機(jī)器設(shè)備大概80％由自己生產(chǎn)。很多管理學(xué)家建

議最好把很多業(yè)務(wù)交給別人完成，自己只完成最核心的部分。但是，隱形冠軍通常會(huì)們自己做所有能夠做的事情。這樣的做的原因有兩個(gè)：一是卓越的產(chǎn)品品質(zhì)要求他們自己在產(chǎn)品加工制造方面有特殊的造詣、特殊的深度；二是為了保護(hù)他們的專有技術(shù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，他們會(huì)對(duì)自己的研發(fā)活動(dòng)守口如瓶，從來(lái)不和別人一起研發(fā)。若想真正成為獨(dú)一無(wú)二的領(lǐng)導(dǎo)者，必須從內(nèi)部發(fā)掘而不是從市場(chǎng)上獲得。

第八，強(qiáng)大文化

隱形冠軍企業(yè)有非常強(qiáng)大的企業(yè)文化，與之相聯(lián)系的是有高效率的員工和好的認(rèn)同感，有積極性。隱形冠軍企業(yè)中的員工都非常精干，生產(chǎn)率非常高，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感非常強(qiáng)，員工流失率幾乎為零。這一切來(lái)源于他們通常擁有強(qiáng)大的企業(yè)文化。

隱形冠軍是一種成長(zhǎng)選擇

西蒙教授認(rèn)為真正的隱形冠軍公司應(yīng)該是不論在產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)還是在營(yíng)銷、銷售方面都表現(xiàn)卓越的企業(yè)。深入分析西蒙教授所總結(jié)的隱形冠軍所具有的八大特質(zhì)，我們可以做出如下的判斷：隱形冠軍之所以能夠成為“冠軍”，根源在于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，根源在于以產(chǎn)品力為核心的競(jìng)爭(zhēng)體系。也就是說(shuō)，以產(chǎn)品力為核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體系成就了隱形冠軍的競(jìng)爭(zhēng)地位。

持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新是中小企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的當(dāng)然來(lái)源。在隱形冠軍看來(lái)，技術(shù)創(chuàng)新解決的是企業(yè)持續(xù)生存的問(wèn)題，技術(shù)創(chuàng)新的支出是成本，更是投資。但是這里有一個(gè)基本前提經(jīng)常為我們所忽略：專注于目標(biāo)市場(chǎng)。任何一個(gè)行業(yè)的真正基石是消費(fèi)者的需求，而不是某種特定的技術(shù)。技術(shù)只是滿足需求的手段。細(xì)分顧客并鎖定目標(biāo)顧客，專注于目標(biāo)顧客、專注于產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，這是成為隱形冠軍必經(jīng)之路。西蒙教授認(rèn)為隱形冠軍的戰(zhàn)略是市場(chǎng)和技術(shù)雙重導(dǎo)向的，正因?yàn)閷Ｗ?，隱形冠軍才能既了解客戶，又了解技術(shù)，正因?yàn)閷Ｗ?，隱形冠軍才能通過(guò)持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新滿足目標(biāo)顧客不斷變化的需求，才能通過(guò)持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新引導(dǎo)目標(biāo)顧客的需求。隱形冠軍的創(chuàng)新多數(shù)都集中于某一特定技術(shù)或者特定市場(chǎng)，而且常常是細(xì)水長(zhǎng)流而不是石破天驚的。

專注于目標(biāo)顧客、通過(guò)不斷的創(chuàng)新，隱形冠軍打造了卓越的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，也使得隱形冠軍成為各個(gè)小市場(chǎng)的主宰者。由于隱形冠軍們的專注，他們的增長(zhǎng)速度在短時(shí)間內(nèi)也許并不令人心動(dòng)。然而他們的深耕細(xì)作卻能令其在很長(zhǎng)的時(shí)間里保持穩(wěn)定不斷的進(jìn)步，最終成為令人欽佩的冠軍。不能洞悉這一點(diǎn)，隱形冠軍就只能成為受人崇拜的“圖騰”，就只能成為令人向往的神話。事實(shí)上隱形冠軍是現(xiàn)實(shí)中中國(guó)中小企業(yè)可以借鑒、可以實(shí)踐的一種生存方式。

一個(gè)企業(yè)要想持續(xù)生存，要想成長(zhǎng)，必須明確地知道，企業(yè)是做什么的?什么業(yè)務(wù)在賺錢或賠錢?什么業(yè)務(wù)需要發(fā)展、擴(kuò)大、收縮或撤退?企業(yè)的發(fā)展方向是什么?重點(diǎn)領(lǐng)域是什么?公司不能進(jìn)入哪些領(lǐng)域?這些看似非常簡(jiǎn)單的問(wèn)題，實(shí)際上成為很多企業(yè)實(shí)踐中最大的困擾。

之所以稱隱形冠軍是一種生存方式，是因?yàn)殡[形冠軍的成長(zhǎng)路徑、隱形冠軍明確的選擇，清晰地回答了關(guān)于企業(yè)生存與成長(zhǎng)的基本命題。隱形冠軍有著清晰的目標(biāo)顧客、有著明確的顧客定位；隱形冠軍清楚的知道，必須專注于自己所選擇的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，通過(guò)持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新來(lái)構(gòu)筑自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力；隱形冠軍也明白，必須以產(chǎn)品力為基礎(chǔ)來(lái)建設(shè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，來(lái)構(gòu)建企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力體系。

隱形冠軍是一種生存方式，是一種成長(zhǎng)路徑，是一種成長(zhǎng)選擇，更是一種思維方式、一種生存的哲學(xué)。是否最終能夠成為一個(gè)冠軍也許不是最為重要的，那只是一個(gè)追求的目標(biāo)，重要的是如何實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。隱形冠軍在成長(zhǎng)的同時(shí)都鍛造了以產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力為核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是其本質(zhì)。擁有了獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力，自然比別人更能從容應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，就如同在下雨天擁有雨傘，在寒風(fēng)中擁有一件棉襖。毫無(wú)疑問(wèn)，任何一家企業(yè)也無(wú)法準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)到商業(yè)環(huán)境的變化，無(wú)法預(yù)測(cè)到經(jīng)濟(jì)危機(jī)什么時(shí)候到來(lái)。在這個(gè)“不確定”成為主旋律的時(shí)代，鍛造獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)持續(xù)生存的根本之道。

隱形冠軍是中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型可供選擇的一種生存方式，一種成長(zhǎng)模式，因此，中國(guó)企業(yè)在具體實(shí)踐時(shí)，不必拘泥于經(jīng)典的定義，不必束縛于一些具體的運(yùn)作方式。隱形不隱形，做不做品牌營(yíng)銷不是關(guān)鍵；是否進(jìn)行國(guó)際化也不是關(guān)鍵；選擇什么樣的渠道控制模式也不是關(guān)鍵；真正的關(guān)鍵是專注于自己的目標(biāo)顧客和競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，通過(guò)不斷的創(chuàng)新來(lái)獲取以產(chǎn)品力為核心與基礎(chǔ)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。