用全面薪酬戰(zhàn)略激勵(lì)控制知識(shí)型員工探討

吳永紅

摘要：從知識(shí)型員工定義和特點(diǎn)出發(fā)，對(duì)瑪漢·坦姆仆模型等研究進(jìn)行對(duì)比分析指出，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)應(yīng)建立在滿足其較高層次需要的基礎(chǔ)上。接著闡釋了全面薪酬戰(zhàn)略的概念和內(nèi)容，及其適于激勵(lì)知識(shí)型員工的緣由，并提出了讓員工參與分享利潤、個(gè)體成長激勵(lì)等具體激勵(lì)策略，希望能夠?qū)ΜF(xiàn)有的內(nèi)部激勵(lì)控制有所啟示。

關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工；全面薪酬戰(zhàn)略；激勵(lì)機(jī)制

中圖分類號(hào)：F272.92文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3198(2009)02-0129-03

1知識(shí)型員工

1.1知識(shí)型員工的概念

“知識(shí)型員工”最早是由美國著名管理學(xué)家彼得·德魯克提出來的，他認(rèn)為所謂的知識(shí)型員工就是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。其實(shí)當(dāng)時(shí)他指的是某個(gè)經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。而弗朗西斯·赫瑞則是這樣定義知識(shí)型員工的：“那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值。”

本文在綜合分析前人研究成果的基礎(chǔ)上，同時(shí)結(jié)合目前的實(shí)際情況，認(rèn)為知識(shí)型員工應(yīng)該是這樣一群人：他們從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動(dòng)而不是物質(zhì)生產(chǎn)；他們的思想有一定的深度和創(chuàng)造性；他們會(huì)情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。

1.2知識(shí)型員工的特點(diǎn)

從知識(shí)型員工的定義出發(fā)，我們發(fā)現(xiàn)知識(shí)型員工相對(duì)于普通員具有以下特點(diǎn)。

(1)知識(shí)性。他們是知識(shí)所有者，與物質(zhì)資本所有者一樣具有對(duì)“剩余價(jià)值”的索取權(quán)，這就改變了知識(shí)員工和企業(yè)之間的傳統(tǒng)關(guān)系。

(2)獨(dú)立性。一般來說，知識(shí)型員工傾向于獨(dú)立自主，強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，這種特性表現(xiàn)在工作場所、工作時(shí)間的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。

(3)創(chuàng)新性。創(chuàng)新是知識(shí)型員工最重要的特性。

(4)成就性。與一般員工相比，知識(shí)型員工更在意實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的承認(rèn)和尊重，并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)。而是極力追求完美的結(jié)果。因此，這種員工更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

知識(shí)型的性質(zhì)和特點(diǎn)，決定了我們不能采用傳統(tǒng)的激勵(lì)措施，同時(shí)這些性質(zhì)和特點(diǎn)也是我們研究激勵(lì)措施的前提和出發(fā)點(diǎn)。

2知識(shí)型員工的激勵(lì)因素研究

在研究因素模型以前，我們首先回顧一下激勵(lì)的概念。所謂激勵(lì)，就是系統(tǒng)的組織者采取有計(jì)劃的措施，設(shè)置一定的外部環(huán)境，對(duì)系統(tǒng)成員施以正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的信息反饋(借助于一定的信息載體)，引起其內(nèi)部的心理和思想的變化，使之產(chǎn)生組織者所預(yù)期的行為反應(yīng)，正確、高效、持續(xù)地達(dá)到組織預(yù)定的目標(biāo)。

近年來，國內(nèi)外許多學(xué)者對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)因素進(jìn)行了大量的調(diào)查與研究，主要以美國知識(shí)管理專家瑪漢·坦姆仆和安盛咨詢公司提出的“知識(shí)型員工激勵(lì)因素”模型為代表。

2.1瑪漢·坦姆仆模型

知識(shí)管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量實(shí)證研究后認(rèn)為：激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素依次為個(gè)體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富(模型見圖1)。

瑪漢·坦姆仆的研究發(fā)現(xiàn)，與其他類型的員工相比，知識(shí)型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給與自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；與成長、自主和成就相比，金錢的編輯價(jià)值已經(jīng)退居相對(duì)次要地位。

2.2安盛咨詢公司的知識(shí)型員工激勵(lì)因素研究

經(jīng)過三年的合作研究，安生咨詢公司與澳大利亞管理研究院分析了澳大利亞、美國和日本多個(gè)行業(yè)的858名員工(其中包括160名知識(shí)型員工)后列出了知識(shí)型員工的激勵(lì)因素。名列前五位的激勵(lì)因素分別是；報(bào)酬、工作的性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系、影響決策。

2.3張望軍和彭劍峰等人的研究

我國學(xué)者張望軍和彭劍鋒通過調(diào)查研究得出，中國企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)因素的排序?yàn)椋汗べY報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人成長與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司的前途、有保障和穩(wěn)定的工作(見表3.1)。

綜上所述，國內(nèi)外專家學(xué)者對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)因素的研究結(jié)果表明，知識(shí)型員工重視能夠促進(jìn)它們職業(yè)發(fā)展的挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)個(gè)人和企業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求，他們要求給與自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)，獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。因此，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)除了金錢刺激以外，更要以其發(fā)展、成就和成長為主。

3全面薪酬戰(zhàn)略

3.1全面薪酬戰(zhàn)略的概念

所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”，是指根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略，著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面，最大限度地發(fā)揮薪酬對(duì)于組織戰(zhàn)略的支持功效?！叭嫘匠陸?zhàn)略”的關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)正確的獎(jiǎng)酬計(jì)劃組合，將傳統(tǒng)的和新興的獎(jiǎng)酬項(xiàng)目結(jié)合起來，最大限度地發(fā)揮薪酬對(duì)于組織戰(zhàn)略的支持功效。

如表2所示，全面薪酬將公司支付給員工的薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類?！巴庠诘男匠辍敝饕笧閱T工提供的可量化的貨幣性價(jià)值。比如，基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，股票期權(quán)、股份獎(jiǎng)勵(lì)等長期激勵(lì)薪酬，退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、俱樂部會(huì)員卡、公司配車等等?！皟?nèi)在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。比如，對(duì)工作的滿意度，為完成工作而提供的各種便利工具(如電腦、汽車)，提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)，另外，吸引人的公司文化，良好的人際關(guān)系，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等都成為重要的內(nèi)在激勵(lì)手段。

全面薪酬包括外在薪酬和內(nèi)在薪酬兩大類，具體內(nèi)容如下表所示。

3.2用全面薪酬戰(zhàn)略激勵(lì)知識(shí)性員工的緣由

根據(jù)馬斯洛的需要層次說，結(jié)合知識(shí)型員工的特點(diǎn)，我們發(fā)現(xiàn)知識(shí)型員工的需要是復(fù)雜的，主要集中在尊重和自我實(shí)現(xiàn)等較高層次上。因此，對(duì)知識(shí)型員工應(yīng)采取靈活多樣的激勵(lì)制度，堅(jiān)持內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)相結(jié)合，同時(shí)應(yīng)更注重內(nèi)在激勵(lì)。

許多人力資源管理專家也認(rèn)為，金錢無疑是激勵(lì)的重要因素之一，但并不是說只要付給知識(shí)型員工豐厚的薪資就可以達(dá)到激勵(lì)的目的。相反，薪資是一種維持現(xiàn)狀的保健因素，有它并不能激發(fā)員工的積極性，但如果沒有它或不能保證公平、合適的支付方式都會(huì)導(dǎo)致員工的滿意度下降。這是因?yàn)?，一方面，在?dāng)今知識(shí)資產(chǎn)倍受重視的時(shí)代，知識(shí)型員工的貨幣收入本身就已經(jīng)比較高，生理層面上的需求已經(jīng)得到滿足。另一方面，知識(shí)型員工在人力資本方面進(jìn)行了大量投資，掌握了更為先進(jìn)的知識(shí)和技能，有一股強(qiáng)烈的愿望和沖動(dòng)，要把所學(xué)的知識(shí)、技能轉(zhuǎn)或?yàn)楝F(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，

實(shí)現(xiàn)自身的社會(huì)價(jià)值，也就是說有更強(qiáng)的自我實(shí)現(xiàn)需要。所以，在重視薪酬水平的同時(shí)，更應(yīng)強(qiáng)調(diào)內(nèi)在激勵(lì)因素的作用。

全面薪酬戰(zhàn)略包括外在的薪酬與內(nèi)在的薪酬，它們各自具有不同的激勵(lì)功能。它們相互聯(lián)系，互為補(bǔ)充，構(gòu)成完整的薪酬體系。

4用全面薪酬戰(zhàn)略激勵(lì)知識(shí)型員工的激勵(lì)策略

4.1讓員工參與分享利潤

讓知識(shí)型員工分享企業(yè)的利潤，有雇員轉(zhuǎn)變?yōu)楹献髡?。?shí)際工作中，人力資源管理人員必須結(jié)合中國現(xiàn)實(shí)情況，認(rèn)識(shí)到在我國外在薪酬依舊是十分有效的激勵(lì)手段?，F(xiàn)行的報(bào)酬支付制度多為技能工資制，價(jià)值分配制度是員工持股和股票期權(quán)制度，這些都從物質(zhì)的角度為合作關(guān)系提供了條件。

4.2個(gè)體成長與職業(yè)生涯激勵(lì)

知識(shí)型員工更注重個(gè)體的成長而非組織目標(biāo)的需要?；诖耍紫葢?yīng)該注重對(duì)員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，使知識(shí)型員工人力資本價(jià)值不斷增值，從而具備一種終身就業(yè)的能力。其次要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，創(chuàng)造適合其要求的升遷道路，讓知識(shí)型員工隨著企業(yè)成長而獲得職位的升遷或新的事業(yè)契機(jī)。通過個(gè)體成長和職業(yè)生涯激勵(lì)，一方面可以帶動(dòng)知識(shí)型員工職業(yè)技能的提高從而提升組織整體人力資源的水平；另一方面可使同組織目標(biāo)方向一致的員工脫穎而出，為培養(yǎng)組織高層經(jīng)營、管理或技術(shù)人員提供人才儲(chǔ)備。只有當(dāng)員工個(gè)人需要與組織需要有機(jī)統(tǒng)一，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時(shí)，他才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

4.3采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)組織權(quán)利結(jié)構(gòu)具有呈現(xiàn)新的變化趨勢，從組織形式上表現(xiàn)為由傳統(tǒng)型的金字塔型結(jié)構(gòu)向著扁平型的組織結(jié)構(gòu)推進(jìn)。金字塔型組織結(jié)構(gòu)是一種標(biāo)準(zhǔn)的等級(jí)制組織結(jié)構(gòu)，其嚴(yán)格的等級(jí)制度是通過不同管理層次順序的信息傳遞來工作的。等級(jí)制組織結(jié)構(gòu)的嚴(yán)肅性特征，制約了知識(shí)型員工參與管理的主動(dòng)性發(fā)揮，對(duì)知識(shí)型員工的知識(shí)創(chuàng)新形成了一種組織障礙。知識(shí)型員工知識(shí)創(chuàng)造性的積極發(fā)揮，要求企業(yè)組織內(nèi)部成員間的關(guān)系將是一種平等的伙伴式的關(guān)系。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代條件下，以知識(shí)為中心的組織是不斷追求創(chuàng)新的，知識(shí)型員工與組織的關(guān)系也必將呈現(xiàn)出一種新的形式。扁平型組織結(jié)構(gòu)要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層次盡量扁平化，在組織中留給知識(shí)型員工以最大限度的自由發(fā)揮余地，從組織結(jié)構(gòu)上鼓勵(lì)知識(shí)型員工創(chuàng)新知識(shí)的積極性。

4.4鼓勵(lì)員工參與管理

現(xiàn)代人力資源管理的研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，知識(shí)型員工都有參與管理、當(dāng)家作主的要求和愿望，因此創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。通過參與，可以形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感、和成就感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。參與激勵(lì)可以通過企業(yè)傾聽員工得以將和建議的方式，參與的員工越多，激勵(lì)的效果越明顯。還可以通過輪崗參與，即讓員工選擇到自己喜歡的崗位上工作，既可發(fā)揮其特長，又可調(diào)動(dòng)其積極性、創(chuàng)造性，通過進(jìn)入自己不太熟悉的領(lǐng)域，增加壓力感和挑戰(zhàn)性。

知識(shí)型員工參與的層面是多方面的，員工參與滿意度是一個(gè)多維結(jié)構(gòu)。企業(yè)的發(fā)展與成功離不開全方位地讓員工參與，企業(yè)的決策、經(jīng)營方略要想得到員工的支持也離不開員工參與。

提供和諧的工作環(huán)境知識(shí)型員工所從事的主要是思維性活動(dòng)，需要在令人舒暢、安靜、寬松的辦公環(huán)境條件下工作，而且還需要有便于獲取知識(shí)和信息、及時(shí)傳遞、處理各種信息的必要設(shè)施。為滿足他們的這些需要，企業(yè)應(yīng)不斷改善知識(shí)型員工的工作環(huán)境，為他們配置好必要的現(xiàn)代辦公設(shè)施，確保辦公場所的肅靜、整潔、明亮、舒適等等。

此外，企業(yè)應(yīng)該以共同的價(jià)值觀來維系知識(shí)型員工這一群體，經(jīng)常組織集體活動(dòng)，加強(qiáng)人際溝通。尤其是企業(yè)管理者要注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的撫慰，還應(yīng)經(jīng)常與他們平等對(duì)話，傾聽他們對(duì)企業(yè)的意見和建議。只有這樣才能使知識(shí)型員工感受到家庭般的溫暖，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和員工的歸屬感。