營(yíng)銷渠道的“五力”框架分析

王敬齋　王曉平

摘要：波特《競(jìng)爭(zhēng)策略》中的“五種力量”可以用于分析行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關(guān)系，具體到企業(yè)的營(yíng)銷渠道的設(shè)計(jì)方面的影響因素，也可以借用“五種力量”的框架進(jìn)行研究。這五種力量對(duì)企業(yè)營(yíng)銷渠道模式產(chǎn)生著巨大影響。

關(guān)鍵詞：營(yíng)銷渠道；五力；競(jìng)爭(zhēng)

中圖分類號(hào)：F224.12文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3198(2009)02-0110-02

1引言

波特認(rèn)為，一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，不止是在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量(以下簡(jiǎn)稱“五力”)：潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的競(jìng)爭(zhēng)、買方討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。

這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，這一切最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。

當(dāng)前營(yíng)銷渠道已成為企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)研究所的研究報(bào)告《中國(guó)家電產(chǎn)品市場(chǎng)銷售渠道研究咨詢報(bào)告》指出：當(dāng)前我國(guó)家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已由品牌競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向渠道競(jìng)爭(zhēng)，渠道效率、渠道可控制性和企業(yè)產(chǎn)品與商業(yè)業(yè)態(tài)適應(yīng)性是家電生產(chǎn)企業(yè)選擇銷售渠道的三大要素。營(yíng)銷渠道已經(jīng)不再是獨(dú)立于企業(yè)之外的一種外部增值業(yè)務(wù)，而是決定成敗的企業(yè)核心資產(chǎn)。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中因渠道而勝敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使他們趨向這樣的一種認(rèn)識(shí)：“渠道為王”?？梢?，營(yíng)銷渠道的重要性并不是一句口號(hào)，而是實(shí)踐的結(jié)果。

2營(yíng)銷渠道選擇和設(shè)計(jì)的“五力”框架分析

根據(jù)波特《競(jìng)爭(zhēng)策略》中所闡述的五種基本力量理論，我們可以把影響企業(yè)營(yíng)銷渠道策略的因素分為以下五種：行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的影響、潛在類型渠道的影響、可替代的營(yíng)銷渠道影響、渠道提供者的影響以及商品購(gòu)買者的影響。五種基本力量的關(guān)系可用下圖(圖1)：

五種力量對(duì)企業(yè)營(yíng)銷渠道的影響分析如下：

2.1行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的影響

行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)影響一個(gè)企業(yè)營(yíng)銷渠道的選擇。以家電企業(yè)為例。國(guó)內(nèi)的家電企業(yè)基本上都經(jīng)歷了從“供不應(yīng)求”到“供過于求”的歷史轉(zhuǎn)變。在“供不應(yīng)求”的短缺時(shí)代，企業(yè)不必?fù)?dān)心產(chǎn)品的銷售，指導(dǎo)思想基本上是抓好生產(chǎn)，以產(chǎn)定銷，產(chǎn)品的質(zhì)量，售后服務(wù)等方面考慮得較少。生產(chǎn)廠家少，競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)緩和。早在國(guó)美、蘇寧等家電零售巨鱷崛起之前，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家發(fā)展渠道銷售就走過了一段彎路，開始主要是走大經(jīng)銷商代理制，時(shí)稱“走大戶”，例如當(dāng)時(shí)名震遐邇的鄭百文，就是多個(gè)大品牌的獨(dú)家代理商，春蘭、長(zhǎng)虹、TCL等家電巨頭的捧場(chǎng)曾讓其紅火一時(shí)。

然而，在“供過于求”的時(shí)代，產(chǎn)品的銷售出現(xiàn)了困難，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)白熱化，企業(yè)面臨著生死考驗(yàn)。當(dāng)鄭百文倒下時(shí)，TCL、創(chuàng)維、長(zhǎng)虹等為代表的家電企業(yè)進(jìn)行了渠道轉(zhuǎn)型，開始了在全國(guó)鋪設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)的工作。近幾年來，家電企業(yè)的品牌專賣店建設(shè)又開展的如火如荼。如當(dāng)格力空調(diào)形成了品牌專賣店的渠道模式并獲得了成功后，美的、志高、TCL等也宣布建立自己的連鎖專賣店形式。

可見，隨著企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)程度的變化，企業(yè)的營(yíng)銷渠道模式也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整。因此，渠道模式的選擇不能不考慮行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的影響。

2.2渠道提供者的影響

產(chǎn)品要順利地從廠家手里到消費(fèi)者手里。需要借助于營(yíng)銷渠道的作用。利用渠道網(wǎng)絡(luò)資源進(jìn)行產(chǎn)品推廣，企業(yè)擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率。渠道的歸屬既可以是廠家，也有專業(yè)的渠道商?！翱痛笃鄣?，店大欺客”，隨著專業(yè)的渠道商發(fā)展和壯大，他們不再是廠家的附庸，有了和廠家叫板的能力。近幾年來，以國(guó)美、蘇寧為代表的新型渠道商的崛起更使廠家處于不利的地位。一方面，企業(yè)希望利用它們四通八達(dá)的銷售網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品順利銷售出去，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值；另一方面，企業(yè)又不能忍受渠道商索要名目繁多的進(jìn)店費(fèi)，展臺(tái)費(fèi)、店慶費(fèi)等而減少了收益。由于各個(gè)企業(yè)實(shí)力的不同，它們與渠道商的博弈不外乎兩種結(jié)果：

一是與渠道商進(jìn)行合作。如果企業(yè)規(guī)模較小?；蛞?guī)模大，營(yíng)銷渠道體系并不完善的企業(yè)，它們需要借助于渠道商的力量拓展市場(chǎng)。雖然對(duì)渠道商名目繁多的要求不滿，但“人在屋檐下，不能不低頭”，只能對(duì)渠道商的宰割忍氣吞聲。

二是與渠道商決裂，另謀出路。如2004年，家電巨頭格力空調(diào)與渠道商國(guó)美電器相互下了“封殺令”之后，格力就開始了渠道的新的探索，目前已形成了廠家主導(dǎo)的品牌專賣店的渠道模式。

因此，渠道提供者對(duì)企業(yè)渠道策略的影響無疑是巨大的，目前來看，已形成了渠道商占優(yōu)勢(shì)的局面。渠道商越強(qiáng)大，企業(yè)就越容易受制于渠道商，從而影響到企業(yè)的渠道選擇范圍和模式。

2.3消費(fèi)者的影響

企業(yè)的產(chǎn)品最終是要提供給消費(fèi)者的，消費(fèi)者是企業(yè)在做出渠道安排所考慮的必需因素之一。如大型超市大多分布經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的中心城市，地級(jí)市和縣城，一個(gè)重要的原因就是考慮到消費(fèi)者的消費(fèi)能力和購(gòu)物的方便性。同時(shí)，隨著消費(fèi)者個(gè)性化需求的出現(xiàn)，企業(yè)營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)要更加考慮消費(fèi)者需求的特點(diǎn)。如消費(fèi)水平高的顧客需要一個(gè)良好的購(gòu)物環(huán)境和愉快的氛圍，很難想象在一個(gè)臟亂差的環(huán)境中商品會(huì)很暢銷?？梢?，消費(fèi)者因素對(duì)渠道是有很大影響的，因此，企業(yè)的渠道模式要考慮到消費(fèi)者因素的影響。

2.4潛在的新類型渠道的影響

任何渠道類型的出現(xiàn)，首先是作為潛在的新類型的渠道而存在，隨著一些企業(yè)的選擇和實(shí)施不斷地?cái)U(kuò)大范圍，成為市場(chǎng)上流行的渠道形式，最后，由于各種各樣的原因，如營(yíng)銷渠道類型與企業(yè)產(chǎn)品的不適應(yīng)，或者更新類型的渠道出現(xiàn)而使此類渠道的企業(yè)逐漸減少，最終消失(實(shí)際上不可能完全消失，但會(huì)降到一個(gè)很小的值)。再過若干時(shí)間之后，此類型的渠道也許會(huì)隨著市場(chǎng)形勢(shì)的變化而重新興起，渠道的這種循環(huán)發(fā)展變化可用下圖(圖2)進(jìn)行說明：

回過頭來審視渠道的發(fā)展變化，這樣的結(jié)論看得會(huì)更加明確。從電視機(jī)企業(yè)的“大經(jīng)銷商代理制”開始，不少企業(yè)就采用這種渠道模式，隨著這種模式的衰敗，自建渠道模式開始興起。當(dāng)自建渠道使企業(yè)不堪重負(fù)后，戴爾的“直銷”模式似乎成為了成功的法寶，但該模式也存在著不少問題，并沒有成為主流的渠道形式。這幾年國(guó)產(chǎn)手機(jī)又開創(chuàng)了新的銷售渠道：電視營(yíng)銷。當(dāng)三線品牌手機(jī)借此銷量大增之時(shí)，其他正在迷茫中彷徨的手機(jī)企業(yè)再也按捺不住，甚至不少知名品牌手機(jī)企業(yè)也加入了電視營(yíng)銷的行列。因此，營(yíng)銷渠道的發(fā)展是一個(gè)興衰交替的歷史。

2.5可替代的渠道

企業(yè)在選擇渠道模式時(shí)，要考慮到各種因素，如成本，管理、與渠道商的合作等等。如果多種渠道形式并存的情況下，在渠道成本上升時(shí)，企業(yè)不僅可以采取種種措施降低成本，也可尋求新的營(yíng)銷渠道形式，以保證企業(yè)的正常發(fā)展的需要。

如TCL長(zhǎng)期引以自豪的是它自建渠道，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)在利潤(rùn)較高的情況下，企業(yè)自建渠道可以提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是隨著整體行業(yè)利潤(rùn)的下降，專業(yè)渠道商的涌現(xiàn)，自建渠道的優(yōu)勢(shì)消失了。自2005年開始，TCL改變了渠道策略，裁掉了地市級(jí)的銷售公司，并將渠道工作交給了專業(yè)的經(jīng)銷商，而TCL企業(yè)本身專注于研發(fā)與生產(chǎn)工作。而格力空調(diào)在與國(guó)美合作破裂之后，及時(shí)的與其他家電連鎖賣場(chǎng)，如北京的大中等進(jìn)行合作。

可見，在必要的情況下，如果其他類型渠道成本更低，或者更有利于企業(yè)發(fā)展，可替代的渠道將會(huì)影響企業(yè)的渠道策略。

3結(jié)論

至此，通過對(duì)營(yíng)銷渠道產(chǎn)生影響的五種基本辦量進(jìn)行分析，我們對(duì)企業(yè)的渠道“瓶頸”有了一定的了解。通過分析渠道的影響因素，企業(yè)可以更好地探索適合自己營(yíng)銷渠道模式，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中。建立起渠道方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，“五力”分析模型主要是從企業(yè)的外部對(duì)影響營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)的因素進(jìn)行分析，難免會(huì)忽略企業(yè)內(nèi)部的情況。如果要全面的分析影響企業(yè)營(yíng)銷渠道的因素，僅僅做出“五力”分析還是不夠的。因此，營(yíng)銷渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的塑造還需結(jié)合企業(yè)的資源和能力，從而真正形成持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。