企業(yè)中層管理者工作倦怠的成因及其干預(yù)措施

袁　凌　魏佳琪　林　菲

[摘要]工作倦怠是管理心理學(xué)和組織行為學(xué)的研究熱點(diǎn)之一。如何降低工作倦怠，留住所需人才已成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。文章從靜態(tài)因素和動(dòng)態(tài)因素兩個(gè)方面入手，對(duì)工作因素、組織因素、個(gè)體因素、個(gè)體認(rèn)知和個(gè)體與組織匹配等影響企業(yè)中層管理者工作倦怠的主要因素進(jìn)行分析，并提出了相應(yīng)的干預(yù)措施。

[關(guān)鍵詞]中層管理者；工作壓力；工作倦怠

[中圖分類號(hào)]F272.9[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1008-1763(2009)01-0052-04

20世紀(jì)70年代以來，工作倦怠(job burnout)成為西方學(xué)者的研究熱點(diǎn)。但至今為止，中國(guó)有關(guān)工作倦怠的研究還不夠深入，如職業(yè)樣本主要停留在“助人行業(yè)”，整合性研究不多，缺乏干預(yù)性研究等。

企業(yè)中層管理者工作的強(qiáng)度、復(fù)雜性以及競(jìng)爭(zhēng)程度較高，若工作上的壓力得不到有效的緩解，就會(huì)產(chǎn)生心理和生理上的疲憊，導(dǎo)致工作倦怠。據(jù)人力資源開發(fā)網(wǎng)的《中國(guó)“工作倦怠指數(shù)”調(diào)查結(jié)果》顯示，中層管理者的整體滿意度指數(shù)不僅低于高層管理者，甚至低于基層員工，他們的離職率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)平均水平。因此，針對(duì)中層管理者開展工作倦怠研究，認(rèn)清他們的工作倦怠問題，對(duì)于減輕工作壓力，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，找回工作的價(jià)值和尊嚴(yán)，重新強(qiáng)化工作的內(nèi)隱功能具有重要的意義。

一中層管理者工作倦怠的特征

企業(yè)的中層管理者介于高層與基層之間，在組織中具有承上啟下的功能，并具有鮮明的個(gè)性特征：在經(jīng)濟(jì)上，他們一般比大部分員工獲得更高的薪水，顯得相對(duì)富有；在知識(shí)層次上，他們一般具有較高的文化水平；從職業(yè)生涯看，許多人是基層工作中的佼佼者，得以提升到現(xiàn)有職位是組織對(duì)個(gè)人的肯定；從行為目標(biāo)看，他們并不滿足于一定的高薪，而追求成就感，希望得到進(jìn)一步的提升，并注重不斷地自我學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。因此，在企業(yè)組織中，中層管理者有著特殊的地位，這意味著他們工作倦怠的癥狀和程度也有所不同。一般說來，我國(guó)企業(yè)中層管理者工作倦怠的特征可歸納為以下幾個(gè)方面：

(1)生理方面。中層管理者發(fā)生工作倦怠時(shí)，常常在生理上也會(huì)有所體現(xiàn)，如長(zhǎng)期疲勞、缺乏活力、身體虛弱，有時(shí)會(huì)伴隨長(zhǎng)期性頭痛、心跳加快等。

(2)情緒方面。中層管理者一旦發(fā)生了工作倦怠，常常會(huì)認(rèn)為自己所有的情緒資源都已經(jīng)耗盡，對(duì)工作缺乏動(dòng)力，特別是由于透明天花板所造成的對(duì)升遷的無望感，常常使他們沮喪抑郁、悲觀自憐，在工作中挫折退縮，甚至出現(xiàn)害怕工作的情況。

(3)認(rèn)知態(tài)度方面。中層管理者發(fā)生工作倦怠時(shí)，往往會(huì)對(duì)自身持有負(fù)面評(píng)價(jià)，認(rèn)為自己不能有效地勝任工作，或者懷疑自己所做工作的貢獻(xiàn)，認(rèn)為自己的工作對(duì)社會(huì)對(duì)組織對(duì)他人并沒有什么貢獻(xiàn)。

(4)行為方面。發(fā)生工作倦怠的中層管理者士氣低落，常以責(zé)備或嘲諷的態(tài)度對(duì)待工作對(duì)象，并刻意與工作、相關(guān)人員保持一定的距離，被動(dòng)地完成自己的工作，并有可能導(dǎo)致高離職意愿、高離職率和高缺席率等。

二企業(yè)中層管理者工作倦怠的原因分析

(一)表層原因

從靜態(tài)來看，企業(yè)中層管理者產(chǎn)生工作倦怠的原因包括工作因素、組織因素和個(gè)體因素。

1.工作因素

工作壓力是工作中的一部分，適度的工作壓力可讓個(gè)人產(chǎn)生積極的工作態(tài)度，但過大的工作壓力則會(huì)引發(fā)工作倦怠現(xiàn)象。許多研究都已證實(shí)工作壓力是工作倦怠最有效的預(yù)測(cè)因素之一，并與工作倦怠正相關(guān)。

2007年的中國(guó)社會(huì)壓力排行榜顯示，企業(yè)的中層管理者是工作壓力最大的群體，他們普遍存在工作負(fù)荷過大、存在角色模糊和角色沖突，以及缺乏工作自主性等問題。對(duì)于普通員工來說，中層管理者是上司，代表著高管與企業(yè)；對(duì)企業(yè)的高層管理者而言，中層管理者要接受下屬的職業(yè)準(zhǔn)則，嚴(yán)格執(zhí)行上司的決定。作為上司，中層管理者一般希望盡可能多地把例行事務(wù)分派給下屬，自己可以有多一些時(shí)間用于管理；作為下屬，則又要幫自己的上司處理一些雜務(wù)，沒有時(shí)間處理自己的事情。作為上司，下屬犯了錯(cuò)誤需要指正甚至批評(píng)；作為下屬，又要接受來自上司的批評(píng)指正。當(dāng)上司和下屬這兩個(gè)角色切換過于頻繁，彼此的界限又不明確，就會(huì)使兩者的角色內(nèi)容發(fā)生混亂和沖突，造成工作壓力，這也正是中層管理者在工作相關(guān)因素方面與其他行業(yè)人員的最大區(qū)別所在。

2.組織因素

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、獎(jiǎng)賞不足等組織因素也是產(chǎn)生工作倦怠的原因之一。絕大多數(shù)企業(yè)對(duì)中層管理者的激勵(lì)方式單調(diào)，只會(huì)用物質(zhì)激勵(lì)的方式，忽視精神激勵(lì)的作用。高層在做決策前也往往沒有與中層管理者充分溝通，各自對(duì)目標(biāo)的理解存在偏差，從而導(dǎo)致決策的偏差，團(tuán)隊(duì)溝通不足。

工作自主性、決策參與機(jī)會(huì)以及組織支持等變量，也都對(duì)工作倦怠有影響。中層管理者通常既沒有重大權(quán)力，也沒有很大責(zé)任。他們基本不參與企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定，工作的完成也往往需要來自上級(jí)、下屬的積極配合以及工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間的協(xié)作。低效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和不良文化都會(huì)妨礙中層管理者獲得上級(jí)的支持以及團(tuán)隊(duì)成員之間支持性的互動(dòng)，進(jìn)而影響他們的工作績(jī)效。

3.個(gè)體因素

個(gè)體因素對(duì)工作倦怠產(chǎn)生的作用雖不如工作與職業(yè)特征、組織因素那么直接，但某些個(gè)體因素也能在一定條件下和范圍內(nèi)產(chǎn)生特定的作用。

在性別方面，男性與女性在工作倦怠上是否有區(qū)別并未達(dá)成一致的結(jié)論。Maslach＆Jackson研究認(rèn)為女性的去人性化程度較男性高，Pretty研究也認(rèn)為女性情緒耗竭程度較高。一般而言，女性中層管理者比男性面臨更大壓力，一方面由于中國(guó)幾千年來對(duì)女性的定位使她們必須付出更多的努力才能得到人們的認(rèn)可；另一方面她們除了應(yīng)對(duì)實(shí)際工作中的壓力，還必須承擔(dān)更多的家庭負(fù)擔(dān)和責(zé)任，她們更容易產(chǎn)生工作生活沖突方面的問題，更容易產(chǎn)生工作倦怠。

在人格特質(zhì)方面，某些特質(zhì)如A型人格特質(zhì)、自我概念、個(gè)體需求、成就動(dòng)機(jī)及情緒控制等對(duì)工作倦怠都有一定程度的影響。而中層管理者一般受教育程度較高，具有很高的期望值和很強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)，他們對(duì)工作投入程度高，希望承擔(dān)更多的工作，因此就更容易體驗(yàn)到情緒衰竭。而且一旦期望落空，就會(huì)隨之出現(xiàn)疏離及成就感降低，發(fā)生工作倦怠。

(二)深層原因

從動(dòng)態(tài)來看，工作因素、組織因素和個(gè)體因素這些客觀存在只構(gòu)成了表層原因，個(gè)體認(rèn)知、個(gè)體與組織匹配才是導(dǎo)致企業(yè)中層管理者產(chǎn)生工作倦怠的深層原因。

1.個(gè)體認(rèn)知

客觀事件本身并不重要，重要的是個(gè)體認(rèn)為這樣的事件所蘊(yùn)涵的要求已超過了自己的應(yīng)對(duì)能力。如今企業(yè)的中層管理階層面臨著被壓縮、作用逐步弱化的局面，在許多的企業(yè)里，甚至還存在著高層管理者越級(jí)管理、允許員工越級(jí)溝通的現(xiàn)象。一般企業(yè)的控制權(quán)常掌握在高層領(lǐng)導(dǎo)手上，中層管理者更多時(shí)候充當(dāng)?shù)氖菆?zhí)行者的角色。他們沒有權(quán)力決定企業(yè)的命運(yùn)，對(duì)企業(yè)大政方針的制定也缺少發(fā)言權(quán)，更像是一個(gè)空架子、傳聲筒。中層管理者在

工作中通常感覺不到控制感和自我效能感，因此也就更容易感染上工作倦怠。

2.個(gè)體與組織匹配

個(gè)體與組織匹配理論綜合考慮了個(gè)體因素、組織及環(huán)境因素的相互作用及其對(duì)工作倦怠的影響，認(rèn)為工作倦怠是由于個(gè)體與組織不匹配所導(dǎo)致的，且不匹配程度越高，個(gè)體體驗(yàn)的工作倦怠就越嚴(yán)重。多數(shù)企業(yè)在提升和招聘中層管理人員時(shí)，對(duì)學(xué)歷、資歷要求較高，但缺少對(duì)被聘用者個(gè)性的審視與評(píng)判。這種做法的結(jié)果是從內(nèi)部提升上來的中層管理者，由于在日常工作中很少接觸管理或不注重自己在管理方面能力的培養(yǎng)，大部分不具備管理領(lǐng)導(dǎo)才能；而以“空降兵”形式進(jìn)入企業(yè)的中層管理者，則可能存在價(jià)值觀匹配的問題。價(jià)值觀匹配是能夠帶來個(gè)體的激勵(lì)以及感知的工作團(tuán)隊(duì)的凝聚力，能力匹配、目標(biāo)匹配則是與個(gè)體的工作態(tài)度緊密相關(guān)的重要因素。

三應(yīng)對(duì)中層管理者工作倦怠的干預(yù)措施

通過以上分析可知，中層管理者工作倦怠的產(chǎn)生與諸多因素密不可分。對(duì)工作倦怠進(jìn)行干預(yù)有助于中層管理者保持良好的工作狀態(tài)，減少因工作倦怠造成的工作效率下降問題，同時(shí)也可以提高團(tuán)隊(duì)的滿意度，保持組織的凝聚力，增加企業(yè)效益。根據(jù)實(shí)施主體的不同，干預(yù)措施又可分為個(gè)體層面和組織層面兩類。

1.個(gè)體層面的干預(yù)措施

工作倦怠個(gè)體干預(yù)策略主要是從個(gè)體自身的影響因素出發(fā)，旨在提高個(gè)體的自我效能感和自尊，改變歸因方式，提高應(yīng)對(duì)壓力的能力和技巧等。中層管理者個(gè)體層面的預(yù)防和疏導(dǎo)方法主要有：

(1)在待人處事上保持統(tǒng)一風(fēng)格，以維護(hù)角色同一性。中層管理者應(yīng)著眼于具體事務(wù)的差別，在體諒上級(jí)難處的同時(shí)，也要體恤下屬。換句話說，就是要在不同的工作職責(zé)中保持工作精神的統(tǒng)一。中層管理者要充分信任下屬，學(xué)會(huì)授權(quán)，敢于把一些重要事務(wù)交給下屬執(zhí)行。這樣可以幫助中層管理者減少相應(yīng)的工作量，避免加班影響私人生活，保持工作生活平衡。

(2)發(fā)展積極的人際關(guān)系，主動(dòng)應(yīng)對(duì)工作倦怠。良好的人際關(guān)系和支持性的工作團(tuán)隊(duì)可以使中層管理者的社交需求更好地得到滿足，時(shí)刻保持輕松愉快的心情也有助于工作效率的提高。一旦中層管理者確實(shí)感受到工作倦怠時(shí)，也應(yīng)該以樂觀態(tài)度主動(dòng)應(yīng)對(duì)，不妨與家人或親友同事一起討論，還可以聽聽音樂、出門旅游，或者找些自己喜歡的事情來分散倦怠情緒。

(3)制定有彈性的工作目標(biāo)，避免與他人比較。中層管理者與其不顧自身的能力和個(gè)性的限制，強(qiáng)行訂立無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，帶來深深的挫折感，倒不如正視自己的能力，調(diào)整工作節(jié)奏，訂立一個(gè)切合實(shí)際的目標(biāo)，再在此基礎(chǔ)上尋求發(fā)展，循序漸進(jìn)。中層管理者應(yīng)盡量避免與他人比較，因?yàn)橐粋€(gè)人無論怎么優(yōu)秀，在某一方面總有比你做得更好的人，如果只盯著別人的長(zhǎng)處，用來和自己的短處比較，那么肯定只能對(duì)自己越來越?jīng)]信心。

2.組織層面的干預(yù)措施

與個(gè)體因素相比，工作情境因素對(duì)工作倦怠的影響作用力更大。因此要治療工作倦怠，個(gè)體所在的單位對(duì)制度、工作安排進(jìn)行調(diào)節(jié)非常重要。

(1)提高匹配度。根據(jù)個(gè)體與組織匹配理論，最有效的避免倦怠的方法是招募價(jià)值觀與組織一致、能力與工作相匹配的中層管理者，但這屬于員工招聘標(biāo)準(zhǔn)，并不屬于本文的研究范疇，在此不做深入研究。對(duì)于老員工，組織應(yīng)從提高匹配度入手，降低他們的工作倦怠程度。如在工作負(fù)荷匹配方面合理分配工作，使中層管理者在能力、時(shí)間和精力范圍之內(nèi)，以最有效減少情感衰竭完成工作；在控制感匹配方面，組織應(yīng)進(jìn)行充分授權(quán)，實(shí)現(xiàn)工作現(xiàn)實(shí)與個(gè)體所需的工作控制力、決策參與等匹配，以提高工作效能感等。對(duì)于那些業(yè)績(jī)出色、但是不適合擔(dān)任管理工作的員工，企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)著重于提升其薪資和福利待遇，也可以授予“資深”或“高級(jí)”稱號(hào)，以示嘉獎(jiǎng)。

(2)確保中層管理者角色統(tǒng)一。中層管理者既要充當(dāng)上司的角色，又要扮演下屬的角色，為了防止角色沖突，最好的方法就是把這兩種角色統(tǒng)一為一種角色，即職務(wù)角色。換句話說，角色的內(nèi)容應(yīng)由職務(wù)的要求而定，而不是由權(quán)力等級(jí)關(guān)系來定。企業(yè)組織應(yīng)對(duì)中層管理者的職務(wù)制定詳細(xì)的工作說明書，明確界定該職位的職責(zé)和權(quán)限，維護(hù)職位角色統(tǒng)一性，防止角色沖突。

(3)加強(qiáng)中層管理者的組織支持感。組織應(yīng)關(guān)注中層管理者的需要，重視其價(jià)值追求，并及時(shí)提供必要的工作信息和資源。中層管理者的自我意識(shí)較強(qiáng)，追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)組織應(yīng)建立開放式的溝通渠道，認(rèn)真聽取中層管理人員的意見，并讓他們參與企業(yè)的重大決策，滿足他們的成就感。另外，提供培訓(xùn)、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)不僅是提升中層管理人員工作能力的有效途徑，滿足他們自我完善的需求，而且給予他們新的期望和憧憬，有力地激發(fā)他們的工作積極性。

(4)提高中層管理者對(duì)工作的控制程度。感覺不到價(jià)值的工作最容易令人厭煩，工作上的控制感和積極的應(yīng)對(duì)方式都能有效降低個(gè)體的情緒衰竭感。組織首先應(yīng)該對(duì)中層管理者進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們明白崗位要求、為了達(dá)到本崗位的要求需要進(jìn)行哪些工作以及崗位價(jià)值。其次，應(yīng)該明確任務(wù)的分配，對(duì)于起關(guān)鍵作用的部門，就應(yīng)該進(jìn)行充分的授權(quán)，使其能夠擁有控制權(quán)。賞罰分明才能充分調(diào)動(dòng)中層管理者的積極性，避免企業(yè)中互相推諉的現(xiàn)象。

(5)通過崗位輪換，激發(fā)中層管理者的潛能和積極性。在同一個(gè)崗位上一定時(shí)間以后，當(dāng)中層管理者對(duì)職位所要求的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都已經(jīng)熟悉了，職位也就失去了挑戰(zhàn)性。進(jìn)行崗位輪換和工作豐富化能使中層管理者感受到上級(jí)對(duì)他們的重視，增加他們對(duì)計(jì)劃執(zhí)行、工作評(píng)價(jià)控制的程度，使他們擁有更大的自主權(quán)、獨(dú)立性和責(zé)任感，從而減少中層管理者由于晉升困難而產(chǎn)生的心理壓力，增強(qiáng)工作的樂趣和吸引力，這種做法同時(shí)也能為企業(yè)組織培養(yǎng)后備干部做準(zhǔn)備，可謂一舉兩得。