“他山之石、可以攻玉”

劉漢柏

摘要：文章有兩個主要內(nèi)容和目的，一是通過閱讀專業(yè)人士對于會議的經(jīng)驗總結。例舉項目部、項目監(jiān)理部會議相關記錄的分析學習，結合工作實踐，對項目管理的專業(yè)會議準備、組織、紀要形式尋找理論依據(jù)。以達到工作會議效率持續(xù)改進。二是通過個人對于工作會議體會的表達，期望能對新參加工作的同事起到建議的作用，能從參加的專業(yè)管理和培訓會議中快速有效地學習。

關鍵詞：開會技巧；培訓會議；專業(yè)管理

中圖分類號：F120.3

文獻標識碼：A

文章編號：1674-1145(2009)-02-0056-04

在發(fā)表于質量論壇的一篇文章《開會，加班與流程優(yōu)化》(文章以下用“L”代替)中提到“開會是必須的，是溝通思想和交流信息的必要手段，但盲目地開會，沒有章法的開會，則是要不得的”。在美國土木工程師協(xié)會建筑部門的前任主席愛德華·R.菲斯克(Edward R.Fisle)《建設項目管理事務》(以下簡稱“E”)的書中第10章“會議與談判”的開篇就說明：“會議是組織成員相互交流的中心環(huán)節(jié)?！?/p>

我想按照愛德華老師“第10章：會議與談判”的敘述順序分為7個主題段落，在主題段落中例舉一些會議資料、表達一些個人的體會。這7個主題段落如下：

1.會議類型；2.會議資源；3.在會議上應付自如；4.施工前會議；5內(nèi)部決策會議；6.談判的原則；7.談判的技巧。

一、會議類型

在L中提到，“先說盲目的開會。不是什么事情都需要開會解決，很多事情可以在與會的N個部門中的某兩個或某幾個部門之間解決的。則沒有必要在會上說，以免占用其他人的時間——造成‘陪會現(xiàn)象。其實，在各部門分工明確的情況下，每個與會者都只會對自己感興趣的問題去仔細聆聽、記憶和發(fā)表意見，而對與自己的分工不直接相關的信息，則很可能會忽略。為了讓與會者能夠在注意力不轉移的情況下盡量長時間地把心思放在會議上，最好的辦法就是盡量在與會部門關注點之中取交集，只有落在交集里面的部分才開會。否則通過電話、內(nèi)網(wǎng)郵件或小范圍碰頭會等方式解決，而不是開大會?！?/p>

這段文字里實際包含了會議的必要性、會議的規(guī)模和參加人員，而上述問題的深層次原因在于“會議的目的”。

在E中是這樣說的：“一般來說，內(nèi)部會議往往是組織、協(xié)調或者是決策會，而由各方代表參加的會議則可能是談判會?！瓋?nèi)部會議通常僅由同一公司的員工參加，它的主要目的在于找出事實、制定決策、協(xié)調利益?！M入施工階段時，業(yè)主、監(jiān)理和承包商一起參加一系列會議。這種會議的目的可能是交流、協(xié)調、解決問題、談判價格或其他事務?！瓘母旧蟻碚f，會議的類型取決于會議的目的和參加會議的人員，一些會議的風格可能和另一些會議大相徑庭。大部分內(nèi)部會議不是談判會，它實際上是要求每個成員都來獻計獻策。在這種情況下，個人應該暢所欲言而無須考慮能否得到大家的一致同意。但是，和潛在的客戶開會、承包商和業(yè)主或者設計師／工程師之間的會議、項目的介紹會等都有談判的目的，重要的是每一方都要以團結統(tǒng)一的團隊形式來參加這個會議。這只有在各方都做出精心的準備、演練并事先確定好立場政策之后，才能夠實現(xiàn)?！?/p>

看完兩篇文章，我非常贊同這樣的會議分類。主要是兩大類，內(nèi)部會議和談判會議，在工作中往往談判會議會讓我在準備時有很大的壓力，內(nèi)部會議相對而言比較輕松。如果在內(nèi)部會議開始的那一刻我也很緊張，一般是因為我沒有對會議進行認真準備。

L中提到的“陪會”、“小會代替大會”等問題，主要所指的是“誰應該來參加會議?”這往往決定會議目的能否達到以及會議的效率。在E中有這樣精彩的論述：“一般來說，在會議各方還沒有發(fā)言之前，介紹會或者談判會的成敗就已經(jīng)注定了。因此，精心挑選參加會議的人員對于會議的成敗至關重要?！钪匾氖顷P鍵人物必須要出席會議，而且為了使會議達到最佳效果，會議的參與人員可以僅局限于這些關鍵人物。”

所以，建議在工作中組織或參與會議，一定要對會議的目的明確，組織者應當精心于參加會議人員的確認以及要求參會人員進行認真的準備。我自己剛參加工作時，對于各種管理和技術會議還總是有點心虛的感覺，不知道說什么、什么時候該說、說的對不對?而且這幾個問題從會議開始就困擾我，直到會議結束。出了會議室的門，深吸一口氣后有時還要寫會議紀要，我還得回頭去找老師傅們收集資料，在從前的會議紀要草稿上修修改改。

現(xiàn)在我體會到，多花時間進行會議準備，在會議中去模仿、學習語言的組織和發(fā)言時機的把握非常重要，這才能很快地融入工作，在會議中才有精力聚焦于自己關注的技術或管理要點，并且做到傾聽。這就需要我們每個人事先對會議要做認真的準備工作。

二、會議資源

L中提到“沒有章法的開會”，包括會議一些流程動作的標準化和要求，這都涉及會議資源的運用。會議資源包括參加會議的人員、我們使用的會議語言、會議資料準備和工具、會議的主持和記錄，這些都會影響到會議的成功與否以及會議的效率。

E中提到了美國21世紀初工程計算機交易展覽會上的一些程序供應商如Project、EDGE和Field、Manager，以及一些工程應用程序，如Project King/Microsoft、Project/Primavera、Expedi-tion/Eclectus Simply、Construction/Meridian、Project Systems等。將這些軟件應用于施工活動細目、合同、通信、討論、圖紙、會議、通信錄、照片及網(wǎng)絡存儲視頻影像、竣工核查清單、信息請求、安全、施工圖和提交材料、管理報告等方面。

其中網(wǎng)絡存儲視頻影像部分提到“攝像機所攝錄的有關工作進度和工作問題的視頻可被遠距離觀看，這顯然節(jié)約了人們的時間。這也使得定期的安全檢查及工藝檢查成為可能。在一個運行良好的項目中，網(wǎng)絡存儲視頻影像也可以是一個有效的市場營銷工具”。這些美國項目管理中正在運用的理念和方法，在我們的橡樹灣項目“彼岸行動”市場營銷活動中也都成功運用了。

很多技術發(fā)展真是非常得快。在最近一期的《南方周末》中看到計算機與互聯(lián)網(wǎng)之間的一個新概念，就是“云計算(Cloud Computing)”，在報道中說被微軟、亞馬遜公司的眾多專業(yè)從業(yè)人員認為是發(fā)展趨勢和15年后的現(xiàn)實。

還非常想提到的就是會議紀要的工作。我在幾次會議上聽到也多方驗證了一個事實，那就是橡樹灣項目部組織的技術例會的會議決議執(zhí)行效果，比監(jiān)理例會要好一些，請大家看看兩個不同監(jiān)理例會的會議紀要的嚴謹、可讀性的不同，再看看橡樹灣項目組織的技術例會的內(nèi)容。每次會議都是在大量的會前交流、聯(lián)系和準備的基礎之上的，每1份技術例會會議紀要都建立在超過3份來自監(jiān)理、總包和分包等專業(yè)公司的“技術聯(lián)系單疑問卷”工作基礎上。從會議紀要的編號、表格、數(shù)據(jù)、分類就能反映出我們具體管理人員的思路、邏輯、嚴謹?shù)确矫娌煌?/p>

的工作特點，管理人員的工作風格和態(tài)度往往很大程度上決定了操作人員的執(zhí)行效果，我想這也可以成為一個工作持續(xù)改進的方面。

三、在會議上應付自如

在L中提到“此時，招采中心的同事則扮演了一個‘會議主持人的角色，主持人對會議的標準流程了然于胸，所以能夠把會議開得比較有效率”。這是從會議主持人的角度說明了從會議中達到目的，自如地完成工作。那么我們每個參與者從哪些方面能夠改進我們的工作呢?

在E中是這樣敘述的：“對與會者來說，在開會時要做的第一件事也是最基本的事就是要熟悉會議的日程安排。如果你希望會議的結果對你有利，那么你就要提前知道盡可能多的會議內(nèi)容。以下是需要遵循的一些基本原則：

1.知道是誰要召開這次會議。

2.了解為什么要召開這次會議。

3.理解會議主題的相關背景。

4.針對會議的主題，你要確定自己的立場。

5.在會議前，你要制定好自己的目標及目的。

以上所列要點中，最重要的是針對大會主題確定你自己的立場。在參加會議的過程中，你所有的努力都是圍繞你的既定目標進行的，同時你也要注意觀察其他與會者的反應。”文中還講了一些類似怎樣在股東會這樣的決策會中利用休會、游說、妥協(xié)、推遲等辦法達成自己提出的提議的技巧，就不列舉了。

但是關于形象的重要性和座位優(yōu)勢我是有同感的。

E中關于形象說：“個人形象在參加會議或談判時具有重要作用。最好的建議是著裝要保守一點，注意保持權威形象。在會議中，和他人說話時要自信、客觀，和你的對手說話時要不卑不亢?！痹谶@里推薦英格麗·張的一本書《你的形象價值百萬》，電子版作為附件。不確定這個英格麗·張和旅居英國著名的華人星象學老師是不是一個人還是同名。

E中關于座位優(yōu)勢說：“一般認為開會時所坐的位置不會對會議結果產(chǎn)生影響。但實際上，即使與會者沒有進行仔細觀察，每個人所坐的位置事實上仍然會對他們產(chǎn)生微妙的心理影響。除非大會組織者事先已經(jīng)排好位置，否則你就要仔細地在會議桌上尋找一個對你有利的地方坐下來?！恢玫暮脡??！?/p>

四、施工前會議

在E中是這樣描述的：“施工前會議也叫施工協(xié)調會議。其召開的最佳時間是在所有的分包合同已經(jīng)授予，而施工尚未開始之前。這使得在會上可以討論一些主題，以便施工團隊中的每一個成員形成一個理解擬議中的運營計劃的基礎。

重要的是參與施工的所有關鍵人員都有出席這次會議。業(yè)主的出席可以使他更好地了解項目組可能會碰到的實際操作問題，使整個施工團隊更好地理解業(yè)主的特殊需求，同時，也能幫助建筑師壓程師保證將團隊的共同努力轉化為符合時間進度和成本要求的高質量工作。

施工前會議應該按照一定的邏輯順序來組織。在會上，應該討論經(jīng)濟浪費和施工中的分裂性問題等，從而盡可能地避免在施工中碰到上述問題。它的目的是在項目開工之前，通過識別施工中各方的責任，從而使所有的相關各方獲益。這些利益如下：

1.識別并消除拖延和不一致。

2.各方達成協(xié)議以控制施工中的成本增加。

3.預先分配好灰色地帶的職責。如果不分配這些職責，可能會在施工過程中引起爭端。

4.統(tǒng)一管理上的要求而且大家要清楚地理解這些要求。”

施工前會議其實不僅僅是指建筑施工分項工程之前的準備會議或協(xié)調會議。我們需要學習和應用的是各種工作前會議。把各種管理活動和業(yè)務活動的執(zhí)行都看作一個項目過程，那么溝通這些工作并進行準備會議都是和特指的“施工前會議”的管理規(guī)律一樣。

在上述利益要點中提到的“灰色地帶”，其實就是我們在項目管理中一直很頭疼的“扯皮現(xiàn)象”。一旦項目管理過程中出現(xiàn)了扯皮現(xiàn)象并難以迅速解決。利益受損的往往是相關各方，很難有一方獨善其身。這也是我們的項目管理同事們經(jīng)常強調的各參建方工作范圍和工作界面、過程工作移交的管理問題。

從管理的通用4大職能來看，計劃、組織、領導、控制。恰恰施工前會議給了我們非常好的明確計劃的機會。在這個會議準備和進程、決議體現(xiàn)出來的會議效果，恰恰能說明我們目前的領導力水平和控制的能力。做好計劃和組織，就是做好會議準備；能把會議開的順利和有效率。就是我們的領導工作；會議決議能及時得到執(zhí)行，體現(xiàn)了我們的控制力。而控制力是建立在我們做好計劃、組織、領導的工作基礎之上的。所以IBM(中國)企業(yè)咨詢部運營戰(zhàn)略首席顧問自立新博士就從IBM的管理經(jīng)驗出發(fā)指出：“很多管理者一直認為影響戰(zhàn)略實施的是執(zhí)行力缺乏，實際上可能真正缺乏的是領導力，沒有領導力就沒有執(zhí)行力?！?/p>

在施工前會議的準備和會議決議兩個方面，我們建議時刻都要提醒自己我們設定計劃的要點，工作確定目標要按照SMART原則，即Specific具體、Measurable可衡量、Actionable可行動、Realistic現(xiàn)實、Time-limited有時間限制。我們也可以對照這些原則去看看我們前面舉到的會議紀要的例子和檢視我們自己的具體工作。這些原則也正是L文中所舉的關于會議流程中招標采購中心已經(jīng)應用并行之有效的一些規(guī)定動作所遵循的原則。

而我們再次強調，任何一項工作、一項管理活動都可以應用這些原則和規(guī)律，也都可以看作一次會議的全周期運行。拋開一些策略或風險影響我們必須拖延的工作不談，常規(guī)工作我們都可以應用這些原則也是工具去優(yōu)化我們自己的管理工作、調整我們自己的觀念和思維。那樣才能做到觸類旁通、舉一反三、快速成長。

五、內(nèi)部決策會議

這部分內(nèi)容主要引用E中的一些敘述，將“群體決策”、“集體思考”、“如何避免集體思考”等要點列出。我讀了這部分內(nèi)容深有同感，但是我的工作時間只有短短的8年，經(jīng)歷過的會議類型和內(nèi)容也很有限，相信E的作者愛德華老師是在大量工作實踐以及與其他項目管理人員的交流中總結出的這些要點，所以參加工作時間很短的同事可能不一定對所有要點都有很深刻的體會。在未來的工作中，我們結合自己碰到的具體情況注意觀察學習和分析，并堅持運用，一定會有比僅僅閱讀和知道更加深刻的體會。

在E中是這樣敘述的：“會議是群體決策的一種方式。在組織需要就某個問題進行決策時，會議是一種非常流行的方式，但它往往不是很有效。群體決策提出的建議可能不是很理想，因為參與群體決策的人會屈服于群體心理壓力，所以會忽略一些基本問題。要改善群體決策的結果，就必須理解群體是如何思考的以及他們?yōu)槭裁匆@樣思考。盡管我們每個人都會對有自己參與的或和自己相關的群體、委員會、任務小組的決策感到不滿意，但仍然會在群體決策上消耗大量的時間，實際上，群體決策的結果可能還不如我們根據(jù)自己掌握的信息做出的決定來得有效。

群體決策繼續(xù)流行的一個原因可能是群體決策結果往往不會非常糟糕，而個人決策有時會很糟糕。特別是當錯誤的決策帶來的成本很高的時候，群體決策就顯得非常重要。……

決策只有在決策的執(zhí)行人接受的情況下才能獲得成功。

除了上述2點重要的原因，群體決策還有以下4方面的優(yōu)勢。

……因為在群體討論中，討論者可以用一種大家都能接受的可信而坦率的方式來解決問題，這比個人制定決策更能令人滿意。如果組織試圖改善成員之間的交流及解決某些沖突，群體討論的優(yōu)勢就顯而易見了。

……如果要某人獨自承擔一項可能會產(chǎn)生不好結果的任務，那么這個人就很可能不愿意這么做。而如果責任由群體一起承擔，那么這個群體就會承擔起這個令人不愉快的、有風險的任務。群體共同承擔任務，那么群體就像是第三方在承擔任務。這樣，群體成員就有一種匿名做事的感覺。

……群體會議也給那些喜歡傾聽自己發(fā)言的人、那些喜歡結交社會朋友的人、那些喜歡減少敵對者的人、那些喜歡權力和地位的人提供了一個基礎。對于很多人來說，滿足群體中每個人的需要比完成群體的實際工作目標更為重要。

人們喜歡群體決策的最后一個原因是大家相信這個古老的諺語：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮?！北M管這個觀念未必完全正確，但這個諺語的主要意思是把群體中的各種觀點、個人才能、專業(yè)知識等匯集在一起，以便解決問題、設立目標、制定政策、執(zhí)行項目或行動，最后得到一個更好的結果。”

從對群體決策的論述可以引申出一個有意思的管理命題，就是“民主和集中”，也可以說是“民主決策制度和領導決策制度”。個人體會就像不能迷信“無所不能、永遠正確的領導”一樣，也不能迷信“民主”的好處，因為“民主”需要很大的成本，一部分歷史事例證明其并不保證好的結果，甚至會帶來混亂、分裂。

群體決策中一個負面的現(xiàn)象被總結為“集體思考”，在E中是這樣敘述的：

“遺憾的是，很多群體并沒有完全發(fā)揮作用，有時他們一起得到的結論還沒有個體得到的結論好。有效解決這個問題的主要障礙是群體決策的環(huán)境限制了大家自由表達自己的思想。集體思考的種種約束降低了得到正確方法的可能性。很多明顯的或者是不明顯的因素都會限制群體使用自己的資源。”

“……他們往往按照別人的期望來表達自己的觀點，而他們不愿意說出自己的負面意見?！?/p>

“真正的危險并不在于人們無法顯示出他們對某個建議的強烈反對意見，而在于每個人都沒有經(jīng)過認真思考，就認為這是個好建議，因為這些思考可能會引起大家的強烈反對。這種害怕遭到他人拒絕的不安全感使得大家都有動力贊同別人的觀點。群體中政策制定者的團隊精神越強，越有可能出現(xiàn)集體思考代替獨立思考的情況?！?/p>

一個群體的關系越是密切，集體思考就越容易發(fā)展。這個過程的發(fā)展特征是大家明顯減少了交換那些具有潛在沖突可能性的數(shù)據(jù)的行為，每個人都不愿意仔細地檢查數(shù)據(jù)。

這種群體類型強調的是不惜任何代價保持團隊共同行動。這增強了群體成員尋求統(tǒng)一意見的決心，他們過于樂觀，缺乏警惕性。這往往會導致形成低效率的、與現(xiàn)實情況不一致的戰(zhàn)略?！?/p>

“E”文中還列舉了集體思考的常見8個特征，在這里不做具體復述。在克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)的《克服組織防衛(wèi)(Overcoming Organizational Defenses)》中非常具體全面地敘述了集體思考這種現(xiàn)象的實例、分析和解決策略建議，并用事實和數(shù)據(jù)表明“挑戰(zhàn)者號航天飛機失事事件”就是組織性防衛(wèi)和集體思考的一個典型案例。

對于如何避免具體思考，E文給出了6個具體建議，分別是：

1.領導的鼓勵。

2.觀點的多樣性。

3.爭論和懷疑應該被認為是正當?shù)摹?/p>

4.改善建議的產(chǎn)生與建議的評價。

5.努力探究每個解決方案的利與弊。

6.引入新方法和新人。

通過對這些分析的學習，目的是保證高效率、有明顯效果的內(nèi)部決策會議實施。

六、談判的原則

在最后這兩部分，我將先引述原文的精彩段落，在最后舉一個個人經(jīng)歷的小例子，說明個人工作中對談判工作、技巧和價值的體會。

在E文中如此敘述：

“一般來說，談判可以被看成是各方通過對合同的一些具體要點進行討價還價，最終達成統(tǒng)一意見的一種藝術。合同的要件包括：規(guī)范、價格、執(zhí)行的時間以及條款等。談判代表應清楚地了解己方在談判中的優(yōu)勢所在，知道在哪些要點上一定不能退讓、在哪些要點諸如價格、條款之類上可以做出適當?shù)淖尣健?/p>

……

談判的指導方針：

1.牢記己方的目標。

2.調整目標以適應自己的談判方法。

3.找到阻力最小的途徑。

4.采用那種可以產(chǎn)生多個可選擇目標的方法。

5.使你的計劃能夠適應變化的環(huán)境。

6.不要把談判重點放在你的對手非常警惕的地方。

7.在你的進攻失敗后，不要試圖用同一種方式或者同樣的立場再次發(fā)起進攻。

……”

上述文中“團隊行動的基本原理”和“談判的基本策略”兩個小節(jié)也很精彩。

七、談判的技巧

在“E”文中如此敘述，“……談判是一門藝術。除了藝術外。其他對談判的稱謂都不合適。但是，談判也有一些基本的原則和指導方針，這需要觀察專家的舉動，向專家學習……

談判的小技巧：

1.努力找到對方的真實目標。

2.不要讓雙方性格上的差異阻礙談判的進展。

3.盡量避免教條主義或者過于靈活。

4.列出你方的目標并和團隊成員討論這些目標。

5.談判時做好充分準備。

6.認識到一旦談判失敗，將給己方帶來什么結果。

7.在一個良好的環(huán)境下，談判更容易獲得成功。

8.每天都要記錄談判的內(nèi)容。

9.在談判期間，不斷地辨別收到的和出現(xiàn)的信息的真?zhèn)巍?/p>

10.不要在談判中途離席，除非你打算終止這次談判。

11.耐心是一種美德，但進展才是目的。

12.準備好做出一些合理的讓步。

13.準備好把劣勢轉化為優(yōu)勢。

14.當你領先時就可以收兵了，你不一定非要對某個提議表示異議。如果該提議不錯，那么就接受它。

聰明的談判者從來不在所有的利益分配上都討價還價……在雙方的談判中，很難判斷是哪一方獲得了勝利。如果事實是承包商降低了自己的報價或者是業(yè)主提高了報價，那么這在不知道雙方以前期望值的情況下根本就不能說明什么?！ǔ碚f，就獲勝這點來看，一個優(yōu)秀的談判者會在“桌面上”為對方留下一些東西。這是一種為對方留顏面的姿態(tài)，是一種良好的姿態(tài)，為與對方在將來的合作中保持友好關系打下了良好的基礎。這樣每一方在離開談判桌時總能帶走一些東西，這可以使他們在談判結束后對對方說：我喜歡和你做生意?！?/p>

這第7部分里的“討價還價策略”和“談判心理學”、“戰(zhàn)略手段”、“起帶頭作用”幾個小節(jié)也非常精彩。

我還想舉個我自己參加談判會議的例子。在2005年11月我所在的項目部中標的一個總承包工程中，在收到中標通知書后，我們和建設單位談判代表進行了3天的商務談判，確定總承包合同的全部條款。因為從標前工作、投標工作我都是決策團隊成員，還將擔任項目的執(zhí)行經(jīng)理，所以全程參與了商務談判工作。

本工程標的是1700萬元+，其中暫估價項目510萬元，工程量清單已明確部分簽訂合同時確認價為1億200萬元+。招標文件中有明確的要求，工程完成結算保修款為500萬元，甲方分3年等額付清。這個500萬有點墊資的意味在其中，遠遠超過一般保修款5％的比例。所以在工程款支付中就有個問題。甲方第一筆工程款是否在完成相當于500萬總價工程量之后才開始支付。而且在談判的第一天，我們就知道談判代表的幕后指揮者，甲方?jīng)Q策人通過其他渠道透露的這個意思被我們了解了。

在談判過程中，我們始終沒有將這個本次談判最重要的問題作為我們的談判重點，而是強調工期的緊張、我們嚴密的工期保證計劃，以及與之對應的措施費用和甲方的工作進度、力度支持；還有不斷強調工程的政治、社會意義以及我們的領會程度，并體現(xiàn)在一些具體工程管理措施里。

因為是初次合作，我們3天談判，除了在細節(jié)上的雙方妥協(xié)不斷達成一致，就是通過所有的細節(jié)明確告訴甲方?jīng)Q策者，我們是站在甲方的角度全面地看待工程管理問題。非常真誠地做出部分利益讓步和充分的工程準備。最后一天，我們最關注的付款問題在比較短的時間里達成了一致，當然，也通過其他渠道施加了一點點正向壓力。結果是預付款為總價的30％即510萬元，在2006年春節(jié)前完成了地基處理就一次性支付給我們。這項我們提出的具體談判策略超過了公司管理層原來的預期。

事件的直接效果是：2006年1月20日在春節(jié)前15天鋼材價格最低谷均價2800元／噸時一次性購入基礎和主體結構鋼材300噸，春節(jié)后開市價格回彈至3300元／噸附近，降低直接成本15萬元。第2項是現(xiàn)金在手，和合作超過3年的水電專業(yè)安裝勞務隊伍談判專業(yè)勞務分包價格，比上一個墊資工程從33元／平方米降至26元，平方米，降低直接成本49萬元(7元×7萬平方米)。這是兩項主要的由于現(xiàn)金流的改善創(chuàng)造的價值，其他如減小壓力、減小風險、改善管理團隊心情等眾多不好量化的影響就不詳細分析了。

這篇文章到這里，就該結尾了。但還想重復開篇摘要里的目的，也是核心。主要還是希望能對我們的實際工作和學習有所幫助?！氨M信書則不如無書”，文章中我引用的部分，尤其是愛德華老師的文章，是他在美國工程管理的實踐總結，他的首要目標群是美國讀者。盡管翻譯者和編輯做了大量工作，還是有一些文章中的語言和所舉事例，包括一些思考處理問題的習慣都和我們所生活的環(huán)境格格不入。所以本文中的個人體會，和大家的實際經(jīng)歷感受可能相左也是很正常的。千萬不要誤以為我在會議這項工作中或是會議管理上有什么好的實踐經(jīng)驗，才沖動地寫篇文章讓大家學習的。完全是“拋磚引玉”，把看到的書介紹給大家，以便需要時做個提醒和參考。