工作壓力管理——組織必須重視的一項(xiàng)修煉

王 培 梁 廣 范高信

摘要:在全球經(jīng)濟(jì)一體化的現(xiàn)代社會(huì),隨著專業(yè)化分工和技術(shù)革新速度加快,組織所面臨的外部競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。為了生存,為了打造和保持核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),以目標(biāo)為導(dǎo)向的理念滲透在組織日常管理當(dāng)中:組織一方面充分挖掘內(nèi)在資源,最大限度激發(fā)組織潛力;一方面積極進(jìn)行績效考核,以保證組織目標(biāo)層層得到有效落實(shí)。經(jīng)驗(yàn)表明,組織發(fā)展越迅速或者管理層想實(shí)現(xiàn)組織可持續(xù)發(fā)展,就越應(yīng)該學(xué)習(xí)和重視組織壓力管理。

關(guān)鍵詞:工作壓力;PMI;組織運(yùn)營成本

中圖分類號(hào):R473文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1674-1145(2009)33-0025-02

一、工作壓力的定義及其模型

(一)工作壓力的定義

工作壓力是在工作或者有關(guān)事務(wù)中,個(gè)體對(duì)工作壓力源應(yīng)激反應(yīng)的綜合表現(xiàn),是個(gè)體在工作環(huán)境適應(yīng)過程中實(shí)際上或者認(rèn)識(shí)到的要求,與適應(yīng)或應(yīng)付能力間不平衡所引起的心身緊張狀態(tài)或者功能紊亂。個(gè)體在長期持續(xù)性或者高強(qiáng)度工作壓力情況下所表現(xiàn)出的不良反應(yīng)叫做工作壓力效應(yīng)。

(二)工作壓力四維模型

工作壓力四維模型如上圖T-1所示:“①”表示由工作壓力源產(chǎn)生工作壓力,作用于組織個(gè)體;“②”表示不同個(gè)體由于生理和心理承受能力的不同,對(duì)工作壓力產(chǎn)生不同的應(yīng)激;“③”表示組織試圖通過有效的壓力管理,使工作壓力向著有利于組織發(fā)展需要的方向發(fā)揮作用。“④”表示在“①”、“②”、“③”影響下,工作壓力在組織內(nèi)產(chǎn)生一定的后果:可能是“⑤”,組織個(gè)體有種緊迫感,組織內(nèi)部積極因素占主要地位;也可能是“⑥”,組織個(gè)體有種壓迫感,組織內(nèi)部消極因素占主要地位。

二、異常工作壓力對(duì)組織負(fù)面影響

組織進(jìn)行工作壓力管理,就是通過采取有效應(yīng)對(duì)措施,消除工作壓力對(duì)組織的負(fù)面影響,保證工作壓力對(duì)組織產(chǎn)生積極作用。因此,只有充分理解工作壓力對(duì)組織的負(fù)面影響,才能進(jìn)行有效的壓力管理。研究表明,超過組織個(gè)體承受能力的工作壓力(異常工作壓力),會(huì)提高組織運(yùn)營成本、降低業(yè)績和效率。

(一)對(duì)組織運(yùn)營成本的影響

1.顯性成本。第一,提高了病假缺勤成本。調(diào)查顯示,組織個(gè)體如果病假缺勤率比較高,并不是像管理層傳統(tǒng)認(rèn)為由于員工懶惰或者難以勝任而故意裝病;恰恰相反,是因?yàn)楣ぷ髂芰μ珡?qiáng)、對(duì)工作過度投入、工作強(qiáng)度太大而長期透支身體結(jié)果導(dǎo)致各種慢性疾病困擾。經(jīng)驗(yàn)表明,過度掠奪員工身體健康來換取組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的做法無疑是“殺雞取卵”,最終換來的是人力資源開發(fā)的不可持續(xù)性,短期內(nèi)組織也將為此付出優(yōu)秀員工工作缺勤的代價(jià)。第二,提高了訴訟成本和賠償成本?，F(xiàn)代組織是在一定的契約關(guān)系中運(yùn)行的,如果違背了契約原則,組織將要付出違約成本。若是組織對(duì)員工施加非人性的工作壓力,極易導(dǎo)致員工身體傷害或者出現(xiàn)工傷事故。在世界范圍內(nèi)勞工標(biāo)準(zhǔn)都是作為普遍的人權(quán)條款,員工的權(quán)利都受到工會(huì)制度或者勞動(dòng)法規(guī)保障,一旦出現(xiàn)侵犯勞工權(quán)益的事情,組織將會(huì)陷入被訴訟的風(fēng)險(xiǎn),進(jìn)而有可能會(huì)支付罰款、高保險(xiǎn)費(fèi)、訴訟費(fèi)以及損害賠償金等。第三,加大了職工流動(dòng)成本。如果大多數(shù)優(yōu)秀員工由于壓力產(chǎn)生心理和生理疾患,工作中就不會(huì)獲得滿足感,在外部就業(yè)環(huán)境寬松的前提下,他們時(shí)刻會(huì)選擇離開,一旦組織員工流動(dòng)率過高,就會(huì)給組織直接帶來巨大的人才替代和重新培養(yǎng)成本。

2.隱性成本。第一,降低員工對(duì)組織的忠誠度和好感度。從心理學(xué)角度,員工為了實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值,工作意愿一般比較強(qiáng)。如果管理層制造超負(fù)荷的工作壓力剝削員工,會(huì)招致逆反心理,在工作過程中帶著情緒員工更會(huì)出現(xiàn)不負(fù)責(zé)任的道德風(fēng)險(xiǎn);因?yàn)楫?dāng)他們?yōu)榻M織拼命工作付出勞動(dòng)最后到了損失健康的程度,換來的卻是組織無情的否定、錯(cuò)誤的認(rèn)知假定甚至更殘酷的辭退威脅,無疑從側(cè)面刺激了員工與管理層的對(duì)立。第二,社會(huì)聲譽(yù)損失?，F(xiàn)代組織倫理學(xué)表明,組織是社會(huì)的組織,承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任(對(duì)所有員工負(fù)責(zé))并樹立良好的社會(huì)形象是組織長久生存的戰(zhàn)略選擇。如果一個(gè)組織對(duì)員工施加過大的工作壓力,導(dǎo)致工作氛圍異常緊張,危害到員工的身心健康,必然在雇工市場(chǎng)上產(chǎn)生不良的影響,組織在未來招聘和社會(huì)評(píng)價(jià)中損失的社會(huì)聲譽(yù)是無法評(píng)估的。第三,核心競(jìng)爭(zhēng)力損失。組織保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提是具備核心競(jìng)爭(zhēng)力,而要打造核心競(jìng)爭(zhēng)力歸根結(jié)底在于組織必須擁有高素質(zhì)的智力資本。一個(gè)組織培養(yǎng)一支優(yōu)秀的員工團(tuán)隊(duì)需要花費(fèi)大量的時(shí)間和內(nèi)部資源,因此訓(xùn)練出優(yōu)秀員工對(duì)組織來講,絕對(duì)是戰(zhàn)略層面的重點(diǎn)。如果組織過度透支優(yōu)秀人才的潛力,很可能導(dǎo)致他們直接損失或者流向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,對(duì)于后者,將會(huì)讓組織陷入更加不利的競(jìng)爭(zhēng)地位。因?yàn)?自身實(shí)力的下降和對(duì)手實(shí)力的上升很容易打破現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局。

(二)對(duì)業(yè)績和效率的影響

第一,抑制創(chuàng)新和變革。組織的創(chuàng)新和變革會(huì)給組織帶來持續(xù)成長的動(dòng)力,適當(dāng)?shù)木o迫感會(huì)讓員工釋放潛能,促進(jìn)這種動(dòng)力的形成。但是,超出應(yīng)激范圍的工作壓力會(huì)對(duì)員工的創(chuàng)新性思維產(chǎn)生極大的破壞力;根據(jù)心理學(xué)的群體研究,這個(gè)時(shí)候大腦的興奮和身體的緊張會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生一種消極的壓迫感,員工將無法集中注意力思考問題,長期則會(huì)形成思維停滯和行動(dòng)障礙。第二,決策無效。決策就是收集信息、分析判斷、做出選擇,工作壓力會(huì)導(dǎo)致決策者因陷入思維混亂而做出武斷選擇或者拖沓敷衍,產(chǎn)生非理性的決策行為,給組織帶來嚴(yán)重?fù)p失。第三,降低產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量?，F(xiàn)在的組織都是以客戶為導(dǎo)向,一些先進(jìn)的績效考評(píng)方法如平衡記分卡等,把滿足客戶需求視為其中的一個(gè)重要維度,雖然這是一個(gè)外部的測(cè)度,但其反映的問題則是內(nèi)部因素的體現(xiàn)。工作壓力讓組織變得十分浮躁,員工參與積極性降低,責(zé)任心散失,即使組織有完善的質(zhì)量管理體系,也不能杜絕人為因素造成的產(chǎn)品和服務(wù)的殘次品質(zhì)。第四,壓低生產(chǎn)率和利潤率。持續(xù)改進(jìn)是績效管理的重要組成部分,組織時(shí)刻都要關(guān)注持續(xù)降低成本、提高生產(chǎn)和資金周轉(zhuǎn)速度。過大工作壓力可能改變員工的工作動(dòng)機(jī)和能力,結(jié)果讓組織運(yùn)營處在績效下滑的“慌亂區(qū)域”。(根據(jù)壓力—績效統(tǒng)計(jì)曲線:在壓力適中情況下,隨著壓力變大,可以大幅提高績效,此時(shí)組織處在“舒適區(qū)域”;在壓力適中偏大時(shí),隨著壓力變大,雖然也可以提高績效,但是曲線上升已不再陡峭,此時(shí)組織處在“緊張區(qū)域”;在壓力過度時(shí),隨著壓力變大,績效由最高峰急劇下降,此時(shí)組織處在“慌亂區(qū)域”。)

三、組織內(nèi)工作壓力管理的基本框架和解決方案

(一)壓力管理的基本框架

組織要進(jìn)行有效的壓力管理,可按“量化→調(diào)查→分析”的框架進(jìn)行。第一步,量化工作壓力。要用最精確的方式描述和統(tǒng)計(jì)組織內(nèi)的工作壓力;測(cè)量壓力的影響范圍;判斷承受壓力的人群范圍;受影響的嚴(yán)重情況;選擇壓力評(píng)估的有關(guān)因素。實(shí)施過程中,采取專門的技術(shù)和手段,成立量化中心小組,進(jìn)行觀察、討論,找出壓力癥狀和根源,識(shí)別出問題所在。最后,結(jié)合壓力四維模型,利用“壓力管理指標(biāo)器”(PMI)結(jié)構(gòu),通過輸入和輸出有關(guān)變量,進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估。第二步,執(zhí)行壓力調(diào)查。雖然與員工交談是獲取壓力有關(guān)信息的便捷途徑,但設(shè)計(jì)調(diào)查問卷更具有客觀性。在明確調(diào)查對(duì)象、樣本規(guī)模和抽樣數(shù)量以及圍繞PMI的衡量內(nèi)容后,可以參照心理測(cè)量學(xué)的一些方法,在設(shè)計(jì)問卷問題時(shí),充分考慮到調(diào)查內(nèi)容的可靠性和有效性,同時(shí)兼顧相關(guān)性和完整性,注意問卷長度不至于讓被調(diào)查者厭煩的情況下,盡量保證問卷問題全面。實(shí)施過程中,問卷調(diào)查也只是形式,要時(shí)刻關(guān)注被調(diào)查者,特別是一線壓力人員的參與和溝通,通過準(zhǔn)確定位員工期望,深化對(duì)調(diào)查內(nèi)容的認(rèn)識(shí);另外,調(diào)查的時(shí)間安排、管理層動(dòng)員、問卷回收和咨詢反饋等細(xì)節(jié)也要周密部署。第三,統(tǒng)計(jì)和分析數(shù)據(jù)。調(diào)查最終獲得的是關(guān)于組織壓力系統(tǒng)的量化數(shù)據(jù),在分析之前,要考慮數(shù)據(jù)的可信性:調(diào)查回復(fù)率低、回答動(dòng)機(jī)失真、文體措辭不當(dāng)、理解有誤、調(diào)查對(duì)象分類不當(dāng)?shù)榷紩?huì)使得數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏見。通過與強(qiáng)相關(guān)性的杠桿數(shù)據(jù)的比較,可以看出和消除噪音數(shù)據(jù)。在獲得初步結(jié)論前,調(diào)查小組再次選擇與被調(diào)查者進(jìn)行溝通和討論,用來從定性方面彌補(bǔ)調(diào)查缺陷。定性和定量結(jié)合,就能夠得到正確的數(shù)據(jù)分析結(jié)果。

(二)壓力管理的解決方案

找出組織壓力管理存在的問題后,需要采取ARA方法改進(jìn),即:意識(shí)—責(zé)任—行動(dòng)。第一,形成意識(shí)。要改變管理層和被管理者的觀念,使雙方不回避問題前提下在壓力認(rèn)同上達(dá)成一致:壓力是員工為履行職責(zé)和貢獻(xiàn)力量所付出的代價(jià)。組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)并不一定需要超常壓力,適當(dāng)?shù)木鈱?duì)雙方都有利。第二,接受責(zé)任。對(duì)于管理層來說,應(yīng)該為被管理者生理上和心理上的職業(yè)健康承擔(dān)責(zé)任,包括提供安全工作條件、環(huán)境或者醫(yī)療措施等;對(duì)于被管理者來說,應(yīng)該時(shí)刻保護(hù)好自己,避免職業(yè)事故的發(fā)生。第三,采取行動(dòng)。就是對(duì)組織中的壓力進(jìn)行干預(yù):壓力客觀存在是一個(gè)事實(shí),管理層和被管理者在壓力信息上必須充分共享。被管理者可以通過PMI進(jìn)行反饋,讓管理層了解到實(shí)際情況,下一步管理層則為給員工提供一個(gè)有針對(duì)性的安全網(wǎng);管理層也要定時(shí)及時(shí)和被管理者互動(dòng),表明管理層認(rèn)真對(duì)待、毫無保留,采取措施是可以信賴的。在干預(yù)實(shí)施時(shí),往往采取三級(jí)模式:一級(jí)即初級(jí)干預(yù),消除或者緩解壓力源的方式;二級(jí)干預(yù),提高員工應(yīng)激能力的方式;三級(jí)干預(yù),即對(duì)因承壓過重而患病的員工進(jìn)行緊急救援的方式。

作者簡介:王培(1980- ),男,中國人民銀行定安支行中級(jí)會(huì)計(jì)師,副主任科員,研究方向:會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)、企業(yè)管理、宏觀金融經(jīng)濟(jì)等領(lǐng)域。