跨國(guó)公司的能力轉(zhuǎn)移管理研究

王秀臣　于　渤

摘要：研究跨國(guó)公司子公司的外部技術(shù)嵌入及特定職責(zé)與跨國(guó)企業(yè)整體能力開發(fā)之間的關(guān)系。首先建立了三個(gè)基本假設(shè)，并在假設(shè)基礎(chǔ)上構(gòu)建了模型。該模型描述了跨國(guó)企業(yè)子公司的外部技術(shù)嵌入與賦予子公司特定職責(zé)之間的顯著聯(lián)系，同時(shí)也描述了賦予子公司特定職責(zé)和跨國(guó)公司其他部門能力開發(fā)之間的顯著關(guān)系。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司；能力轉(zhuǎn)移；外部技術(shù)嵌入；特定職責(zé)

中圖分類號(hào)：F276.7 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2009）07-0126-03

導(dǎo)言

近年來(lái)，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的論述主要集中于能力和知識(shí)的作用方面。為了創(chuàng)造和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)需要保持和增強(qiáng)自身學(xué)習(xí)和吸收外部知識(shí)的能力。因此，對(duì)跨國(guó)企業(yè)的研究集中在不同區(qū)域的分支機(jī)構(gòu)的能力建設(shè)，以及跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部能力轉(zhuǎn)移等方面。

能力的建立主要取決于公司對(duì)知識(shí)的吸收能力，即“認(rèn)識(shí)到具有價(jià)值的外部知識(shí)，將其吸收并應(yīng)用于商業(yè)目的。”為了識(shí)別和吸收知識(shí)，子公司必須在它的公司網(wǎng)絡(luò)內(nèi)交流資源和知識(shí)[1～2]。自主性是保證持續(xù)的知識(shí)創(chuàng)造和吸收能力的前提，一體化是確保跨國(guó)公司內(nèi)各單位之間的能力轉(zhuǎn)移[3]。

通過(guò)對(duì)42個(gè)子公司及其總公司管理人員的標(biāo)準(zhǔn)化訪談，收集了這一模型的數(shù)據(jù)，并利用LISREL統(tǒng)計(jì)方法中的結(jié)構(gòu)關(guān)系分析，對(duì)假設(shè)進(jìn)行了檢驗(yàn)。

一、子公司的商業(yè)環(huán)境及能力開發(fā)

整合各子公司的開發(fā)能力是跨國(guó)公司的一項(xiàng)重要任務(wù)。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法很多，例如，通過(guò)跨文化團(tuán)隊(duì)、ERP系統(tǒng)、各子公司人員組成的工作組、研討會(huì)和項(xiàng)目小組等等。

跨國(guó)公司內(nèi)部子公司的獨(dú)特能力在建立戰(zhàn)略地位方面的具有非常重要的作用。子公司的商業(yè)環(huán)境主要指同當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的直接業(yè)務(wù)關(guān)系。這些關(guān)系代表不同的學(xué)習(xí)和發(fā)展的可能性，而這些可能性取決于這些業(yè)務(wù)關(guān)系是否具有學(xué)習(xí)的特性。那些不具有學(xué)習(xí)特性的關(guān)系成為淺層關(guān)系，具有學(xué)習(xí)特性的關(guān)系則稱為深層關(guān)系[4]。

子公司通過(guò)開發(fā)外部關(guān)系而提高各種能力，必然會(huì)得到總公司的認(rèn)同，這種認(rèn)同意味著總公司會(huì)賦予該子公司更多的責(zé)任[5]。在此基礎(chǔ)上，本文作出以下假設(shè)：

假設(shè)1（H1）：子公司的外部關(guān)系的深度與其被賦予特定職責(zé)之間存在正相關(guān)關(guān)系

假設(shè)2（H2）：子公司被賦予特定職責(zé)的程度與其對(duì)跨國(guó)公司能力開發(fā)的重要性存在正相關(guān)關(guān)系

假設(shè)3（H3）：子公司的外部關(guān)系的深度與其對(duì)跨國(guó)公司能力開發(fā)的重要性存在正相關(guān)關(guān)系

組織內(nèi)知識(shí)和能力的轉(zhuǎn)移并不簡(jiǎn)單。例如，特殊的、抽象的或未整理的知識(shí)從一個(gè)部門轉(zhuǎn)移到另一個(gè)部門的過(guò)程并不容易，因?yàn)檫@類知識(shí)很難從其載體中分開，并被添加到其他部門的知識(shí)基礎(chǔ)中。實(shí)際上，能力和知識(shí)是具有“黏性”的，不能輕易地從一個(gè)子公司轉(zhuǎn)移到另一個(gè)子公司。

在跨國(guó)企業(yè)的商業(yè)環(huán)境下，知識(shí)轉(zhuǎn)移障礙存在兩個(gè)重要的問題：

第一個(gè)問題是環(huán)境的特異性。子公司在與其合作者的相互作用過(guò)程中，形成了復(fù)雜的、特殊的能力，這些能力是不能輕易地移植到其他企業(yè)的商業(yè)環(huán)境中。這種特殊性與創(chuàng)造新知識(shí)的能力呈正相關(guān)關(guān)系。例如，與特定客戶或供應(yīng)商之間的廣泛和長(zhǎng)期的合作將提高的一個(gè)子公司解決問題和開發(fā)新知識(shí)的能力。但解決方案涉及的因素越多，越難以將這些知識(shí)應(yīng)用于另一企業(yè)的商業(yè)環(huán)境中。

第二個(gè)問題是成本權(quán)衡。子公司在與商業(yè)環(huán)境中其他主體相互影響的過(guò)程中建立、發(fā)展了它的能力，而這一過(guò)程要求子公司投入昂貴甚至是獨(dú)特的資源。同時(shí)，子公司向其他部門的能力轉(zhuǎn)移過(guò)程常常需要有同樣的資源來(lái)支持。因此，對(duì)于子公司，同時(shí)參與能力建立與能力擴(kuò)散的做法的投入極高，也就意味著子公司會(huì)在將資源用于能力的開發(fā)還是能力的轉(zhuǎn)移的選擇上進(jìn)行權(quán)衡。

可以說(shuō)以上兩個(gè)問題都是子公司在外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的參與程度的體現(xiàn)。子公司在其商業(yè)環(huán)境中參與程度越高，其所形成的關(guān)系的特異性程度也就越高，同時(shí)投入到這種與特異性關(guān)系相關(guān)的活動(dòng)的資源也越多。而這種權(quán)衡問題正是子公司發(fā)展需要面對(duì)的，例如，在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中子公司與具體的外部客戶或者供應(yīng)商的合作程度越高也就是開發(fā)活動(dòng)的環(huán)境特異性程度越高，那么其對(duì)企業(yè)其他單位的發(fā)展活動(dòng)的貢獻(xiàn)意愿就越低。如上所述，正式賦予子公司責(zé)任可以實(shí)現(xiàn)子公司建立的能力在整個(gè)企業(yè)內(nèi)的運(yùn)用。

我們可以把以上三個(gè)假設(shè)用圖1表示：

二、實(shí)證研究

1.樣本數(shù)據(jù)的收集

本文的實(shí)證數(shù)據(jù)來(lái)自于42個(gè)隸屬于13個(gè)跨國(guó)公司的子公司。子公司所在的行業(yè)有天然氣、材料、設(shè)備制造、石化、電力、造紙、軟件和電信設(shè)備。25%的子公司的業(yè)務(wù)占總業(yè)務(wù)的80%以上，其余75%的子公司分別占10%～60%之間。子公司的雇員人數(shù)50名～5 000名。

為了提高子公司與他們的客戶及供應(yīng)商之間關(guān)系評(píng)估的有效性和可靠性，在每一個(gè)子公司采訪了三個(gè)管理人員。利用標(biāo)準(zhǔn)化的調(diào)查問卷，要求銷售經(jīng)理和負(fù)責(zé)采購(gòu)的經(jīng)理就三個(gè)最重要的客戶及供應(yīng)商的關(guān)系進(jìn)行特點(diǎn)描述與評(píng)估。關(guān)于子公司所承擔(dān)的責(zé)任，或是在跨國(guó)公司內(nèi)被賦予的角色，則由高層管理人員以訪談的方式獲得。個(gè)人訪談涉及子公司及總部的147名主要管理人員。每個(gè)訪談持續(xù)約一個(gè)半小時(shí)，在此期間，對(duì)任何有關(guān)問卷調(diào)查中的概念及不清楚的問題都進(jìn)行了解釋。

2.模型的建構(gòu)

我們用LISREL分析工具對(duì)假設(shè)的模型（圖1）進(jìn)行實(shí)證研究。LISREL分析的效度通過(guò)整體效度來(lái)估計(jì)。在用具體的因果關(guān)系估計(jì)模型之前，重要的工作是判斷包括建構(gòu)的聚合效度和區(qū)別效度。在下表中，聚合效度由測(cè)量線性關(guān)系強(qiáng)度的R2值衡量，t值提供了模型中單個(gè)關(guān)系的顯著性檢驗(yàn)和每個(gè)指標(biāo)的因子載荷。

為了有效度量子公司對(duì)能力開發(fā)的作用，本文采用產(chǎn)品開發(fā)和工業(yè)開發(fā)兩個(gè)方面的評(píng)價(jià)來(lái)反映子公司對(duì)其他部門能力開發(fā)的重要性。該指標(biāo)值是管理者對(duì)重要程度的打分， 5分代表重要程度非常高，1分代表重要程度非常低。經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)整理，t值超過(guò)6.13，R2的值超過(guò)0.59和因子負(fù)荷超過(guò)0.73。統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，各項(xiàng)指標(biāo)滿足能力開發(fā)模型建構(gòu)的要求（見下表 ）。

在調(diào)查中，我們要求被訪的子公司銷售經(jīng)理對(duì)客戶關(guān)系與技術(shù)開發(fā)適應(yīng)程度作出評(píng)估。與之類似，要求銷售經(jīng)理對(duì)特定客戶對(duì)公司技術(shù)開發(fā)的重要性作出評(píng)估。

嵌入的兩個(gè)指標(biāo)和技術(shù)開發(fā)的兩個(gè)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)，形成了反映子公司技術(shù)嵌入的四項(xiàng)指標(biāo)，即：（1）外部公司對(duì)子公司產(chǎn)品開發(fā)的重要性；（2）外部公司對(duì)子公司工藝開發(fā)的重要性；（3）外部公司對(duì)子公司產(chǎn)品開發(fā)的適應(yīng)性；（4）外部公司對(duì)子公司工藝開發(fā)的適應(yīng)性（見上表）。也采用9級(jí)評(píng)分，即1分代表不重要或不適應(yīng)，5分代表非常重要或非常適應(yīng)。以上四個(gè)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)結(jié)果都是顯著的。t值超過(guò)7.88，因子負(fù)荷超過(guò)0.73，R2值超過(guò)0.59，這些都反映出建構(gòu)模型的良好的聚合效度。

在我們的調(diào)查中，我們要求每個(gè)子公司的總經(jīng)理對(duì)該公司對(duì)跨國(guó)公司內(nèi)部其他機(jī)構(gòu)的研發(fā)和采購(gòu)活動(dòng)的影響程度。同樣也采用9級(jí)評(píng)分，即1分代表不重要或不適應(yīng)，5分代表非常重要。調(diào)查結(jié)果顯示了統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)結(jié)果的顯著性。t值超過(guò)6.38，因子負(fù)荷超過(guò)0.68，R2的值超過(guò)0.53。t值和R2值表明了良好的聚合效度（見上表）。

LISREL分析中的統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)都具有良好的收斂效度，從而驗(yàn)證了模型中變量之間的同質(zhì)特性。

為了評(píng)估區(qū)別效度，本文構(gòu)建了一個(gè)測(cè)度模型，用來(lái)檢驗(yàn)每一個(gè)結(jié)構(gòu)中僅僅包含一個(gè)單一的指標(biāo)。因?yàn)殛P(guān)鍵的統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)顯示了非線性特性，所以這個(gè)模型的結(jié)構(gòu)具有較高的區(qū)別效度。這樣我們就能夠以H1、H2和H3這三個(gè)假設(shè)為基礎(chǔ)，通過(guò)指定具體的因果關(guān)系來(lái)建立結(jié)構(gòu)模型。然后，用t值和因子負(fù)荷對(duì)模型內(nèi)不同結(jié)構(gòu)間的獨(dú)立因果關(guān)系進(jìn)行檢驗(yàn)。并用X2值、自由度以及概率估計(jì)（p值）對(duì)整個(gè)模型進(jìn)行評(píng)估。這些都是對(duì)調(diào)查數(shù)據(jù)與模型間距進(jìn)行的非顯著性檢驗(yàn)，即法則有效性檢驗(yàn)。

3.實(shí)證結(jié)果

LISREL分析能夠建立一個(gè)包含特定因果關(guān)系的模型。如果一個(gè)特定的因果關(guān)系無(wú)法得到驗(yàn)證，就可以從模型中去出。這樣就能夠保證我們建立的結(jié)構(gòu)模型中全部包含了符合以上三個(gè)假設(shè)的重要關(guān)系。圖2顯示了LISREL分析的結(jié)果。圖中的數(shù)字是因子負(fù)荷，括號(hào)中數(shù)字為t值。

結(jié)果顯示，子公司外部技術(shù)嵌入與其被賦予特定職責(zé)之間的因子載荷為0.63，t值為4.12 ，這說(shuō)明兩者之間存在一個(gè)顯著的正相關(guān)關(guān)系，假設(shè)H1成立。對(duì)于被賦予特定職責(zé)和促進(jìn)跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部能力開發(fā)方面，由于因子載荷是0.53，t值為2.49，說(shuō)明兩者之間的正相關(guān)關(guān)系明顯，假設(shè)H2成立。以上兩個(gè)假設(shè)的成立說(shuō)明，子公司同外部商業(yè)環(huán)境中的各種要素建立良好關(guān)系，能夠獲得總公司的信任，進(jìn)而被總公司賦予特定的職責(zé)，進(jìn)而促進(jìn)了跨國(guó)公司的內(nèi)部能力的開發(fā)。

實(shí)證研究的結(jié)果還顯示，子公司外部技術(shù)嵌入與其對(duì)跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部能力開發(fā)的重要性之間的t值為0.75，這說(shuō)明兩者之間不存在顯著的正相關(guān)關(guān)系，假設(shè)H3部成立。這意味著沒有總公司管理活動(dòng)的影響，能力轉(zhuǎn)移是不太可能發(fā)生的。

三、結(jié)論

通過(guò)以上研究，本文得到以下結(jié)論：

（1）由于子公司的資源、歷史和商業(yè)環(huán)境方面存在的差異，跨國(guó)公司本身是一個(gè)獨(dú)特的網(wǎng)絡(luò)組織。因此，跨國(guó)公司總部的一個(gè)具體任務(wù)就是通過(guò)集成不同子公司發(fā)展的能力，并將其推廣到其他部門的方式來(lái)利用資源結(jié)構(gòu)多樣性的好處。

（2）外部網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該被納入到關(guān)于跨國(guó)公司的能力開發(fā)和整合的研究中。因?yàn)椋庸镜耐獠繀⑴c程度與其被賦予特定職責(zé)之間存在正向的作用關(guān)系。而且，子公司的外部參與程度通過(guò)其被賦予的職責(zé)，間接地影響了跨國(guó)公司整體的能力開發(fā)。

（3）子公司之間并不存在能力轉(zhuǎn)移的主動(dòng)意愿。原因在于環(huán)境的特異性和成本權(quán)衡。例如，當(dāng)子公司承擔(dān)起為全體部門開發(fā)產(chǎn)品的時(shí)候，它會(huì)盡量保證開發(fā)的結(jié)果在其他環(huán)境中的通用性，這會(huì)在一定程度上降低轉(zhuǎn)移的難度；由于成本的存在，子公司的能力轉(zhuǎn)移應(yīng)該得到一定形式的激勵(lì)。否則，子公司將會(huì)更加關(guān)注于自身的能力開發(fā)，而不會(huì)傾向于如何與其他部門共享。

（4）跨國(guó)企業(yè)管理的一項(xiàng)重要任務(wù)是把不同子公司建立的能力轉(zhuǎn)移到其他部門，并形成整體的開發(fā)能力。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，很重要的一點(diǎn)是賦予子公司以一定的職責(zé)。為了選擇可以承擔(dān)這些職責(zé)的子公司，總部應(yīng)該關(guān)注那些與其商業(yè)伙伴之間擁有深層次的、緊密聯(lián)系的子公司，因?yàn)檫@是對(duì)于子公司能力發(fā)展起重要作用的因素。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉義民，崔健，趙學(xué)貴，許文榮.企業(yè)知識(shí)資源及其創(chuàng)新管理研究[J].情報(bào)教學(xué)，2007，（2）:191-193.

[2]陳龍波，趙永彬，李垣.企業(yè)并購(gòu)中的知識(shí)資源整合研究[J].科學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2007，（7）:97-102.

[3]McEvily，S.K. & Chakravarthy，B.The persistence of knowledge- based advantage: an empirical test for product performance andtechnological knowledge[J].Strategic Management Journal，2002，23（4）:285-305.

[4]Anne-Wil Harzing. Niels Noorderhaven，Knowledge flows in MNCs:An empirical test and extension of Gupta and Govindarajans

typology of subsidiary roles[J]. International Business Review，15（2006）:195-214

[5]Monteiro， L. F.， Arvidsson， N.， Birkinshaw， J. （2004）. Knowledge flows within multinational corporations: Why are some subsidiaries

isolated?Paper presented at the annual conference of the academy of management， New Orleans，6-11 August.

[責(zé)任編輯安世友]