物流企業(yè)薪酬體系再設計研究

周德輝

摘 要：結(jié)合A物流企業(yè)的薪酬管理現(xiàn)狀，分析企業(yè)薪酬管理體系中存在的問題，并以現(xiàn)代薪酬管理理論結(jié)合企業(yè)實際情況，提出該企業(yè)薪酬體系再設計的改革對策。

關鍵詞：薪酬體系；再設計；KPI體系

中圖分類號：F046.4 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0122-02

1 A物流企業(yè)薪酬體系的現(xiàn)狀分析

1.1 薪酬結(jié)構(gòu)缺乏激勵性

企業(yè)目前的薪酬結(jié)構(gòu)主要包括基礎工資和以年終績效獎金為內(nèi)容的浮動工資收入。企業(yè)現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)和組成比例較為單一，不管是企業(yè)的一般操作人員，還是管理人員、甚至企業(yè)高層管理者，均為同一種薪酬結(jié)構(gòu)，激勵的針對性不明顯。

1.2 崗位工資歸級標準模糊

該企業(yè)現(xiàn)有一套崗位工資歸級體系，但該體系缺乏科學的依據(jù)，且與現(xiàn)有崗位職責不相符合，隨著部門的擴展，崗位所要求的工作職責變換以及新增崗位的出現(xiàn)，原有崗位歸級體系需要在科學的基礎上重新進行歸級。

1.3 績效管理體系不完善

企業(yè)目前的績效考核體系中，只明確了財務管理、報關效率、客戶滿意度等幾類指標，考核體系不完善，部分績效考核指標不夠明確，起不到真正的激勵效果。

2 對A企業(yè)薪酬體系再設計的研究

2.1 針對企業(yè)不同類別崗位，設置不同的薪酬結(jié)構(gòu)

（1）企業(yè)經(jīng)營層薪酬激勵。企業(yè)經(jīng)營者代理企業(yè)出資人負責主持企業(yè)的經(jīng)營管理工作，對組織的整體經(jīng)營狀況、主要部門的日程運作以及其它一些重要職責擔負責任。而采用企業(yè)簡單的“工資+獎金”激勵模式不能真正體現(xiàn)其工作價值，也不能體現(xiàn)其長期激勵效果。為了適應企業(yè)經(jīng)營層的工作特征，筆者建議對企業(yè)經(jīng)營層實施以長期激勵為主、基礎工資（保障工資+崗位工資）為輔的分配制度。其中，高層管理人員的長期激勵以獎勵性年金為主，中層管理人員（報關部除外）的長期激勵以延期支付的績效工資為主。高層管理人員年金的實施可以拉升企業(yè)高層人員與一般員工的收入水平，體現(xiàn)其工作價值，而延遲發(fā)放的績效工資部分又能抑制經(jīng)營者短期行為，起到長期激勵效果。

（2）報關部所有員工。

按照“底薪加獎金制”的原理進行設計，對報關部所有員工實行以績效工資為主、基礎工資（保障工資+崗位工資）為輔的薪酬結(jié)構(gòu)，績效工資根據(jù)經(jīng)營業(yè)務收入業(yè)績確定?？冃ЧべY為主的在設計就是為了達到對報關人員的重點激勵。

（3）專業(yè)類和操作類員工。

按照“崗位工資制”的原理設計，對專業(yè)類和操作類員工實行以基礎工資（保障工資+崗位工資）為主的薪酬結(jié)構(gòu)，整體薪酬較為穩(wěn)定。由于操作類員工可替代性強，因此其薪酬分配原則可以參照同地區(qū)社會同工種的社會價值而制定，結(jié)構(gòu)上可基本沿用保障工資收入加浮動獎金收入形式，但同樣可以降低獎金比例，同時參照社會市場價值進行薪酬水平定位，需要注意的是其某些崗位的薪酬價值不一定符合企業(yè)內(nèi)部崗位評價結(jié)果比例關系。

2.2 進行工作分析與崗位評價，建立薪酬依據(jù)

根據(jù)美國行為科學家亞當斯（J.S.Adams）公平理論，當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己的所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量是否公平。而企業(yè)內(nèi)各個崗位價值之間公平性直接體現(xiàn)在企業(yè)各崗位價值序列的合理性和科學性上，這就需要用科學的方法進行崗位分析和崗位評價，得出企業(yè)各崗位在組織中的相對價值。

工作分析即指對某一特定的工作的目標、性質(zhì)等做出明確規(guī)定，并確定完成這項工作的具體實施行為的過程。將企業(yè)所有崗位進行工作分析從而對各個崗位在企業(yè)中價值進行比較衡量的過程就稱為崗位評價。

A物流企業(yè)在進行薪酬體系再設計之前需要通過筆者參與的咨詢專家組的調(diào)研，對原有崗位職責說明書和崗位規(guī)范進行重新制定，之后須形成崗位薪點工資制，并且制定配套的崗位歸級標準，這樣才能確保薪酬體系合理、公平。

具體實施步驟為：首先，需要與各部門溝通有關目前業(yè)務流程、崗位職責、任職資格等各方面的信息，制定出符合目前企業(yè)組織機構(gòu)的崗位工作說明書和崗位規(guī)范。其次，設計出用于評價各類崗位價值的評價方案，可以分別從崗位職責、任職條件、工作強度、工作環(huán)境等幾類指標進行衡量和評價。最后，將測評表經(jīng)各崗位員工、部門負責人、人力資源部分別進行測評和修正，制定出崗位相對價值序列，并在此基礎上形成企業(yè)的崗位工資歸級標準，充分保障薪酬體系的內(nèi)在公平性。

2.3 建立關鍵績效指標體系，全面落實績效管理體系

要使績效考核真正體現(xiàn)崗位的關鍵價值，則需要設置企業(yè)關鍵績效指標（簡稱KPI，英文Key Performance Indicator的縮寫）體系，使企業(yè)考核指標更加符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和員工崗位表現(xiàn)，同時保證實現(xiàn)員工的個人公平性。

根據(jù)卡普蘭和諾頓研究制作出的一套名為“平衡計分卡”的綜合指標考核體系，分別從財務、顧客、內(nèi)部流程、學習和發(fā)展四個方面考慮企業(yè)的績效，將各項指標與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。鑒于平衡記分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的優(yōu)勢，A物流企業(yè)的關鍵績效指標設計可以從平衡記分卡的視角出發(fā)來進行制定，形成包括財務、客戶、內(nèi)部控制和學習發(fā)展等各個方面的具體指標，具體情況如圖1所示。

通過采用平衡積分卡的分析模式，企業(yè)可以將以上各個細指標落實到相關部門和相關崗位，形成一套完整的KPI考核體系。在構(gòu)建KPI體系的基礎上結(jié)合其它原有日?？冃Э己耍瑥亩鴮崿F(xiàn)對企業(yè)的目標的層層細化和分解，確保企業(yè)各項目標任務的完成。

同時，績效管理是以績效考核為基礎的一系列溝通和管理的過程，目的是通過績效管理來促進組織和員工個人的共同發(fā)展?？冃Ч芾淼倪^程包括績效管理的設計、實施、考評、考評結(jié)果反饋、制定改進計劃和績效改進指導等眾多環(huán)節(jié)。目前A物流企業(yè)已形成了基本的績效考核制度和績效考核指標，但對于績效的日常管理、績效結(jié)果的反饋、績效改進指導等環(huán)節(jié)上還做得不夠，因此企業(yè)應建立起健全的績效管理體系，深入落實其中每一個環(huán)節(jié)，促進企業(yè)效益提升。

3 結(jié)語

建立合理的薪酬體系是吸引、穩(wěn)定優(yōu)秀人才贏得企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵，隨著社會的發(fā)展，企業(yè)需要在根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化適時進行現(xiàn)狀分析、解決問題從而使公司薪酬體系不斷改善，適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和趨勢，使企業(yè)具有穩(wěn)定、持續(xù)的競爭力和發(fā)展力。

參考文獻

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