論企業(yè)購并過程的人力資源整合

丁紅紅

摘 要：企業(yè)并購中的人力資源整合問題越來越受到企業(yè)的重視。研究了并購過程中可能出現(xiàn)的問題，指出并購對員工心理的沖擊及由此帶來的負(fù)面影響和并購企業(yè)文化整合的風(fēng)險，最后提出如何解決這些問題的建議，其中著重對如何留住關(guān)鍵員工給出對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；人力資源整合；關(guān)鍵員工

中圖分類號：F124.5 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0121-01

1 企業(yè)并購過程中的人力資源風(fēng)險研究

企業(yè)并購過程中，管理人員和其他雇員來自于不同的企業(yè)，根植于不同的企業(yè)文化，甚至根植于不同的民族文化，可能會有截然不同的價值觀，這就使得并購過程中的人力資源整合與一般的人力資源管理相比，就更加的復(fù)雜，更加有自己的內(nèi)涵。本文主要討論企業(yè)并購過程中所面臨的員工問題以及組織層面上的企業(yè)文化整合問題。

1.1 員工問題

并購活動很大程度上帶給企業(yè)極大的震蕩，不可避免會給員工特別是被兼并企業(yè)的員工帶來巨大的心理沖擊和壓力，導(dǎo)致其工作積極性受挫，甚至?xí)?dǎo)致其核心員工的退出，造成大量的人力資本的浪費。

（1）并購對員工的心理沖擊。

由于并購行為使得員工喪失了工作安全感，被并購方的員工往往將并購事件看作是一種威脅，進(jìn)而生出焦慮、壓力等各種負(fù)面情緒，產(chǎn)生“并購情緒綜合癥”。所謂并購情緒綜合癥，它是指在企業(yè)并購過程中企業(yè)員工可能出現(xiàn)的各種癥狀，主要表現(xiàn)為：緊張、不安、焦慮、滿意度下降、自我保護(hù)、信任度下降等負(fù)面的心理狀態(tài)，以及由此引發(fā)的生理變化?！安①徢榫w綜合癥”對企業(yè)員工的行為會產(chǎn)生諸多的負(fù)面影響。

同時，并購過程往往不可避免的要進(jìn)行裁員，這不僅對被裁減人員產(chǎn)生了巨大的影響，導(dǎo)致其職業(yè)生涯暫時中斷，也對留任員工產(chǎn)生了非常不好的影響。他們會因此而產(chǎn)生挫折感、失落感、對管理層的不信任感以及對自身未來的不確定感。這將使“幸存者”感到沮喪、失望和不滿，他們會不停地討論自己的感受、討論是否會進(jìn)一步裁員，以及為預(yù)防自己被裁掉而在公司外部積極尋找新的工作機(jī)會，也因此浪費寶貴的工作時間。

（2）并購對員工行為的負(fù)面影響。

并購帶來的行為扭曲突出表現(xiàn)在以下幾個方面：

①溝通困難：并購帶來的信任度下降，使得人們的言行便開始謹(jǐn)慎起來。實際上每個人都想得到更多的信息，但都不愿意把真實、準(zhǔn)確的信息傳遞給別人。從正常渠道得到的可靠信息減少，最終接受者得到的信息很可能已經(jīng)經(jīng)過篩選、扭曲和刪改。

②團(tuán)隊合作減弱：企業(yè)中充斥著個人主義和相互之間的信息隱瞞與不信任，導(dǎo)致團(tuán)隊合作危機(jī)的出現(xiàn)。

③員工對企業(yè)的責(zé)任感降低：當(dāng)員工的思維由自我保護(hù)意識支配后，他們就不那么愿意做出決定或冒險，猶豫不決和等待觀望的態(tài)度盛行起來。

④員工離職：員工離職發(fā)生在并購各個階段。有時，員工脫離企業(yè)完全是為了逃避并購后日益嚴(yán)重的模糊狀態(tài)和強(qiáng)烈的焦慮情緒。還有一些人是因為看到自己在新公司的前途暗淡，或是不適應(yīng)心公司的經(jīng)營理念和企業(yè)文化而決定離開。不管何種原因，值得注意的是員工離職帶有傳染性，尤其是關(guān)鍵人物的離職會帶動其他一些人的離開。

（3）并購對關(guān)鍵員工的沖擊。

對企業(yè)影響最大的關(guān)鍵員工的離職會導(dǎo)致企業(yè)失去核心技術(shù)以及關(guān)鍵客戶，造成巨大損失。根據(jù)P?普利且特和D?魯賓遜的調(diào)查，如果不采取積極措施挽留被并購公司的員工，在并購的第一年內(nèi)，有47%的高層管理人員和技術(shù)人員會辭職，在三年內(nèi)，這些人中的72%會離開。在下文的對策中，我們將重點介紹如何留住關(guān)鍵員工。

1.2 文化整合風(fēng)險

Kearney（1998）公司研究指出，文化整合失敗是并購失敗的主要原因之一； （1992）等人則通過并購宣布日前后的股價波動來判斷資本市場對雙方企業(yè)文化差異的反應(yīng)，他們的實證研究表明對于雙方存在明顯文化差異的并購，投資者往往持消極態(tài)度。Buono（1985）等人指出，并購后由于每個員工群體都會認(rèn)為自己的文化優(yōu)于對方，并且希望合并后的公司文化與自己原有的公司文化更近些，因此文化變革是人們接受起來最為困難的變革之一。

2 人力資源的整合策略

2.1 積極與被并購企業(yè)員工溝通，消除其并購負(fù)面情緒

雖然并購不可避免的要給員工帶來一定的壓力，但是我們也可以采取措施盡量減少這種壓力帶來的不良影響。Invancevich（1987）指出，并購中影響員工壓力的兩個主要要素是：并購可能帶來的主要變化以及員工本人的特點。并購中員工關(guān)心的五個問題是：身份喪失、缺少信息和焦慮、繼續(xù)生存的問題、人才流失、對家庭的影響。因此，應(yīng)該針對以上的問題迅速采取合適的措施。

2.2 盡力保留關(guān)鍵人才

（1）在并購的初始階段，并購整合小組就應(yīng)該對被并購企業(yè)進(jìn)行全面的人才調(diào)查和評估，尤其是對并購方的關(guān)鍵人員，寫出評估報告。對于這些關(guān)鍵人才要盡早進(jìn)行非正式溝通，了解其對并購的態(tài)度，向他們說明并購的緣由以及新公司對于關(guān)鍵人才的態(tài)度和政策。同時，要采取合理的激勵措施激勵被并方關(guān)鍵人才，如加薪、股權(quán)激勵等。

（2）要按照企業(yè)實際需要和人盡其才的原則，盡快為企業(yè)配置合適的員工。管理者可以采取不同的人員篩選方法以及程序才確保優(yōu)秀人才的保留。

2.3 妥善處理好裁員問題

（1）并購后要及時公布新公司的人力資源政策，同時要盡快做出是否裁員的決策。這樣，雖然對于被剪裁的員工來說，也許很痛苦，但是至少他們知道了自己的未來去向，信息比較通暢，這樣就能夠較早的安排自己的未來。同時對于那些留任的員工來說，也能使他們迅速了解自己在新公司的角色、職責(zé)，消除他們的不安心理。

（2）要告知所有員工新公司的裁員標(biāo)準(zhǔn)是有科學(xué)依據(jù)的，是基于充分交流溝通和公平公正的原則做出的，這樣有利于取得被裁員工的理解。對于被裁員工，麥肯錫公司認(rèn)為最佳的策略就是擬定優(yōu)厚的合同終止補(bǔ)償條例，提供優(yōu)厚的補(bǔ)償金。好的補(bǔ)償條例能夠?qū)α羧螁T工士氣產(chǎn)生積極影響，會使他們相信在新公司他們會受到公平待遇。

（3）裁員過程最好能夠讓被并方的管理層參與。否則，容易讓被并方的員工產(chǎn)生不好的印象，認(rèn)為“自己人”得不到改正對待。因此，征求被并方的管理層意見，將有助于降低員工的抵觸情緒。

2.4 企業(yè)文化的整合

（1）應(yīng)在尊重文化差異的基礎(chǔ)上尋求磨合。并購雙方要在戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)一致的原則下，通過對原有文化的調(diào)查、分析，發(fā)現(xiàn)各自的長處和不足，使雙方的文化差異在相互尊重中取長補(bǔ)短，逐漸磨合，最終達(dá)到統(tǒng)一。

（2）要及時解決文化中的沖突問題。解決沖突的辦法是在要事先就在并購前的談判階段深入理解雙方文化，對目標(biāo)公司的文化進(jìn)行全面診斷，以了解目標(biāo)公司文化與新公司文化可能產(chǎn)生沖突的地方，從而為文化變革中可能出現(xiàn)的問題做好準(zhǔn)備。在發(fā)生沖突時，要及時采取措施，積極蘇童勸導(dǎo)，在磨合中逐步解決或整合差異。

（3）隨著雙方文化沖突的相繼解決及文化的逐漸磨合，應(yīng)抓住時機(jī)，集中精力，全面組織組織新文化的建設(shè)。

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