創(chuàng)新商業(yè)模式的三種類型

馮小樹

具有突破性的商業(yè)模式創(chuàng)新往往都是由新興的企業(yè)發(fā)起的，但事實上，企業(yè)無論處于什么階段，無論處于什么行業(yè)，都有進行商業(yè)模式變革的機遇。

一般來講，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品以及提供的服務是可復制的，但商業(yè)模式卻是企業(yè)獨有的。如果商業(yè)模式存在致命缺陷，那么無論戰(zhàn)略如何完善，管理水平如何提高、計劃執(zhí)行如何認真，企業(yè)都注定無法獲得預期的成功。通過大量的中小企業(yè)商業(yè)模式案例研究，我們發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式的創(chuàng)新可以分為三種類型，即收入模式、行業(yè)模式、協(xié)作模式。

收入模式創(chuàng)新——吉列公司

收入模式創(chuàng)新主要是指通過重新配置產(chǎn)品或推出新的定價模型實現(xiàn)的創(chuàng)新，是一種利用客戶體驗、選擇和喜好進行創(chuàng)新的模式。這種創(chuàng)新方式一般與產(chǎn)品的后續(xù)服務有關(guān)。

采取定價模型實現(xiàn)創(chuàng)新的鼻祖是吉列(Gillette)公司。吉列成立初期(大約1903年)將一把剃刀的零售價定為55美分，這個價格實際上不到其成本的1/5。表面上看吉列做的是賠本買賣，實際上，吉列大賺特賺。因為“吉列剃刀”只能使用吉列發(fā)明的專利刀片，顧客每次購買剃刀，必須配套買刀片，吉列把刀片定價為5美分，而實際成本還不到1美分。對顧客而言，一個刀片可以使用六七次，每次刮臉成本不足1美分。正是憑著收入模式的創(chuàng)新，才造就了吉列公司在剃刀行業(yè)的霸主地位。

中小企業(yè)板上市公司中，也有一些采用收入模式創(chuàng)新，如ATM(自動柜員機)制造公司御銀股份(QQ2177)以介入ATM運營的方式，實現(xiàn)收入模式的突破和創(chuàng)新。御銀股份原是ATM產(chǎn)品生產(chǎn)商，主要以研發(fā)、生產(chǎn)、銷售ATM為主。2002年，公司開始介入ATM運營服務，與銀行合作，由公司提供ATM，通過銀行網(wǎng)絡向銀行卡的持卡人提供銀行卡交易服務，公司根據(jù)每臺ATM提供的交易筆數(shù)向銀行收取手續(xù)費。2008年，御銀股份與銀行合作運營服務收入占總收入的比例達到了39％。

此外，如生產(chǎn)炸藥的企業(yè)直接通過爆破工程服務收費，中央空調(diào)行業(yè)直接為客戶提供“冷與熱”收費，以及生產(chǎn)LED照明的企業(yè)向用戶免費提供LED，從節(jié)約的電費中收取費用等，都是收入模式的創(chuàng)新。

行業(yè)模式創(chuàng)新——九陽股份

行業(yè)模式創(chuàng)新是指通過向新行業(yè)轉(zhuǎn)移、重新定義現(xiàn)有行業(yè)，并創(chuàng)建全新行業(yè)，實現(xiàn)行業(yè)模式的創(chuàng)新。行業(yè)模式創(chuàng)新的典型公司是蘋果公司，原來主要從事電腦以及數(shù)字產(chǎn)品的經(jīng)營，通過iPod與iTunes的結(jié)合，開創(chuàng)了一個全新的行業(yè)。

中小板中，九陽股份(002242)也是一例。九陽股份結(jié)合中國人的飲食習慣，融合榨汁機以及電水壺功能，建立了小家電行業(yè)中新的細分行業(yè)一豆?jié){機行業(yè)。

其實，九陽早在開拓豆?jié){機市場的同時，就進行了拓展產(chǎn)業(yè)領域的嘗試。2002年底開始涉足料理機、電磁爐等小家電，并有不俗表現(xiàn)。數(shù)據(jù)顯示，九陽小家電的銷量均進入行業(yè)前三位，電磁爐收入9.6億元，同比增長66％，已經(jīng)成為公司僅次于豆?jié){機的第二大利潤來源；紫砂煲收入2.8億元，同比增長112％。

據(jù)了解，九陽2 005年到2007年的銷售收入分別為7.5億、9.34億、19.43億元，2008年，猛增到43億元，銷量也突破了千萬臺大關(guān)。

2009年，九陽開始在東北三江平原采用訂單農(nóng)業(yè)的方式生產(chǎn)豆料，并用于和豆?jié){機組合銷售，靠這種增值服務促進豆?jié){機的銷售，以保障豆?jié){機銷售收入的穩(wěn)步增長。7月13日，九陽股份再次發(fā)布公告，將投資1億元在黑龍江省佳木斯市建生態(tài)工業(yè)園，項目建設內(nèi)容包括精品大豆生產(chǎn)車間及生產(chǎn)線、原料倉庫、成品倉庫等，項目建設規(guī)模約2萬平方米，年加工大豆6萬噸。這表明九陽準備在產(chǎn)業(yè)鏈上進一步加強其控制力。

數(shù)據(jù)顯示，九陽2008年共銷售大豆5000噸，剔除掉隨機贈送的大豆，獲得銷售收入1300萬元。今年如果按照6萬噸來測算建成后的公司豆料業(yè)務的最大業(yè)績貢獻程度，全部對外銷售的情況下將實現(xiàn)3億元銷售收入；而從毛利率來看，2008年豆料毛利率是41.5％，公司整體毛利率是38.1％，如此，這一業(yè)務和經(jīng)營模式給九陽未來發(fā)展留下了很大發(fā)展余地。

雖然之前九陽的“大豆生意”主要是用來促銷產(chǎn)品，但是，隨著其對上游產(chǎn)業(yè)鏈條的大規(guī)模整合，將公司盈利模式從豆?jié){機的一次銷售模式轉(zhuǎn)交為長期結(jié)合大豆的反復銷售模式也不是不可想象的?！岸沽戏N植是公司未來收入的增長點，該業(yè)務增速不會低于豆?jié){機業(yè)務的增長，其未來盈利空間頗豐。”

九陽目前占據(jù)了我國唯一的“寒地黑土”，這一“寒地黑土”，是世界上可以生產(chǎn)出大豆蛋白質(zhì)含量較高的優(yōu)質(zhì)大豆、質(zhì)量最好的3塊“寒地黑土”之一。另外，其在全國各地已經(jīng)建設了1000家用于“推廣豆?jié){文化”的豆?jié){生活館，這或許也是九陽未來大豆的銷售渠道之一。

某種程度上，這種加強豆?jié){機和大豆生產(chǎn)銷售以及終端控制的模式，和星巴克的發(fā)家史頗有幾分類似。九陽顯然不甘心讓自己的豆?jié){機生意演變成一個像手機或者OVD那樣的“慘烈產(chǎn)業(yè)”。而在這個戰(zhàn)略中，“終端”的確需要“內(nèi)容”的支持。

協(xié)作模式創(chuàng)新—一美特斯邦威

協(xié)作模式創(chuàng)新是指通過專業(yè)化分工和價值鏈分析，重新定義企業(yè)在價值鏈中的角色和組織邊界。

如美特斯邦威(002269)，將工作重心放在服裝設計、品牌運營、渠道建設上，而將生產(chǎn)全部外包給其他企業(yè)。

美特斯邦威自己在網(wǎng)絡上建服裝專賣店，一方面是利用現(xiàn)有的taobao、pai pai等b2c平臺，另外一方面也要自建網(wǎng)絡平臺，這個網(wǎng)絡平臺的構(gòu)成包括：有提供流量的平臺，有提供宣傳的平臺，有提供創(chuàng)造利潤的平臺，有和顧客溝通的平臺。具體的說是網(wǎng)絡銷售平臺、自主廣告平臺、服裝業(yè)咨詢平臺、互動平臺、平臺之間相互聯(lián)系、相互提供支持，缺少一個都有可能造成整個網(wǎng)絡平臺的失敗。

美特斯邦威建立了網(wǎng)絡銷售平臺同時，也對專賣店的生意造成一定的影響，特別是今后的網(wǎng)絡消費越來越成熟，這種影響只會加劇，不會減小，要處理好專賣店和網(wǎng)店之間搶生意的矛盾，最好是由公司總部接單，然后把單子派發(fā)到各個地方，一方面可以節(jié)約物流費用，另外一方面可以提供上門服務，對顧客進行1對1營銷，提升顧客的忠誠度，顧客的衣服不合身也可以拿到取貨的專賣店調(diào)換。在利潤方面可以和專賣店對半分。

又如魚躍醫(yī)療(002223)，在保持產(chǎn)品品牌以及銷售渠道等核心能力的前提下，將產(chǎn)品設計外包給專業(yè)設計公司，在提高產(chǎn)品質(zhì)量與檔次的同時，控制了成本。

近年來，部分加工類企業(yè)向價值鏈的前端如研發(fā)、設計，以及價值鏈后端如渠道、服務等延伸，這也是協(xié)作模式創(chuàng)新的主要形式。隨著全球一體化以及信息技術(shù)的發(fā)展，采用協(xié)作模式創(chuàng)新將成為商業(yè)模式創(chuàng)新的主要類型。當然，在實際中，企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新更多是幾種方式的有機融合。

具有突破性的商業(yè)模式創(chuàng)新往往都是由新興的企業(yè)發(fā)起的，但事實上，企業(yè)無論處于什么階段，無論處于什么行業(yè)，都有進行商業(yè)模式變革的機遇。僅僅在20年前，諾基亞公司還是一個生產(chǎn)膠鞋、輪胎、紙張和電子產(chǎn)品的集團公司，從一個來自500萬人口的北歐小國的企業(yè)一躍成為當今世界三大通訊設備生產(chǎn)廠商之一，諾基亞成功的秘訣在于把握市場變化趨勢，及時調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，抓住時機進行商業(yè)模式的創(chuàng)新。借助中國龐大的市場規(guī)模，中國的中小企業(yè)完全有機會，圍繞核心能力，引領并推動商業(yè)模式的創(chuàng)新。

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商業(yè)模式的價值邏輯

荊武鳴

商業(yè)模式是企業(yè)的贏利邏輯，利潤源于價值創(chuàng)造。營銷模式是商業(yè)模式的重要手段和實現(xiàn)形式，是企業(yè)營銷的競爭規(guī)則，是利潤創(chuàng)造的價值邏輯。正如管理大師德魯克所言：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”

在市場過度競爭的當今，居于營銷重要地位的創(chuàng)新不再是戰(zhàn)術(shù)模式的創(chuàng)新，而是戰(zhàn)略模式的創(chuàng)新，只有戰(zhàn)略營銷模式的創(chuàng)新才能為企業(yè)創(chuàng)造最大的利潤來源，固守模式可能讓企業(yè)喪失市場機遇。戰(zhàn)略營銷模式要求企業(yè)決策者上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度認識營銷，打破常規(guī)的、傳統(tǒng)的思維定式，保持高度靈活的營銷思維和機智敏銳的市場器官，在市場競爭的理念與戰(zhàn)略層次上進行系統(tǒng)創(chuàng)新，以戰(zhàn)略突破和理念領先贏得市場目標。

戰(zhàn)略營銷是一個精細化的營銷模式，它包含傳統(tǒng)營銷的所有過程。其主要目的還在于，在滿足顧客需要的前提下，為企業(yè)尋找更大的生存和發(fā)展空間。傳統(tǒng)的市場營銷活動往往強調(diào)滿足顧客的當前利益，由于需求的不確定性以及競爭者的干擾，往往使企業(yè)陷入困境。戰(zhàn)略營銷是通過企業(yè)自身價值的創(chuàng)造、資源的積累、利益相關(guān)者關(guān)系的建立而使企業(yè)贏得長久的競爭優(yōu)勢。從這一意義上來說，戰(zhàn)略營銷模式就是企業(yè)競爭的核心邏輯和商業(yè)模式。