中小制造企業(yè)信息化建設(shè)研究

王紅英 王文山

【摘要】 信息化建設(shè)是當(dāng)代企業(yè)發(fā)展過程中的重要內(nèi)容。本文以某企業(yè)實施的SAP ERP系統(tǒng)為背景,詳細(xì)分析了該企業(yè)實施信息化的過程,評價了該公司SAP ERP系統(tǒng)的成效和應(yīng)用的不足之處。

【關(guān)鍵詞】 信息化SAP ERP

基金項目:湖北省教育廳人文社科研究項目“十堰市汽車零部件企業(yè)信息系統(tǒng)發(fā)展研究(2008q203)”。

隨著中國加入WTO,世界制造業(yè)中心的逐步確立,ERP在企業(yè)中的應(yīng)用也日趨廣泛。我國企業(yè)從上世紀(jì)80年代初開始接觸MRPII,到90年代中期,ERP進(jìn)入我國,并在我國企業(yè)界逐漸掀起一股ERP的應(yīng)用熱潮。目前,實施ERP已成為我國企業(yè)實現(xiàn)信息化管理最普遍的應(yīng)用形式[1]。

然而,ERP對我國許多企業(yè)而言仍是一個新生事物,許多企業(yè)對ERP的基本原理、管理思想、實施的方法、運行管理以及應(yīng)用中可能遇到的問題、困難缺乏普遍的理解和深刻的認(rèn)識,也沒有應(yīng)有心理準(zhǔn)備[2]。企業(yè)應(yīng)用ERP的失敗,不僅使企業(yè)在ERP應(yīng)用上的高額投入得不到回報,更重要的是,這將打擊企業(yè)推進(jìn)信息化管理的信心[2]。本文以十堰市某大型國有企業(yè)下屬汽車零部件制造企業(yè)為案例,系統(tǒng)分析了該企業(yè)信息化的過程,以期對業(yè)界和企業(yè)提供一定的借鑒。

一、某企業(yè)信息化建設(shè)現(xiàn)狀

某企業(yè)是重型車、越野車、出國車裝配和專用車、專用底盤研發(fā)與生產(chǎn)陣地,兼有物流運輸職能,是中國最大越野車生產(chǎn)陣地和實力最雄厚的改裝車生產(chǎn)陣地之一。具有年裝配重型車、軍車12000輛,年改裝各類專用車4000輛的能力,具有較強(qiáng)的專用車底盤和專用車開發(fā)能力。

公司一直比較重視通過現(xiàn)代化的管理工具來拉動和提升其現(xiàn)代化管理水平。從時間上來看,該企業(yè)信息化建設(shè)可分為三個階段:

第一階段實現(xiàn)的是財務(wù)的電算化,采用的是用友財務(wù)軟件。會計記賬由手工記賬實現(xiàn)了電算化,由計算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行記賬、算賬、結(jié)賬,以及編制報表等工作,提高了會計處理的效率和準(zhǔn)確性,基本滿足了廠里會計工作的實際需要。

第二階段建立了某些部門的信息系統(tǒng),有財務(wù)部的工資和獎金管理系統(tǒng),裝配車間的MES系統(tǒng)等等。該企業(yè)在建設(shè)初期就實現(xiàn)了工資核算計算機(jī)化。在MES系統(tǒng)環(huán)境下,企業(yè)上層人員可對車間生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行實時的監(jiān)控,提高現(xiàn)場發(fā)生事件的可見度。這樣即時資訊的取得使生產(chǎn)規(guī)劃和排程更加有效,減少了以往生產(chǎn)車間經(jīng)常晚上加班的情況。

第三階段先實現(xiàn)了單位內(nèi)部網(wǎng)上OA辦公系統(tǒng)并搭建了企業(yè)的門戶網(wǎng)站;接著實施了SAP ERP系統(tǒng)。實施OA后,首先實現(xiàn)了單位內(nèi)部的郵件系統(tǒng),使單位內(nèi)部的通信和信息交流快捷通暢;同時擴(kuò)大了辦公區(qū)域,可在家中、城市各地通過網(wǎng)絡(luò)連接隨時辦公。其次在單位內(nèi)部建立一個有效的信息發(fā)布和交流的場所,例如電子公告、電子論壇、電子刊物,使內(nèi)部的規(guī)章制度、新聞簡報、技術(shù)交流、公告事項等能夠在內(nèi)部員工之間得到廣泛的傳播,使員工能夠了解到單位的發(fā)展動態(tài)。

二、某企業(yè)實施SAP ERP系統(tǒng)背景

作為現(xiàn)代化的汽車公司,任何優(yōu)化的營運決策都要用數(shù)字說話、用數(shù)字衡量、依靠數(shù)字來交流。但當(dāng)前某企業(yè)無論是在財務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)的管理上,還是在管理信息輸出的及時性方面等都有很多地方需要改進(jìn)。

該企業(yè)經(jīng)過認(rèn)真研究,發(fā)表大量重復(fù)的數(shù)據(jù)被分別存在分散的部門系統(tǒng),部門之間的數(shù)據(jù)傳遞、信息反饋功能弱。這樣,當(dāng)某部門需要某些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)時,要么不能及時獲得,要么獲取的數(shù)據(jù)存在質(zhì)量問題,這在很大程度上影響了辦公效率。

財務(wù)人員的工作還是停留在對以往發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動的確認(rèn)、計量與記錄,不能即時反映企業(yè)的經(jīng)營狀況,不能有效發(fā)揮會計的管理與控制功能。在為企業(yè)決策管理提供動態(tài)的、實時的、量化的依據(jù)方面還很欠缺。

企業(yè)以往采購計劃和生產(chǎn)計劃都是人工制定,難免出現(xiàn)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、計劃可持續(xù)性不強(qiáng)、計劃跟蹤不好等問題。企業(yè)缺乏一種有效的管理體系來幫助企業(yè)實現(xiàn)供需平衡,來更好地適應(yīng)市場變化。

在實行信息化管理的今天,該企業(yè)為了實現(xiàn)能對其財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及時有效的管理控制,能統(tǒng)一規(guī)范為某企業(yè)的管理決策提供有效的數(shù)據(jù)支持,使公司的管理高效運行,企業(yè)決定采取企業(yè)信息化建設(shè),利用一種可靠的信息管理系統(tǒng)來去除信息孤島,最終達(dá)到信息集成化的目標(biāo)。于是,實施應(yīng)用ERP產(chǎn)品成為該企業(yè)的首要選擇。

三、某企業(yè)SAP ERP系統(tǒng)實施過程

某企業(yè)SAP ERP系統(tǒng)整個實施過程歷時一年多,實施過程可以劃分為項目組織、流程識別與分析、軟件培訓(xùn)與業(yè)務(wù)原型測試、管理規(guī)范化、系統(tǒng)與規(guī)范化管理正式運行、系統(tǒng)運行管理6個階段。

實施必須有一份切實可行的實施計劃,項目實施計劃是項目小組工作的日常準(zhǔn)則[3]。該企業(yè)在制定實施計劃時很慎重,經(jīng)過與凱捷實施顧問商談多次最后在凱捷實施顧問的幫助下制定了一份切實可行的實施計劃。

為確保項目順利進(jìn)行,企業(yè)首先在SAP ERP系統(tǒng)啟動前實施雙方建立了項目公約,主要內(nèi)容包括:總體目標(biāo)、項目范圍、項目組織機(jī)構(gòu)、項目實施方法、項目計劃、項目產(chǎn)出、風(fēng)險分析與對策、項目人員承諾。在整個項目中始終嚴(yán)格按照項目工作準(zhǔn)則和工作規(guī)程來操作,這為項目的順利開展提供了有效的保障。在系統(tǒng)測試和試運行階段后,企業(yè)對工作準(zhǔn)則和工作規(guī)程作了全面測試和修訂,定稿后經(jīng)項目委員會批準(zhǔn),形成某企業(yè)的正式文件,發(fā)到各個部門執(zhí)行。后又經(jīng)過多次修改,目前已經(jīng)相當(dāng)成熟。

四、SAP ERP系統(tǒng)實施效果

目前某企業(yè)SAP ERP系統(tǒng)的應(yīng)用已統(tǒng)一了物料主數(shù)據(jù)、BOM等企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的一致和資源的共享。同時規(guī)范了各部門的日常運作,提高了部門之間、單位之間的協(xié)作意識和效率,促進(jìn)了各職能部門之間職責(zé)分工的明晰化。雖然企業(yè)各部門各業(yè)務(wù)作業(yè)之間并沒有達(dá)到理想的數(shù)據(jù)信息集成,但至少在一定程度上緩解了信息孤島問題。

SAP ERP系統(tǒng)的實施為企業(yè)帶來了實際的效益,強(qiáng)化了成本管理與控制,財務(wù)部人力和物力也相對減少。在業(yè)務(wù)處理方面,優(yōu)化了會計業(yè)務(wù)處理流程,大大節(jié)省了憑證錄入的時間,使會計人員將重點更多地放在憑證的審核上和數(shù)據(jù)的分析上。在生產(chǎn)能力方面,通過SAP ERP與MES之間的數(shù)據(jù)導(dǎo)入與導(dǎo)出,在一定程度上加強(qiáng)了管理層和車間層之間的信息交流,使生產(chǎn)計劃的制定更加合理、有效。在改變員工思維和行為方式方面,信息化已經(jīng)成為企業(yè)的共識。系統(tǒng)的實施還極大地提高了經(jīng)營運作數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性,使企業(yè)信息語言走向標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一,增強(qiáng)了信息的可共享性,大大提高了部門間的溝通效率。

雖然,項目實施過程都非常順利,但企業(yè)在項目實施過程中有些地方還是有提升的空間,如培訓(xùn)資料的實用性不強(qiáng),培訓(xùn)內(nèi)容停留在對軟件的操作上,而忽視了操作人員自身對系統(tǒng)信息的深入理解,對相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)價值的挖掘還做得不夠,相關(guān)數(shù)據(jù)對決策的支持作用還沒有完全發(fā)揮出來。企業(yè)SAP ERP的實施應(yīng)用已經(jīng)取得了初步的成果,但企業(yè)信息化建設(shè)的道路依然很長。

【參考文獻(xiàn)】

[1]饒艷超. 我國ERP系統(tǒng)實施應(yīng)用問題研究. 上海:上海財經(jīng)大學(xué)出版社,2005.

[2]羅鴻,王忠民. ERP原理、設(shè)計、實施. 北京:電子工業(yè)出版社,2004.

[3]胡彬. ERP項目管理與實施. 電子工業(yè)出版社,2004.

王紅英 (1980—),女,漢族,湖北襄樊人,湖北汽車工業(yè)學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院信息管理系教師,武漢大學(xué)信息管理學(xué)院研究生,講師。研究方向:企業(yè)信息化。