企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的探索與創(chuàng)新

王　玲

最近，麥肯錫咨詢公司、斯坦福大學(xué)和倫敦經(jīng)濟(jì)學(xué)院聯(lián)合對全球約4000家企業(yè)進(jìn)行了問卷調(diào)查，調(diào)查顯示，美國企業(yè)管理的平均得分位居榜首。因此，在美國學(xué)習(xí)培訓(xùn)期間，筆者重點(diǎn)考察并學(xué)習(xí)了美國企業(yè)的管理特色和組織結(jié)構(gòu)，并且對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)問題進(jìn)行了深入的探索。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)涵與形式分析

(一)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)涵

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)組織為了有效地達(dá)到企業(yè)目標(biāo)而籌劃建立的企業(yè)內(nèi)部各組成成份、上下左右間的領(lǐng)導(dǎo)與配合關(guān)系，它是結(jié)構(gòu)和權(quán)力的有機(jī)結(jié)合體。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵，宏觀方面，表現(xiàn)為企業(yè)組織和結(jié)構(gòu)的性質(zhì)；微觀方面，表現(xiàn)為企業(yè)組織的構(gòu)成要素和構(gòu)成機(jī)理。合理優(yōu)化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是保證良好的企業(yè)素質(zhì)的重要前提和必要保障。

(二)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式隨企業(yè)內(nèi)部和外部各種因素的變化而變化，常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式主要有以下幾種：1U型組織結(jié)構(gòu)，又稱“一元結(jié)構(gòu)或職能型結(jié)構(gòu)”，權(quán)利集中于高層，是一種集權(quán)式管理的組織結(jié)構(gòu)形式；2H型組織結(jié)構(gòu)，又稱“控股型組織結(jié)構(gòu)”，是組織內(nèi)實(shí)行分權(quán)治理的一種組織結(jié)構(gòu)形式；3M型組織結(jié)構(gòu)，又稱“事業(yè)部制”，是一種分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，它采取“集中決策，分散經(jīng)營”，是集中指導(dǎo)下的分權(quán)管理組織結(jié)構(gòu)形式；4矩陣組織結(jié)構(gòu)，又稱“矩陣制”，是按職能劃分的部門和按項(xiàng)目劃分的小組結(jié)合組成的矩陣型組織結(jié)構(gòu)形式；5多維立體組織結(jié)構(gòu)，它是在二維矩陣組織的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，是M型結(jié)構(gòu)中引入矩陣結(jié)構(gòu)而成的一種三維組織結(jié)構(gòu)形式。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變規(guī)律和發(fā)展趨勢

(一)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變規(guī)律

從企業(yè)組織發(fā)展的歷史來看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變過程本身就是一個(gè)不斷創(chuàng)新、不斷發(fā)展的過程，先后出現(xiàn)了直線制、矩陣制、事業(yè)部制等組織結(jié)構(gòu)形式。當(dāng)前，金字塔式的層級結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)特別是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的要求。目前企業(yè)發(fā)展已經(jīng)呈現(xiàn)出競爭全球化、顧客主導(dǎo)化和員工知識化等特點(diǎn)。故而，企業(yè)組織形式必須是彈性的和分權(quán)化的。因此，現(xiàn)代企業(yè)十分推崇流程再造、組織重構(gòu)，以客戶的需求和滿意度為目標(biāo)，對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底重建，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營成本、質(zhì)量、服務(wù)和效率的巨大改善，以更好地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。

(二)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢和新型組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

從在美國考察的實(shí)際情況來看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展呈現(xiàn)出新的趨勢，其特點(diǎn)是：1重心兩極化；2外形扁平化；3運(yùn)作柔性化；4結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)化。團(tuán)隊(duì)組織、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟、虛擬企業(yè)等新型的組織結(jié)構(gòu)形式相繼涌現(xiàn)，具體來說，具有這些特點(diǎn)的新型組織結(jié)構(gòu)形態(tài)有：

第一，橫向型組織。橫向型的組織結(jié)構(gòu)，弱化了縱向的層級，打破刻板的部門邊界，注重橫向的合作與協(xié)調(diào)。其特點(diǎn)是：(1)組織結(jié)構(gòu)是圍繞工作流程而不是圍繞部門職能建立起來的，傳統(tǒng)的部門界限被打破；(2)減少了縱向的組織層級，使組織結(jié)構(gòu)扁平化；(3)管理者更多的是授權(quán)給較低層次的員工，重視運(yùn)用自我管理的團(tuán)隊(duì)形式；(4)體現(xiàn)顧客和市場導(dǎo)向，圍繞顧客和市場的需求，組織工作流程，建立相應(yīng)的橫向聯(lián)系。

第二，無邊界組織。這種組織結(jié)構(gòu)尋求的是削減命令鏈，成員的等級秩序降到了最低點(diǎn)，擁有無限的控制跨度，取消各種職能部門，取而代之的是授權(quán)的工作團(tuán)隊(duì)。無邊界的概念，是指打破企業(yè)內(nèi)部和外部邊界：打破企業(yè)內(nèi)部邊界，主要是在企業(yè)內(nèi)部形成多功能團(tuán)隊(duì)，代替?zhèn)鹘y(tǒng)上割裂開來的職能部門；打破企業(yè)外部邊界，則是與外部的供應(yīng)商、客戶包括競爭對手進(jìn)行戰(zhàn)略合作，建立合作聯(lián)盟。

第三，組織的網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化。無邊界組織和虛擬組織是組織網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的具體形式，組織的虛擬化，既可以是虛擬經(jīng)營，也可以是虛擬的辦公空間。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新與發(fā)展

(一)扁平化是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新與發(fā)展

為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和競爭環(huán)境的變化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出多樣性，但其發(fā)展方向和趨勢是扁平化。所謂企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化，是一種通過減少管理層次，壓縮職能機(jī)構(gòu)，裁減人員，使組織的決策層和操作層之間的中間管理層級越少越好，以便使組織最大可能地將決策權(quán)延至最遠(yuǎn)的底層，從而提高企業(yè)效率的一種緊湊而富有彈性的新型團(tuán)隊(duì)組織。它具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點(diǎn)。

第一，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的特征和意義。

扁平化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)所具有的特征如下：1圍繞工作流程而非部門職能來建立機(jī)構(gòu)，傳統(tǒng)的部門邊界被打破；2加大管理跨度，減少中間層，形成最短、最快捷的指揮鏈；3重心下移，強(qiáng)調(diào)靈活指揮，下層的管理決策權(quán)限增大；4以顧客為導(dǎo)向，部門問橫向協(xié)作更加直接有效；5管理者的影響力增加，組織運(yùn)行效率提高。

扁平化的真正意義在于：外圍扁平狀組織決策重心的不斷下移，讓組織決策盡可能產(chǎn)生于發(fā)生信息的地方，減少?zèng)Q策在時(shí)間與空間上的滯后。實(shí)行扁平化，可以有效地提高企業(yè)效率，這是因?yàn)閺目刂瓶缍鹊慕嵌葋砜矗谄渌麠l件相同的情況下，控制跨度越寬，組織效率越高。

第二，國內(nèi)外企業(yè)實(shí)行扁平化管理的成功經(jīng)驗(yàn)。

目前國際上有很多公司都大刀闊斧地壓縮管理層次，擴(kuò)大管理幅度，通過組織結(jié)構(gòu)扁平化來提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。例如，美國的通用電氣公司通過“無邊界行動(dòng)”及“零層次管理”，即組織結(jié)構(gòu)的扁平化，使公司從原來的24個(gè)管理層次，壓縮到現(xiàn)在的6個(gè)層次，管理人員從2100人減少到1000人，雇員人數(shù)由41萬減少為29.3萬，瓦解了自20世紀(jì)60年代就根植于通用公司的官僚系統(tǒng)。這樣不但節(jié)省了大筆開支，還有效地改善了企業(yè)的管理功能，企業(yè)效益也大大提高，銷售額由200億美元增加到1004億美元，利潤也大幅度增長。

我國已經(jīng)有一些企業(yè)進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)扁平化方面的嘗試與創(chuàng)新，并且取得了很好的效果。例如，海爾集團(tuán)根據(jù)國際化發(fā)展思路及時(shí)對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，對原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，把原來的職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，把垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成首尾相接、連貫完善的新業(yè)務(wù)流程，海爾在流程化的基礎(chǔ)上，用市場鏈把各流程有效地咬合起來。海爾的實(shí)踐結(jié)果證明，實(shí)行扁平化后企業(yè)達(dá)到“三個(gè)零”，即顧客零距離、資金零占用和質(zhì)量零缺欠，使海爾的經(jīng)營進(jìn)入了更高的層次。

(二)構(gòu)建新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。推行扁平化管理

構(gòu)建新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，推行扁平化管理，可以從以下幾個(gè)方面入手：

第一，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。在扁平化管理下，組織中的各個(gè)層次和每個(gè)人，職責(zé)更加具體，任務(wù)更加明確，工作更加開放，管理更加自主。這樣對各級組織、每個(gè)層次以及每個(gè)人在知識、技術(shù)、能力等方面的要求更高，對整個(gè)組織系統(tǒng)在學(xué)習(xí)方面上的要求也更高。從某種意義上說，扁平化管理是以學(xué)習(xí)型組織為前提，同時(shí)它也是構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的客觀需要。

第二，打造協(xié)作型團(tuán)隊(duì)組織。實(shí)行扁平化管理，管理重心下移，管理權(quán)力下放，基層的目標(biāo)管理和自主決策得到了強(qiáng)化。企業(yè)系統(tǒng)的整體調(diào)控從過去主要通過上層組織的直接調(diào)控，轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕ㄟ^目標(biāo)、任務(wù)和制度的間接調(diào)控；企業(yè)對子系統(tǒng)的協(xié)調(diào)也從主要依靠上級領(lǐng)導(dǎo)和管理部門的縱向管理，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)子系統(tǒng)之間的業(yè)務(wù)銜接、利益相關(guān)的上橫向合作。新的管理模式要求扁平化管理的企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)整體意識、全局意識和協(xié)作意識，強(qiáng)化一盤棋思想和團(tuán)隊(duì)精神，這就要求企業(yè)要全力打造協(xié)作型團(tuán)隊(duì)組織。

第三，培育新型的管理文化和管理理念。扁平化管理是因企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化而出現(xiàn)的一種管理創(chuàng)新，其核心是建立一種管理機(jī)制，培育一種管理文化，而等級觀念、官僚文化、封閉保守思想與此格格不入，重要的在于培養(yǎng)一種平等協(xié)作、以人為本的柔性化管理理念。

第四，進(jìn)行企業(yè)再造和流程再造。進(jìn)行企業(yè)再造和流程再造就是以顧客為中心，以員工為中心，以效率和效益為中心，打破金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，建立橫寬縱短的扁平化柔性管理體系，使企業(yè)能夠適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)的高效率和快節(jié)湊，使企業(yè)具有較強(qiáng)的應(yīng)變性和靈活性。

第五，加強(qiáng)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)建設(shè)。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的支撐，只有信息技術(shù)的發(fā)展，才能使得遠(yuǎn)距離現(xiàn)場作業(yè)和零距離現(xiàn)場控制成為可能。

總之，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由科層制向扁平化轉(zhuǎn)變，是一個(gè)長期的、漸進(jìn)的過程，不會(huì)一蹴而就。而隨著信息技術(shù)的日益普及，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和管理民主化的深入發(fā)展，未來，扁平化將成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主流模式。

(作者單位：安徽財(cái)經(jīng)大學(xué))