聯(lián)想跨國(guó)管理能力不足　戰(zhàn)略調(diào)整能否走出困境

梓　豪

據(jù)統(tǒng)計(jì)，聯(lián)想2008年第二季度業(yè)績(jī)與惠普、戴爾、宏基等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比之下遜色不少，凈利潤(rùn)僅為2344萬(wàn)美元，比2007年同期大幅倒退78％，遠(yuǎn)遜于市場(chǎng)預(yù)期，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)由2007年同期1.2億美元降至2966萬(wàn)美元，降幅達(dá)75％。

2008年初，聯(lián)想首席執(zhí)行官楊元慶交出的兩份財(cái)報(bào)顯示，上一財(cái)政年度凈利潤(rùn)增長(zhǎng)兩倍，2008年第一財(cái)政季度凈利潤(rùn)較2007年同期增長(zhǎng)65％。盡管這樣，他承認(rèn)聯(lián)想在自身戰(zhàn)略執(zhí)行上，無(wú)論是新產(chǎn)品推行，毛利率的把握以及區(qū)域戰(zhàn)略的執(zhí)行都不到位。令人不解的是，幾個(gè)月時(shí)間聯(lián)想業(yè)績(jī)下滑會(huì)如此之快，快到讓人們忘記楊元慶曾取得的成績(jī)，快到網(wǎng)上傳言楊元慶因業(yè)績(jī)不佳即將離職。隨著可能出現(xiàn)的高層人事變動(dòng)，聯(lián)想整合的不確定性大增。

此時(shí)，通過(guò)撤換管理層來(lái)阻止業(yè)績(jī)下滑是最佳選擇嗎?聯(lián)想收購(gòu)整合的4年中，最大掣肘就是跨國(guó)運(yùn)營(yíng)人才與能力不足，而最大的收獲是積聚了跨國(guó)管理運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，而集大成者，莫過(guò)于4年來(lái)從未停止巡視一線的楊元慶，聯(lián)想目前正在面對(duì)全球整合與擴(kuò)張的巨大壓力，聯(lián)想董事會(huì)此時(shí)要找更適合的人選來(lái)替代他不容易。

聯(lián)想內(nèi)憂外患

聯(lián)想收購(gòu)整合是按穩(wěn)定、變革、擴(kuò)張進(jìn)行的。楊元慶曾經(jīng)表示，2007年，聯(lián)想已啟動(dòng)擴(kuò)張戰(zhàn)略，主要就是推動(dòng)聯(lián)想全球的消費(fèi)電腦業(yè)務(wù)。不僅將聯(lián)想中國(guó)的業(yè)務(wù)模式逐步復(fù)制到一些新興市場(chǎng)甚至歐洲，而且有可能通過(guò)新收購(gòu)來(lái)擴(kuò)張。

其實(shí)，聯(lián)想收購(gòu)的變革與增長(zhǎng)階段并不能截然兩分。因?yàn)?，?lián)想全球供應(yīng)鏈的整合、聯(lián)想對(duì)原IBMPC業(yè)務(wù)的改造，即便到現(xiàn)在也沒(méi)有結(jié)束。聯(lián)想在變革，擴(kuò)張這兩個(gè)階段不能如愿推進(jìn)的原因，很大程度是因?yàn)槁?lián)想“蛇吞象”式收購(gòu)埋下的隱患一直存在。在2008年全球經(jīng)濟(jì)景氣下降和產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化的情況下，這些隱患及相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)被暴露、放大。市場(chǎng)沒(méi)有給聯(lián)想留出按原定節(jié)奏解決這些隱患的空間。

聯(lián)想跨國(guó)管理能力不足是最突出問(wèn)題。由于跨國(guó)運(yùn)營(yíng)能力欠缺，聯(lián)想收購(gòu)后始終不能把聯(lián)想中國(guó)模式向全球各地復(fù)制。事實(shí)上，聯(lián)想選擇不再花巨額營(yíng)銷費(fèi)用去吸引美國(guó)、歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家消費(fèi)級(jí)用戶，而是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和零售店銷售產(chǎn)品。將目光瞄準(zhǔn)印度、俄羅斯，巴西和土耳其等快速增長(zhǎng)的新興市場(chǎng)，在這些地方復(fù)制中國(guó)模式。

這種戰(zhàn)略能否奏效還不能肯定，但經(jīng)濟(jì)危機(jī)加重聯(lián)想內(nèi)憂外患。業(yè)內(nèi)人士稱，2009年聯(lián)想供應(yīng)鏈上的挑戰(zhàn)會(huì)空前強(qiáng)大。聯(lián)想是多方供貨，供應(yīng)商比戴爾等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多，相應(yīng)的管理成本很高。庫(kù)存，渠道的積壓，對(duì)供應(yīng)商的補(bǔ)貼，扶持和管控，供應(yīng)鏈交叉供貨受其他廠商波動(dòng)影響，都是很大的挑戰(zhàn)。如果下游的分銷手段和終端的促銷工作沒(méi)跟上，聯(lián)想將會(huì)很難過(guò)。

不僅如此，2007年和2008年還是PC市場(chǎng)格局激烈變化的年份。筆記本電腦銷量全面超越臺(tái)式機(jī)趨勢(shì)已不可逆轉(zhuǎn)，3C(電腦、通信、消費(fèi)電子產(chǎn)品)融合有了標(biāo)志性的產(chǎn)品——上網(wǎng)本，電腦向消費(fèi)電子產(chǎn)品方向轉(zhuǎn)化已成定局，同時(shí)，經(jīng)濟(jì)下滑和PC市場(chǎng)衰退迫使品牌廠商必須選擇以整合求生存，并購(gòu)是大勢(shì)所趨。這種關(guān)鍵時(shí)刻，聯(lián)想能力上的短板被充分暴露。不僅錯(cuò)失上網(wǎng)本市場(chǎng)，而且并購(gòu)時(shí)也時(shí)常被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓制。

如競(jìng)購(gòu)歐洲PC廠商Packard Bell(以下簡(jiǎn)稱陽(yáng))失敗，在最后時(shí)刻被宏楚殺個(gè)措手不及，痛失全球行業(yè)第三的位置，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，PB一役充分暴露聯(lián)想在收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)并初步整合后的盲目樂(lè)觀。收購(gòu)PCD是IBM主動(dòng)聯(lián)系的，是IBM給聯(lián)想并購(gòu)機(jī)會(huì)。PB一役環(huán)境和財(cái)務(wù)技巧復(fù)雜，聯(lián)想完全沒(méi)有這種并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)和能力。對(duì)于不久前聯(lián)想放棄收購(gòu)一巴西電腦制造商，他表示可以理解，因?yàn)槭芙鹑谖C(jī)影響，原有的估價(jià)不合適。

事實(shí)上，聯(lián)想面對(duì)并購(gòu)或不并購(gòu)已處于兩難境地。戴爾，宏基等一線廠商都在并購(gòu)，聯(lián)想如果不并購(gòu)，市場(chǎng)份額會(huì)越來(lái)越小，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展根本就不可能。如果并購(gòu)則對(duì)聯(lián)想管理能力提出更高要求。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，聯(lián)想現(xiàn)在的風(fēng)險(xiǎn)是競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)，甚至還大于當(dāng)初的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槁?lián)想是通過(guò)蛇吞象變大的，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比內(nèi)功不足。

產(chǎn)品定位失誤

隨著降低計(jì)算機(jī)成本成為業(yè)界主流趨勢(shì)，聯(lián)想產(chǎn)品戰(zhàn)略暗疾也日益凸顯。業(yè)內(nèi)人士告訴記者，ThinkPad產(chǎn)品本身由一系列、X系列，Z系列組成，IBM戰(zhàn)略思路非常清晰。T系列是主體，針對(duì)商務(wù)機(jī)市場(chǎng)；X系列是衍生品，給時(shí)尚女士使用；Z系列是一個(gè)觸點(diǎn)，專門做流行趨勢(shì)探討。并購(gòu)后，一個(gè)主體、一個(gè)衍生、一個(gè)觸點(diǎn)的產(chǎn)品戰(zhàn)略并沒(méi)被繼承下來(lái)。

Z系列的觸點(diǎn)完全被聯(lián)想拋棄了。據(jù)稱，X系列是丁系列簡(jiǎn)化版，聯(lián)想在運(yùn)營(yíng)上卻側(cè)重于×系列，相對(duì)來(lái)說(shuō)降低了對(duì)了系列投入。聯(lián)想把IBM作為衍生品X系列變成了主體，降低了原本是主體的了系列。從中低端產(chǎn)品視角看，聯(lián)想的確帶動(dòng)了ThinkPad在中低端產(chǎn)品號(hào)召力，并借此提升了聯(lián)想自身品牌形象。但從中高端市場(chǎng)來(lái)看，聯(lián)想顯然傷害了ThinkPad品牌價(jià)值。當(dāng)然，3～5年內(nèi)不會(huì)對(duì)聯(lián)想有太大負(fù)面影響，它讓聯(lián)想大幅提升品牌知名度，也讓銷售量和利潤(rùn)有所提升，對(duì)IBM PCD扭虧起了很大作用，但長(zhǎng)遠(yuǎn)看則留下不小隱患。

業(yè)內(nèi)人士稱，電子消費(fèi)品競(jìng)爭(zhēng)重要的是產(chǎn)品差異化，已不是成本。但聯(lián)想更多考慮的還是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并沒(méi)有放心思在利用差異化提高產(chǎn)品附加值方面。聯(lián)想已把中高端業(yè)務(wù)，特別是高端業(yè)務(wù)做丟了。國(guó)金證券在香港抽樣調(diào)查發(fā)現(xiàn)，從2007年，商務(wù)人士采購(gòu)筆記本電腦時(shí)，富士通比ThinkPad更受白領(lǐng)青睞。

2008年，聯(lián)想在產(chǎn)品品牌方面做了重大調(diào)整，推出了ThinkPad和IdeaPad雙品牌戰(zhàn)略。ThinkPad統(tǒng)率旗下商務(wù)類產(chǎn)品，IdeaPad則統(tǒng)率旗下所有消費(fèi)類產(chǎn)品，聯(lián)想寄予厚望的上網(wǎng)本也歸屬于此。但I(xiàn)deaPad目前來(lái)看并不成功，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為產(chǎn)品定位有問(wèn)題，沒(méi)有特色，只憑低價(jià)很難打動(dòng)消費(fèi)者。近日，聯(lián)想集團(tuán)全球消費(fèi)筆記本電腦事業(yè)部總經(jīng)理張暉離職，聯(lián)想官方稱這是他出于個(gè)人職業(yè)發(fā)展考慮，但輿論普遍認(rèn)為與業(yè)績(jī)不佳有關(guān)。

關(guān)鍵問(wèn)題還是在品牌意識(shí)上，權(quán)威人士強(qiáng)調(diào)，ThinkPad國(guó)際化影響太大，聯(lián)想已經(jīng)把IBM貴族血統(tǒng)當(dāng)成了包袱。此時(shí)，聯(lián)想應(yīng)有意識(shí)地回歸貴族血統(tǒng)。當(dāng)聯(lián)想發(fā)現(xiàn)賣電腦變成賣白菜時(shí)，就要為自己的做法買單了。

面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)

跡象表明聯(lián)想管理層可能會(huì)出現(xiàn)某種調(diào)整，焦點(diǎn)是董事會(huì)是否撤換楊元慶?業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為要楊元慶下臺(tái)不合理。楊元慶可能下臺(tái)應(yīng)該是幾年前聯(lián)想多元化失敗的時(shí)候，而4年來(lái)，并購(gòu)后的工作總體上是成功的，聯(lián)想目前的困難有聯(lián)想內(nèi)部問(wèn)題，但受宏觀環(huán)境影響不可謂不深，重要的是不能操之過(guò)急。而且，聯(lián)想集團(tuán)股權(quán)是多元化的，除非整個(gè)董事會(huì)都不看好他。

目前，聯(lián)想很多高管已是外國(guó)人了，換誰(shuí)來(lái)做董事長(zhǎng)才能服眾?如果選個(gè)外國(guó)人那不太可能，畢竟聯(lián)想被看作國(guó)人的驕傲。誰(shuí)能協(xié)調(diào)好中外股東、中外管理層的關(guān)系，又能業(yè)務(wù)過(guò)人、解決聯(lián)想目前所面臨的問(wèn)題?楊元慶性格強(qiáng)悍，應(yīng)該有決心扭轉(zhuǎn)當(dāng)前局面。董事會(huì)對(duì)CEO阿梅里奧也末見(jiàn)得滿意，甚至撤換阿梅里奧可能性要大過(guò)撤換楊元慶，只是換阿梅里奧同樣面臨接任者難覓問(wèn)題。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，從企業(yè)運(yùn)作常識(shí)和聯(lián)想傳統(tǒng)風(fēng)格來(lái)說(shuō)，潛在的接班人肯定是有的。聯(lián)想換將一直會(huì)有備份，如果一切都系在一個(gè)人身上，那就變成家族企業(yè)了。聯(lián)想的問(wèn)題是發(fā)展過(guò)程中必然會(huì)碰到的問(wèn)題，跟楊元慶個(gè)人關(guān)系并不大。據(jù)一名與聯(lián)想高層交往密切的人士透露，楊元慶的位置確實(shí)不如以前穩(wěn)了，但依然不太可能下臺(tái)。因?yàn)闂钤獞c下臺(tái)就傷害了聯(lián)想的根基，現(xiàn)在找不到更好的替代者。不管如何，聯(lián)想高層現(xiàn)在正面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。

柳傳志曾經(jīng)承認(rèn)，同樣強(qiáng)勢(shì)、進(jìn)取、看重執(zhí)行的楊元慶和阿梅里奧，一個(gè)是董事長(zhǎng)，一個(gè)是CEO，兩者之間強(qiáng)弱關(guān)系如何平衡是一個(gè)難題。特別是對(duì)楊元慶而言，除了精通業(yè)務(wù)，更要學(xué)習(xí)用斗爭(zhēng)、妥協(xié)的手段來(lái)形成一個(gè)良性的管理層來(lái)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力。在這些方面，楊元慶在一年內(nèi)是否完成自我提升與轉(zhuǎn)型，外界不得而知。

據(jù)悉，最近聯(lián)想內(nèi)部已開(kāi)始一連串動(dòng)作，大幅調(diào)整組織和人員架構(gòu)勢(shì)在必行。