迪斯尼的中國攻略

趙愛玲

迪斯尼的戰(zhàn)略：利用主題公園建立品牌知名度，然后銷售其他產(chǎn)品——電影、電視劇、玩具和服裝。由于無法輕易地展開媒體傳播業(yè)務，這項戰(zhàn)略將在中國面臨別處無法想象的挑戰(zhàn)。

2月1日，經(jīng)過好幾年的會談之后，中國官員和美國迪斯尼公司終于就在上海建造一座主題公園達成了最后協(xié)議。

上海有關部門和迪斯尼公司同意在中國大陸地區(qū)建造第一座迪斯尼主題公園。預計這個項目造價將超過35億美元，2014年向公眾開放。據(jù)報導，第一期工程的建筑面積為1.5平方公里。在上海浦東東南地區(qū)的這個公園占地總面積為10平方公里。迪斯尼公司將占上海迪斯尼43％的股份，一家與當?shù)卣腺Y的公司占57％。這項協(xié)議與2005年開放的香港迪斯尼樂園相類似。香港政府占香港迪斯尼樂園57％的股份。

從20世紀30年代推出米老鼠卡通形象到現(xiàn)在，80年過去了，米老鼠依舊活潑可愛，迪斯尼也漸漸成長為一家巨無霸傳媒企業(yè)。現(xiàn)在，迪斯尼在全球擁有5家樂園，總資產(chǎn)超過500億美元，市值超過600億美元，年收入超過300億美元。這便是迪斯尼創(chuàng)造的奇跡。

經(jīng)過美國、歐洲和日本的磨煉，迪斯尼已經(jīng)形成了自己的戰(zhàn)略：利用主題公園建立品牌知名度，然后銷售其他產(chǎn)品一一電影、電視劇、玩具和服裝。這項戰(zhàn)略將在中國面臨別處無法想象的挑戰(zhàn)。

“中國夢”有多大

有人曾經(jīng)問迪斯尼董事長邁克·艾斯納·沃特最大的夢想是什么，他說是進軍中國市場。他向往中國，只是因為一個統(tǒng)計數(shù)字：中國有2.6億15歲以下的兒童，和美國人口相去不遠。也正因為這個數(shù)字，迪斯尼公司開拓中國市場使出了渾身解數(shù)。

2004年10月，NBA籃球賽第一次走進中國上海。NBA總裁大衛(wèi)·斯特恩、休斯敦火箭隊中鋒姚明，伴隨著一些美國ESPN電視臺的攝像師，來到了姚明的母校——上海市高安路小學。只見一群戴著紅領巾的小朋友們正在朗誦英文兒歌，每人手里都拿著—本畫有小熊維尼的卡通英文圖書。

一只流行的卡通小熊、一個世界上最優(yōu)秀的籃球明星、一個世界上最大的媒體娛樂電視臺和一個世界上經(jīng)濟發(fā)展最快的國家，是什么把這一切聯(lián)系在一起呢?

答案就是我們熟悉的美國迪斯尼公司。迪斯尼是小熊維尼系列卡通的版權擁有者；迪斯尼公司是ESPN的母公司；ESPN擁有NBA中國賽的傳播權。

雖然迪斯尼擁有這個世界上最受歡迎的卡通人物，但是財務數(shù)據(jù)告訴我們，這不是一個真正的全球化公司。去年迪斯尼的海外業(yè)務銷售額只占他們總銷售額的兩成。但真正全球化的巨人公司，比如可口可樂，海外銷售額至少占六成以上。所以迪斯尼在未來幾年的發(fā)展重點肯定是在海外市場的拓展。迪斯尼目前的海外業(yè)務七成來自于緩慢增長的歐洲市場，兩成來自于日本市場，其他地方加起來只有一成。迪斯尼未來將快速發(fā)展亞洲市場。在這其中，中國和印度是真正的兩塊蛋糕。

中國式挑戰(zhàn)

毫無疑問，迪斯尼更迫切地想把迪斯尼這個魔幻王國帶到古老王國——中國。當可口可樂、肯德基、麥當勞這些國際性的公司在中國迅猛發(fā)展的時候，迪斯尼顯然已經(jīng)晚了一步。但是中國是一個更大的挑戰(zhàn)，因為在這里，迪斯尼無法輕易地展開媒體傳播業(yè)務。于是，迪斯尼把中國的盈利重點放在主題公園和消費品上。

迪斯尼有著非常獨特的業(yè)務模式。迪斯尼有影視娛樂、傳媒、主題公園、消費品授權等四大業(yè)務體系。迪斯尼是一個以影視娛樂業(yè)務起家的公司。這部分是迪斯尼最核心的競爭力。

有了內(nèi)容就要有媒體去傳播，于是它陸續(xù)收購了美國ABC、ESPN等廣播電視網(wǎng)，成為美國的一個媒體巨頭。迪斯尼公司在美國首創(chuàng)了電影主題公園，這種全新的娛樂方式在美國大獲成功，并拓展到海外。最后，迪斯尼開展了消費品授權業(yè)務，讓迪斯尼的卡通人物出現(xiàn)在衣服、包、床、杯子、玩具上等。所以說，從本質(zhì)上說，迪斯尼代表了一種獨特的娛樂享受，這種享受從銀幕走來，然后出現(xiàn)在公園里面，最后走進了千家萬戶的生活中。

在各種業(yè)務中，迪斯尼樂園是最廣為人知的一個。迪斯尼樂園業(yè)務還是美國迪斯尼最主要的利潤來源之一。在20世紀80年代，日本人提出開設東京迪斯尼樂園的想法。但是美國人沒有果斷地投資運營，而是采取了保守做法。他們授權日本人自己運營，授權費是收取門票收入的10％和其他收入的5％，這是一個巨大的錯誤：日本家庭對于迪斯尼樂園的瘋狂程度遠遠超出了美國人的想象。這讓他們在日本蒙受了巨大的利潤損失。

迪斯尼目前在中國的主要收入來源于消費品授權業(yè)務。主要任務是擴展零售網(wǎng)絡覆蓋的城市范圍和開發(fā)多種零售渠道。在這方面，迪斯尼顯然不是專家。他們目前僅僅覆蓋了東南部沿海發(fā)達地區(qū)的省會級城市，對于中國本地的經(jīng)銷商和零售渠道，迪斯尼沒有任何經(jīng)驗，更何況，他們還要面對數(shù)不清的盜版產(chǎn)品。

在其他國家，迪斯尼的電影、電視和出版物已經(jīng)成功地熏陶了消費者。但是在中國，迪斯尼將第一次嘗試把迪斯尼樂園開在一個沒有被迪斯尼文化熏陶過的地方。

迪斯尼未來在中國有一個什么樣的戰(zhàn)略計劃?迪斯尼公司執(zhí)行副總裁兼大中華區(qū)董事總經(jīng)理張志忠稱：“這個戰(zhàn)略計劃主要是幾方面，最重要的是把我們的故事、我們的人物、我們的形象跟我們迪斯尼的品牌在中國跟消費者和整個社會的關系進一步加強，進一步和大家走近?！?/p>

“本土化是我們在中國取得成功重要的策略之一，中國觀眾所崇尚的價值觀和迪斯尼一貫倡導的正面的，積極的價值觀，非常的接近。所以把這些個中國本土故事轉化成迪斯尼故事的機會太多了。中國大陸消費者對國際的產(chǎn)品、對世界的事物都非常開放，非常歡迎，對本土的故事有一定的愛好，如果我們做得成功的話會使我們的品牌更加貼近中國的消費者?！睆堉局冶硎?。

雖然迪斯尼的品牌知名度在中國非常高，但是消費者對于迪斯尼的文化內(nèi)容卻不是很了解。而這恰恰是最關鍵的因素，因為消費者來迪斯尼樂園的次數(shù)、停留的時間、消費的金額都取決于他們獲得的精神享受。這種精神享受，來源于他們對于迪斯尼卡通人物的情感聯(lián)系。

為此，迪斯尼正在中國進行市場推廣活動。而迪斯尼公司正在投資進行了一個全球的大型公益活動——“鼓勵孩子讀書”。迪斯尼聯(lián)合了全國各地的少年宮，組織孩子們讀迪斯尼的故事，了解迪斯尼卡通人物，并且發(fā)揮想像力繪畫米老鼠的形象。

1986年迪斯尼和中央電視臺簽署了一份授權協(xié)議，可以在每周日的晚上播放迪斯尼的動畫片。到了20世紀90年代，ESPN電視節(jié)目開始在國內(nèi)播放，迪斯尼同時被批準出版動畫周刊。1994年，迪斯尼和北京電視臺合作創(chuàng)辦了“小神龍俱樂部”動畫節(jié)目。據(jù)統(tǒng)計，所有迪斯尼的節(jié)目加起來能

覆蓋中國接近4億戶的家庭，是中國頭號西方娛樂節(jié)目制作公司。

迪斯尼整套完整的娛樂產(chǎn)業(yè)鏈是其他公司不具備的。比如說，迪斯尼“冰上匯演”去年在中國三個城市演了30多場，準備繼續(xù)拓展到全國；另外迪斯尼也在和搜狐合作提供網(wǎng)上娛樂內(nèi)容。

魔鬼就在細節(jié)之中

由于之前的經(jīng)驗教訓，迪斯尼和香港政府的談判讓他們付出了較小的代價而獲得了較多的股份。由于很看重迪斯尼樂園提供的大量就業(yè)機會和無數(shù)的游客，所以香港政府不僅同意拿出29億美元投資樂園，還提供免費土地、建造專門的配套公路和地鐵，換來57％的股份。而迪斯尼僅僅投資3億美元就獲得了43％的股份。另外，迪斯尼還要將收入的5％授權費作為管理和營運費用。

迪斯尼多次表示，希望香港樂園三分之一的客人來自內(nèi)地。為這一目標，迪斯尼做了不少努力。負責香港迪斯尼樂園開園前廣告和公關工作的奧美(亞太)公司相關負責人透露，營銷計劃1/3針對香港，1/3面向中國內(nèi)地，尤其是華南地區(qū)，剩下的1/3則針對亞洲其他地區(qū)。

香港迪斯尼樂園園區(qū)較世界其他迪斯尼樂園規(guī)模小，只有四個主題園區(qū)，但是加入了不少中國元素，有本地特色。面積為一百~六公頃的香港迪斯尼，啟用首階段只設美國小鎮(zhèn)大街、明日世界、幻想世界及探險世界四個主題區(qū)，而世界其他迪斯尼樂園最少也有五個主題園。園內(nèi)暫時設十一項基本機動游戲，如森林河流之旅、飛越太空山及太空飛碟等。大到景觀設計，小到電梯層數(shù)，都只為具有“中國特色”。香港迪斯尼擁有一個全球獨一無二的“夢幻花園”，花園內(nèi)的主要景點就是中國古代塔樓，由卡通片《花木蘭》中的人物駐守，游戲中的米奇老鼠的情人——米妮老鼠將身穿中式古裝。像這樣的中式景點在香港迪斯尼樂園內(nèi)還有幾處。

他們的努力還有很多。比如，通過港府有關部門與內(nèi)地商討增加過境配額事宜，安排直接過境巴士等；設立直通樂園的“迪斯尼專列”。

種種努力中，最具震撼力的莫過于門票價格。為貼近內(nèi)地消費水平，香港迪斯尼將票價定為全球最低，成人平日套票為295港元，假日350港元；3歲至11歲兒童平日票價210港元，假日250港元，3歲以下兒童免費入場。相形之下，以平日成人票價計，東京的票價為393港元，美國奧蘭多樂園為427港元，美國加州樂園為388港元，巴黎為383港元。

如果不看絕對面積，人們可能想不到，香港迪斯尼會不及奧蘭多迪斯尼的1/3，甚至只有巴黎迪斯尼的1/10，為什么香港迪斯尼如此小呢?另一個讓人們大惑不解的是，既然看中了中國內(nèi)地市場，為什么最終卻選址香港?要知道，大多數(shù)中國老百姓一輩子也到不了香港一次。

其實，這些疑惑都可以從迪斯尼的亞洲尤其是中國策略中得到解釋。早在1995年，迪斯尼就在東京興建了第一座海外樂園。盡管它是所有迪斯尼樂園中最成功的，但由于日本物價昂貴，其95％以上的客人都來自日本。而亞洲其他國家和地區(qū)一韓國、新加坡、臺灣、香港，尤其是中國大陸一一居民錢袋日益飽滿，這讓迪斯尼心熱不已。如何把中國大陸和亞洲其他國家地區(qū)的游客一網(wǎng)打盡?迪斯尼相信魔鬼就在細節(jié)之中。今天來逛樂園的孩子會漸漸長大，而樂園依舊在這里，如何才能讓長大了的孩子會帶著他的孩子再來玩，會帶著孩子的孩子再來玩?迪斯尼相信，如果要讓客人回頭，就要讓他在每一個細節(jié)上都滿意。

于是，迪斯尼重視清潔工的培訓和教育，以致超過對經(jīng)理們的培訓和教育，只因為去玩的人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，而肯定會不斷碰到迪斯尼的清潔工。迪斯尼的清潔工需要學會很多種掃地的方法，需要會用各種各樣的照相機，需要會抱小孩、換尿布，需要對園內(nèi)景點了如指掌。當然，這也是為什么迪斯尼清潔工薪水比市面高出一大截的原因。

于是，迪斯尼在80-90％的門票上注明時間，剩下的當天銷售。因為迪斯尼認為，如果人太多再美的景色也會變得不美。而每天總會有一些客人興之所致就來了，總不能讓他們敗興而歸。

類似的細節(jié)還有很多。全球5個迪斯尼樂園景觀各有各的不同，細節(jié)的處理也各有各的差異，但宗旨都是一樣，那就是不給客人留下遺憾。

當然，迪斯尼的成功決不可能單純依賴一個卡通形象的成功定位，把米老鼠拿出來說只是要佐證迪斯尼文化策略的成功。從1928年沃爾特-迪斯尼推出米老鼠開始，迪斯尼就一直不斷地推出卡通電影，基本上每年一部，且每一部都轟動一時，其中不少電影更是獲得了奧斯卡獎。想一想《白雪公主和七個小矮人》、《灰姑娘》、《睡美人》和《美女與野獸》對一代又一代女孩子的影響，再想一想《彼得·潘》、《羅賓漢》和《獅子王》對男孩子的影響，實在不難明白迪斯尼的成功。更何況，電影只是迪斯尼文化策略的一部分。迪斯尼還有電視、電臺，還有服飾，還有玩具，還有很多在孩子甚至成人眼里永遠都是那么有趣的東西。

迪斯尼目前在中國的主要收入來源于消費品授權業(yè)務。主要任務是擴展零售網(wǎng)絡覆蓋的城市范圍和開發(fā)多種零售渠道。在這方面，迪斯尼顯然不是專家。