建筑施工企業(yè)項目管理現(xiàn)狀分析

朱 剛 姜士昌

摘要:當(dāng)前建筑施工企業(yè)之間的競爭日趨激烈,建筑施工企業(yè)項目管理暴露出了許多亟待解決的問題。建筑企業(yè)應(yīng)制定適應(yīng)市場的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營策略,建立企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟,強化落實成本管理,加強風(fēng)險管理,建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制,提高企業(yè)綜合管理水平,增強企業(yè)的競爭實力。

關(guān)鍵詞:企業(yè)項目管理;施工管理;管理模式

中圖分類號:F407 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)35-0142-02

隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展,建筑施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化,建筑市場競爭日趨激烈,業(yè)主的需求日趨苛刻,墊資、壓價的幅度越來越大,工期越來越短,質(zhì)量要求越來越高,傳統(tǒng)的項目管理方式已經(jīng)很難適應(yīng),一些影響建筑施工企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的深層次矛盾不斷暴露出來。

一、現(xiàn)階段建筑施工企業(yè)項目管理存在的主要問題與原因分析

(一)項目目標(biāo)偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略布局、經(jīng)營策略與管理覆蓋資源配置不相適應(yīng)

項目目標(biāo)定位與企業(yè)目標(biāo)不一致,偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略框架,本位主義嚴(yán)重,重項目利益輕企業(yè)整體利益。項目經(jīng)理部企業(yè)化,生產(chǎn)資料固化。企業(yè)協(xié)調(diào)控制能力逐漸弱化,企業(yè)的整體實力嚴(yán)重削弱。

“企業(yè)是利潤中心,項目是成本控制中心”的本末被倒置,造成“項目盈利、企業(yè)虧損”的現(xiàn)狀;項目責(zé)任考核、企業(yè)倒過來欠項目幾十萬、上百萬無法兌現(xiàn),只好掛在賬上,或打白條;職工收入很低,怨聲載道。這是對企業(yè)的不負(fù)責(zé)任,也是對社會的不負(fù)責(zé)任。

究其原因,是許多建筑企業(yè)對建筑市場研究不夠,分析不透,戰(zhàn)略布局沒有考慮到資源能否覆蓋,盲目布點,不能正確處理做強與做大的關(guān)系、拓展規(guī)模與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系,一說做大就搞分包、聯(lián)營,廣種薄收的經(jīng)營策略變成了廣種不收。

(二)企業(yè)與項目關(guān)系不清晰,項目管理運作模式混亂

企業(yè)與項目的職責(zé)、權(quán)限不清,缺乏完善的項目管理體系,企業(yè)的監(jiān)督失控,項目責(zé)任考核流于形式,配套措施不健全或執(zhí)行不力。

(三)資源管理薄弱

建筑施工企業(yè)人力資源管理還相當(dāng)薄弱,有的施工企業(yè)人力資源管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上,還沒有專業(yè)的人力資源管理的人才,沒有制定相應(yīng)的制度、措施及管理辦法。有的國有企業(yè)的中、高層正在向民營企業(yè)流失,帶走了他們的成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn),也帶走了業(yè)主和市場。這是另一種國有資產(chǎn)的流失。

(四)信息化建設(shè)滯后

建筑施工企業(yè)信息化建設(shè)還比較落后,停留在電子郵件收發(fā)處理、無紙化辦公、企業(yè)主頁建設(shè)階段,對信息化建設(shè)是一場深刻的革命認(rèn)識不足,缺乏總體規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計,信息化的價值沒有得到有效的挖掘,信息化在企業(yè)利潤增長中的貢獻(xiàn)率還很低,還沒有得到普遍認(rèn)同,在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位還沒有確立。

(五)成本控制系統(tǒng)觀念不強

雖然絕大多數(shù)建筑施工企業(yè)對成本控制的意義有深刻的認(rèn)識,并各有一套管理辦法。但是全員參與,全面全過程控制的系統(tǒng)控制觀念還不強,還停留在堵漏洞階段,即堵材料、設(shè)備采購、工程分包、勞務(wù)分包、非生產(chǎn)性開支等漏洞。對一些潛在的影響工程項目成本的因素缺乏深刻認(rèn)識,沒有強手腕、硬措施。技術(shù)革新對利潤增長的貢獻(xiàn)的價值認(rèn)同度還比較低,對施工部署、施工組織對成本的重大影響的認(rèn)識還比較模糊。

(六)風(fēng)險管理與預(yù)警、防范機制不健全

許多建筑施工企業(yè)對風(fēng)險認(rèn)識不足,對潛在的市場風(fēng)險、產(chǎn)品風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、人才流失風(fēng)險簡單歸咎于市場競爭激烈,生存環(huán)境惡劣。對市場解讀不透,對業(yè)主惡意壓價、墊資、超常規(guī)壓縮工期的要求一應(yīng)承諾,對盲目擴(kuò)張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計不足,對聯(lián)營失控,丟利潤、丟信譽、丟市場的嚴(yán)重后果屢錯屢犯,對資金嚴(yán)重枯竭、貸款與日俱增、償債風(fēng)險等財務(wù)危機麻木不仁,對人才流失沒有找到深層次的原因,對利潤大幅滑坡沒有警惕,沒有預(yù)警機制,沒有防范措施。

二、建筑施工企業(yè)項目管理中問題的應(yīng)對策略

(一)制定適應(yīng)市場的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營策略

市場戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營策略是企業(yè)項目管理的決定性因素。企業(yè)項目管理必須適應(yīng)市場,企業(yè)項目管理不能偏離企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的框架,必須遵循經(jīng)營策略。

因此要認(rèn)真研究建筑市場,分析競爭態(tài)勢,立足于做強的基礎(chǔ)上做大,經(jīng)營布點要與管理覆蓋和資源配置相匹配。認(rèn)真篩選承接工程項目的類別,盡量減少經(jīng)濟(jì)宏觀調(diào)控帶來的不利影響。要認(rèn)真調(diào)研業(yè)主的資信、項目的前景,做到心中有數(shù),不盲目出擊。爭取有利的合同條件,處理好規(guī)模擴(kuò)張與效益增長的關(guān)系,廣種不收不如不種。

(二)構(gòu)筑適應(yīng)市場變化、適合企業(yè)發(fā)展、運營高效的企業(yè)項目管理模式

建筑施工企業(yè)項目管理模式一直是實踐與理論探討的焦點,選擇何種企業(yè)項目管理模式,是企業(yè)項目管理的核心關(guān)鍵問題,不同的企業(yè)項目管理模式其本質(zhì)是不同的企業(yè)項目管理的權(quán)利體系,即對項目經(jīng)理的授權(quán)與約束條件。授權(quán)過小,項目經(jīng)理難以獲取需要的資源,難以完成所擔(dān)負(fù)的項目管理責(zé)任,項目缺乏積極性、創(chuàng)造性;授權(quán)過大,高層管理者難以實施對項目的監(jiān)控,項目管理處于失控狀態(tài),影響企業(yè)的利益最大化。實踐證明沒有絕對最優(yōu)的管理模式,只有最合適的。

要遵循從自身的實際出發(fā),適應(yīng)市場變化,適合企業(yè)發(fā)展,尊重企業(yè)歷史,尊重企業(yè)文化。把責(zé)、權(quán)、利對等、切實地落到實處,承擔(dān)的責(zé)任與賦予的權(quán)利要對等,勞動成果的分配要同責(zé)任和奉賢掛鉤。同時要注意到企業(yè)項目管理模式也有一個在實踐中不斷改進(jìn)、完善、提高的反復(fù)循環(huán)過程。

(三)優(yōu)化資源配置

企業(yè)的資源是有限的,優(yōu)化資源配置,提高資源的利用效率,降低成本,是企業(yè)項目管理的重要環(huán)節(jié)。

企業(yè)應(yīng)建立資源庫,包括人力、技術(shù)、資金、機械、設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料等。其中人力資源是企業(yè)最寶貴的資源,是創(chuàng)造增值價值的資源。完善人才考核體系,建立企業(yè)人才庫,制定骨干員工培訓(xùn)計劃,事業(yè)留人,感情留人,合理的薪酬待遇留人,不但要關(guān)心人才,留住人才,吸引人才,更要培養(yǎng)人才,開發(fā)人才。

實行材料采購、專業(yè)分包、勞務(wù)招標(biāo),選擇具有相應(yīng)資質(zhì)、誠實守信、實力強、價格低、服務(wù)好的供應(yīng)商和分包商,簽訂好協(xié)議或合同,加強過程控制和跟蹤管理。

(四)加強信息化建設(shè)

信息就是資源,信息就是市場,信息就是利潤。信息化是建筑施工企業(yè)構(gòu)筑管理平臺,提升企業(yè)形象,降耗增效,增強競爭力,增強企業(yè)發(fā)展后勁的動力資源。應(yīng)把信息化建設(shè)納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃,從全局進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計,分階段分步驟實施,不斷提高信息化在企業(yè)利潤增長中的貢獻(xiàn)率,奠定信息化在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位。

(五)強化落實成本管理

建筑施工企業(yè)粗放管理,重干輕算,是效益低、積累少、資金緊的根源。增強成本意識,樹立企業(yè)是利潤中心,項目是成本控制中心的觀念,全員參與,精細(xì)管理,挖潛增效,全過程控制。加強對材料、設(shè)備、機具采購、工程分包、勞務(wù)用工招標(biāo)的管理,嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性開支。加強施工現(xiàn)場管理,嚴(yán)格資源耗用管理,加大工程款回收力度。

采取組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施,控制成本,嚴(yán)格質(zhì)量、安全管理,控制返工,加強合同管理,積極主動開展索賠及反索賠。

(六)進(jìn)一步加強風(fēng)險控制,建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制

建立科學(xué)合理的績效考核與評估體系,是激勵、調(diào)動員工積極性,激發(fā)創(chuàng)造性,確保企業(yè)活力的根本保證。要突出公正、公平、合理,收益與奉獻(xiàn)掛鉤,堅持按勞分配與按生產(chǎn)要素和貢獻(xiàn)大小相結(jié)合的原則,適當(dāng)拉開差距,兼顧公平。當(dāng)前要特別注意挖掘技術(shù)崗位、質(zhì)量、安全管理工作崗位的工作價值,給予其合理的薪酬定位。

三、結(jié)語

面對當(dāng)前日益激烈的市場競爭,建筑企業(yè)唯有認(rèn)真研究市場,研究企業(yè)項目管理,苦練內(nèi)功,實現(xiàn)全局與整體的最優(yōu)化,提升競爭實力,適應(yīng)復(fù)雜多變的建筑市場,才能謀求生存與發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]傅淼成.建筑施工企業(yè)項目管理問題探討[J].施工技術(shù),2005,(3).

[2]賈平.企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社,2003.