低迷時(shí)期士氣更重要

蘇　醒

當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，公司內(nèi)部士氣低落的現(xiàn)象常常被一些管理者采取“視而不見(jiàn)”的政策，但如果對(duì)員工的低落士氣放任不管，很可能導(dǎo)致公司的境遇雪上加霜。其實(shí)，公司通過(guò)專注于更好地履行與員工的“心理合約”，往往能夠不費(fèi)分文便使團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力明顯提升。

只有當(dāng)經(jīng)濟(jì)陷入低迷，管理者們才真正意識(shí)到，昔日公司經(jīng)營(yíng)蒸蒸日上時(shí)，鼓舞士氣是件多么容易的工作：高管都樂(lè)于談?wù)摴鞠乱荒甓燃?dòng)人心的增長(zhǎng)計(jì)劃、水漲船高的薪水和福利、源源不斷的升職機(jī)會(huì)、慷慨的期權(quán)計(jì)劃等等，這些“利好”就像薪柴一樣將公司氣氛燒得火熱。然而，隨著全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來(lái)，這一切都改變了，取而代之的是行色匆匆臉色凝重的高管、減薪計(jì)劃、期權(quán)縮水、裁員……也許業(yè)務(wù)尚未遭受重創(chuàng)，但公司上下早已陷入一派末日氣息。

在業(yè)務(wù)低迷的時(shí)候，公司內(nèi)部士氣低落的現(xiàn)象常常被一些管理者選擇性忽略，其原因既有他們此時(shí)早已為拯救公司危機(jī)而焦頭爛額，無(wú)暇顧及“下屬的情緒問(wèn)題”，也不乏這樣的觀點(diǎn)作祟：這樣的世道，即使對(duì)公司現(xiàn)狀不滿，員工們又能跳槽到哪里去呢?即使有些員工主動(dòng)離開(kāi)，不是也正好可以省下裁員的麻煩嗎?

而來(lái)自多家調(diào)查和研究機(jī)構(gòu)的研究結(jié)果表明，在經(jīng)濟(jì)低迷期對(duì)員工士氣的低落放任不管，可能導(dǎo)致公司的境遇雪上加霜，甚至喪失重新崛起的寶貴機(jī)會(huì)。而且，很多案例表明，當(dāng)公司無(wú)力提供金錢激勵(lì)，而不得不轉(zhuǎn)而專注于更好地履行與員工的“心理合約”時(shí)，往往能夠不費(fèi)分文便使團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力明顯提升。

履行員工的“心理合約”

今年夏初，一向以善待員工著稱的谷歌公司卻因?yàn)橐豁?xiàng)小小的福利調(diào)整，引發(fā)員工激烈反彈，甚至招致各大媒體的譏笑。

事情源于谷歌為員工提供的日托服務(wù)。谷歌先后設(shè)立了兩家日托機(jī)構(gòu)，一家比較便宜，另一家服務(wù)更高檔，也更昂貴。平均下來(lái)，谷歌每年為每名員工子女提供的日托補(bǔ)貼達(dá)到37000美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他硅谷大公司12000美元的水準(zhǔn)。在經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不景氣的情況下。谷歌采取關(guān)閉較便宜的一家，讓大多數(shù)員工轉(zhuǎn)移到昂貴的日托所的方式來(lái)降低補(bǔ)貼費(fèi)用。

然而，這一舉措?yún)s引起了員工們的強(qiáng)烈不滿，排隊(duì)等人，等的人數(shù)驟然減少了一半，員工們議論紛紛。谷歌的員工們并非對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)給公司帶來(lái)的壓力視而不見(jiàn)，問(wèn)題的癥結(jié)在于“公平感”。很多公司可能在盈利狀況好的時(shí)候愿意對(duì)所有層級(jí)的員工提供某項(xiàng)福利，一旦經(jīng)營(yíng)不佳時(shí)，便改為只有高級(jí)管理人員可以享受。也許這并非谷歌公司的初衷，但是日托費(fèi)漲價(jià)必然使得一些低級(jí)別員工無(wú)法享受該補(bǔ)貼，難免會(huì)引得人們聯(lián)想到硅谷最大的心理禁忌——“階層感”。

此舉也許為谷歌節(jié)省下了數(shù)百萬(wàn)美元的費(fèi)用，但是覺(jué)得受到不公平對(duì)待而備感憤怒的員工，可能給公司造成無(wú)法估量的隱蔽損失。沃頓管理學(xué)教授南茜，羅思巴德建議企業(yè)需對(duì)取消任何額外福利都要慎重：“一旦你給了員工福利，再把它拿走就似乎是違反了你和員工之間簽訂的心理合約?！?/p>

什么是心理合約?擅長(zhǎng)社會(huì)與集群心理調(diào)研的蓋洛普公司將員工對(duì)一家公司產(chǎn)生投入感所需要的條件歸納出12條，包括工作所需的基本需求(工作說(shuō)明和工作設(shè)備等)、公司的認(rèn)可(鼓勵(lì)、贊許等)、歸屬感(是否提供使命感、交到好朋友、是否迫使我與很糟糕的人合作)和支持個(gè)人的發(fā)展(對(duì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的支持)。這些條件便是可能影響員工對(duì)企業(yè)責(zé)任感、心理投入度的所有要素，也是構(gòu)成企業(yè)與員工心理合約的條款。

這些“條款”并不會(huì)寫(xiě)入任何雇用合同，也并不是每家企業(yè)都像重視法律合約一樣，重視與員工簽訂的任何“心理合約”，企業(yè)常常對(duì)這些“條款”單方面作出更改，認(rèn)為無(wú)需與員工事先協(xié)調(diào)，然而一旦員工感覺(jué)到被辜負(fù)，所導(dǎo)致的報(bào)復(fù)卻是實(shí)實(shí)在在的。

面對(duì)類似情況，很多管理者犯下的最大錯(cuò)誤就是以員工的“忠誠(chéng)度”替代“投入度”。人們認(rèn)為，艱難時(shí)世，連競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在裁員。員工大都緊緊抓住現(xiàn)在這份工作不放，“如何臥槽”成為MSN上的流行話題，還需要擔(dān)心員工流失嗎?但是忠誠(chéng)的員工并不等于投入的員工，假如一位員工只是出于擔(dān)心失去工作而忍氣吞聲，那他對(duì)工作的投入程度可想而知。

比起籠統(tǒng)的流失率計(jì)算，對(duì)企業(yè)內(nèi)部微觀的員工投入度流變分析更有價(jià)值。如果將員工按照投入度分為敬業(yè)者、從業(yè)者、怠工者三類，那么，當(dāng)企業(yè)陷入低迷時(shí)，首先發(fā)生的便是一些敬業(yè)者出于對(duì)企業(yè)前途失望、資源短缺而下滑為出工不出力的從業(yè)者，從業(yè)者變成怠工者，怠工者此時(shí)將更加理直氣壯地進(jìn)行抱怨、散布不滿。

更糟糕的是，如果此時(shí)有員工因?yàn)楣ぷ魉魅粺o(wú)味而主動(dòng)求去，將多半不是人力資源總監(jiān)所期望的低績(jī)效員工，而是那些能力更強(qiáng)、對(duì)于企業(yè)從危機(jī)中恢復(fù)不可或缺、甚至最有潛力成為未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的核心員工。

誠(chéng)然，員工的投入度與責(zé)任感絕非企業(yè)取得成功的唯一原因，比起戰(zhàn)略決策、成本優(yōu)勢(shì)等等，甚至算不上是最重要的原因。但是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入低谷、資金困窘的時(shí)候，提升士氣卻是為數(shù)不多可以完全由企業(yè)自身控制、花費(fèi)不多卻能提高盈利能力的事情了。

這樣來(lái)提振士氣

在業(yè)績(jī)低迷時(shí)，如何不必增加開(kāi)支便能提振士氣，減少人才流失，提升員工的投入度?企業(yè)在履行與員工的“心理合約”時(shí)，應(yīng)該小心避免哪些“無(wú)心之失”?有幾項(xiàng)原則管理者應(yīng)當(dāng)格外注意。

任何對(duì)工作條件的微小改變，都應(yīng)該格外慎重，比起士氣受到的損害，節(jié)約的那點(diǎn)利益很可能得不償失。

經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，裁減各項(xiàng)費(fèi)用是很多公司首先想到的事情，比起廣告、原料和研發(fā)費(fèi)用，福利、辦公費(fèi)用和各種細(xì)小的工具設(shè)備采買都屬于理所當(dāng)然會(huì)被裁減的項(xiàng)目。管理者常常想當(dāng)然地認(rèn)為，雖然這些項(xiàng)目節(jié)約數(shù)額有限，但是可以視其為公司開(kāi)始認(rèn)真控制成本的一個(gè)信號(hào)。然而，從人們手中拿走任何他們?cè)緭碛械臇|西，都需要格外小心謹(jǐn)慎，員工會(huì)從中辨別公司是的確在想方設(shè)法渡過(guò)危機(jī)，還是在拿底層員工“擠毛巾”。上述谷歌的例子是因?yàn)橛|犯了公平原則而引發(fā)憤怒，除此之外，公司還應(yīng)小心避開(kāi)對(duì)員工有情感關(guān)聯(lián)的個(gè)人物品，以及有助于增加工作效率的工具。

蓋洛普在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，很多員工都會(huì)對(duì)生產(chǎn)工具產(chǎn)生非理性的情感依賴。工作工具的缺乏因其太過(guò)平常，是最常被忽視的一點(diǎn)，但這卻是導(dǎo)致員工敬業(yè)程度下滑最嚴(yán)重的原因之一，人們會(huì)認(rèn)為公司其實(shí)并不在意我的工作效率如何，也不愿意提供幫助，士氣瞬時(shí)低落。

創(chuàng)造性地采用金錢以外的激勵(lì)方法，提供更多與員工個(gè)人情感相關(guān)的個(gè)性化福利，如果你不知道員工想要什么，不妨讓他們自己做選擇。

蓋洛普近日一項(xiàng)針對(duì)中國(guó)員工敬業(yè)度的調(diào)查中，顯示出中國(guó)企業(yè)在有意識(shí)地提升員工敬業(yè)度和投入度方面的技能。遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于全球平均水準(zhǔn)。以它所使用的敬業(yè)度指數(shù)(敬業(yè)員工與怠工員工的比例)顯示，中國(guó)企業(yè)的敬業(yè)度指數(shù)僅為0.5:1，也就是說(shuō)企業(yè)每擁有一個(gè)可稱為敬業(yè)的員工。就存在兩個(gè)怠工員工。而美國(guó)的敬業(yè)度指數(shù)是1.5:1，同為亞

洲國(guó)家的泰國(guó)敬業(yè)度指數(shù)也達(dá)到1:1。這項(xiàng)調(diào)查顯示出，雖然中國(guó)2007年的GDP增長(zhǎng)速度高達(dá)11.9％，但在高速發(fā)展之下，中國(guó)企業(yè)對(duì)人力資源的巨大浪費(fèi)是如何的視而不見(jiàn)。習(xí)慣了靠增長(zhǎng)解決一切的企業(yè)，目前也開(kāi)始面臨著如何對(duì)人力資源精耕細(xì)作、充分挖掘的課題。

負(fù)責(zé)此項(xiàng)調(diào)查的中國(guó)區(qū)首席研究員吳濤認(rèn)為，中國(guó)管理者思維中常存在一個(gè)誤區(qū)，將物質(zhì)激勵(lì)與情感激勵(lì)混為一淡，否則就是“玩虛的”，這也使得他們?cè)谇楦屑?lì)中格外“笨拙”。其實(shí)，人們更希望獎(jiǎng)勵(lì)或者福利是與個(gè)人情感相關(guān)的，按照人們心理提供個(gè)性化的帶有個(gè)人情感色彩的激勵(lì)方式，聰明的高管完全可以做到惠而不費(fèi)。例如有高管放棄高額補(bǔ)貼，選擇公司配車，是因?yàn)橄Ｍ軌蚺c熟悉的司機(jī)繼續(xù)相處；有科技公司在員工班車上安裝無(wú)線上網(wǎng)端口，結(jié)果大受歡迎；而一位業(yè)績(jī)良好的分公司總經(jīng)理，向公司提出期望得到的獎(jiǎng)勵(lì)居然是讓上司在自己老婆面前大力贊揚(yáng)自己。這無(wú)疑考驗(yàn)著管理者的創(chuàng)造力和對(duì)下屬的了解，如果你不知道員工想要什么，不妨讓他們自己做選擇。

不要取消人才培訓(xùn)計(jì)劃。生意清淡之時(shí)也正是對(duì)員工進(jìn)行投資的好時(shí)機(jī)。在經(jīng)濟(jì)低迷期對(duì)員工進(jìn)行投資似乎有些逆向思維，但是仔細(xì)思考一下，能夠幫助你的企業(yè)從危機(jī)中渡過(guò)的最大資產(chǎn)是什么?無(wú)非是現(xiàn)金、客戶和你的員工。有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司會(huì)像格外用心地服務(wù)好最有價(jià)值的關(guān)鍵客戶一樣，保留并增值自己最關(guān)鍵的員工。學(xué)習(xí)到的新技能、開(kāi)發(fā)出的新潛能，也許會(huì)有助于公司渡過(guò)難關(guān)。提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)對(duì)核心員工也格外具有吸引力，即使無(wú)力提供昂貴的培訓(xùn)項(xiàng)目，充分利用經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工和高層管理者，作為導(dǎo)師提供指導(dǎo)，也是很經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的福利。

并非只有一帆風(fēng)順的事業(yè)才能讓員工感到有意義，困境重重的公司同樣可能激發(fā)員工的使命感。尋找那些出于使命感和熱情承擔(dān)額外職責(zé)的員工，他們不僅能幫助公司解決眼下的問(wèn)題，也許還能從中發(fā)現(xiàn)未來(lái)的中堅(jiān)力量。

有社會(huì)學(xué)家發(fā)現(xiàn)，在一些被稱為“臟活”的職業(yè)中——例如監(jiān)獄看守、清潔工、擦鞋匠等，并不像人們以為的那樣普遍存在對(duì)職業(yè)想象差的憤怒，很多從業(yè)者會(huì)有一種強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)去自發(fā)尋找工作的意義，如保護(hù)他人的安全、將人們從危難中解救出來(lái)等等。如果管理者能夠向員工提供充足可信的“工作的意義”，責(zé)任感和使命感能夠驅(qū)使人們做出令人驚嘆的舉動(dòng)。

從上世紀(jì)90年代開(kāi)始，國(guó)際紙業(yè)公司在美國(guó)德州Texarkana的工廠就不再是個(gè)黃金?。鹤鳈C(jī)會(huì)了。此前，在這里工作的內(nèi)容就是在機(jī)器邊上等著，然后紙張和薪水就源源不絕地流了出來(lái)。但是隨著造紙行業(yè)全面進(jìn)入四面楚歌的境地，這家工廠在四年內(nèi)進(jìn)行了三次裁員，員工對(duì)工廠和自己的命運(yùn)都感到十分沮喪。2000年前后，工廠開(kāi)始了一系列提升員工投入度的計(jì)劃：增加溝通，請(qǐng)員工參與決策……

其間每天都有壞消息，不斷有其他工廠倒閉的消息，工廠再次裁員?？删驮谶@樣的境地中，工廠的安全率居然上升了七成，每年能節(jié)省下600萬(wàn)美元成本。在這個(gè)過(guò)程中，工廠還逐漸培養(yǎng)出一批能夠帶領(lǐng)工廠進(jìn)行變革的中堅(jiān)分子，這些積極投入改進(jìn)工作的人，有些是根據(jù)其敬業(yè)度和資歷選擇出來(lái)的，有些則是熱情的志愿者。他們也許未必能夠改變公司面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的窘境，但是假如有人能夠挽救工廠，那么一定是這些愿意為熱情和責(zé)任工作的員工，而非那些被高薪吸引來(lái)的人。

經(jīng)濟(jì)低迷送給管理者最大的禮物便是讓消極怠工者顯露出來(lái)，盡快將這些人剔除中你的團(tuán)隊(duì)，你可以不費(fèi)分文便讓其他人的投入程度大大提升。

任何團(tuán)隊(duì)都會(huì)存在消極怠工的成員，他們擅長(zhǎng)偷奸?；?、不負(fù)責(zé)任、對(duì)企業(yè)滿腹牢騷。這些員工平時(shí)便是團(tuán)隊(duì)忠于職守、積極協(xié)作的大敵，一旦公司陷入低迷、管理松懈、士氣消沉，他們便開(kāi)始活躍起來(lái)，四處散播自私和虛偽的種子。如果對(duì)其放任自由，正感前途迷惘的中間多數(shù)派很容易在公司管理放松之際，滑落為新的怠工者。

人們對(duì)于不公平地剝奪他們勞動(dòng)的人懷有多么大的憎惡，對(duì)怠工者報(bào)復(fù)的欲望就有多么強(qiáng)。有心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，在一項(xiàng)最終成功對(duì)大家都有利的項(xiàng)目中，一旦發(fā)現(xiàn)存在“寄生蟲(chóng)”，人們寧愿中止進(jìn)行也不愿被人利用；反之，如果能給“寄生蟲(chóng)”一點(diǎn)教訓(xùn)，即使每個(gè)人都要付出一些代價(jià)，大家也愿意承受損失。

這種心理也為管理者提供了一個(gè)機(jī)會(huì)：無(wú)論是否有裁員計(jì)劃，在消極心態(tài)傳播開(kāi)前便將消極怠工者剔除出團(tuán)隊(duì)，是讓其他員工憑空產(chǎn)生“幸福感”最簡(jiǎn)便易行的方法。