過山車的前排和后座

麥克·林孜

在許多游樂園，過山車都大受歡迎。車在一片幽暗的環(huán)境中高速前進(jìn)，忽而爬高，忽而探底，后排乘客常常無法看見前面的景物，只能根據(jù)前排乘客的尖叫，來猜度過山車是即將探底還是爬高。

站在變化前沿的領(lǐng)導(dǎo)者，很像在過山車前排就座的游客。

領(lǐng)導(dǎo)者先于其他人看到未來，先于其他人經(jīng)歷旅途的高峰與低谷。很多時(shí)候，這是件好事情，它使領(lǐng)導(dǎo)者能先預(yù)料到變化的出現(xiàn)，然后再做回應(yīng)，通常他還能在整個(gè)機(jī)構(gòu)真正遭遇下個(gè)路口的高峰與低谷之前拿出相應(yīng)的對(duì)策。

然而這種先見之明，并非時(shí)刻都閃爍促進(jìn)的因子。

當(dāng)一個(gè)公司遭遇巨變時(shí)，隨之而來的是感情的起伏。有人升職，有人減薪，有計(jì)劃擱淺，有部門得到重視……新的機(jī)會(huì)要慶祝，挫敗與失望則需克服。

領(lǐng)導(dǎo)者坐在前座體驗(yàn)“過山車”，他與步其后塵者遭遇到同一景物的時(shí)間差可能很大，以至于當(dāng)他升到頂峰時(shí)，那些人可能才剛剛跌入峰前的谷底。這種時(shí)間差讓領(lǐng)導(dǎo)者與執(zhí)行者，在同一時(shí)間的感受大相徑庭。因此，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者從自己的感受出發(fā)作出判斷和決策時(shí)，后來的執(zhí)行者往往一頭霧水。

領(lǐng)導(dǎo)者必須意識(shí)到，自己此時(shí)此地的所感所知，與隨后而至的人們的情緒可能差之千里。這正是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)：領(lǐng)軍人物，需要具備駕馭變化情緒的能力，知道如何從過山車的前座來掌握和駕馭后邊乘客的情緒。我們通常認(rèn)為，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者能對(duì)未來一兩年的工作進(jìn)行策劃和預(yù)期。當(dāng)大多數(shù)員工還在為如何保住下周的飯碗而殫精竭慮時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者卻在考慮是否該在2010年打入新產(chǎn)品了。這會(huì)導(dǎo)致什么樣的結(jié)果呢？

我有一位姓芮的朋友。他的公司在上海郊外，公司狀態(tài)良好，有著長遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃。但他知道，在如今環(huán)環(huán)相扣的國際市場中，當(dāng)前美國面臨的信貸市場萎縮已波及到中國的信貸市場，這會(huì)使他很難在未來的短時(shí)間內(nèi)獲得貸款。幾周來，芮權(quán)衡了數(shù)個(gè)選擇。盡管公司業(yè)績大致還可以，但他最終決定裁員以維持公司的盈利水平。作出決定后，好幾天里，芮情緒低落。

然而，經(jīng)過一段時(shí)間的思考，芮想通了，他開始把這次減員看作一次機(jī)遇，看作讓他對(duì)公司結(jié)構(gòu)重新思考的一個(gè)理由?，F(xiàn)在，他有辦法提升公司的經(jīng)營，并把那些不賺錢的部門的負(fù)效應(yīng)降到最低。一周后，芮興奮地把他的經(jīng)理們召集到一起，想討論這些已經(jīng)或即將出現(xiàn)的變化。

然而，他忘了，在過去的幾周里，屋子里的其他人對(duì)自身前途的擔(dān)憂，讓他們無法像老板一樣有機(jī)會(huì)對(duì)各種可能性進(jìn)行權(quán)衡，更不可能像老板一樣思考裁員問題。在他們眼中，最關(guān)心的問題只有一個(gè)——下一個(gè)會(huì)裁到誰？

職員們和老總位于行進(jìn)中的過山車的不同位置。一路上，芮始終坐在前排，不曾體會(huì)到后排乘客的心境。

芮的領(lǐng)導(dǎo)力必將受挫，除非他能幫助他的下屬駕馭他們?cè)诼猛镜母鱾€(gè)階段出現(xiàn)的不同情緒。如果他能幫助下屬度過隨低谷而來的傷痛期，那么，他就能令人信服地引領(lǐng)大家走向充滿希望的未來。挑戰(zhàn)在于：此時(shí)此刻，他不僅要掌控自己的情緒，還要幫助下屬駕馭他們別樣的情緒。

引領(lǐng)機(jī)構(gòu)的變革要求領(lǐng)導(dǎo)者擁有大量的情感儲(chǔ)備。有能力的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)意識(shí)到，變化就像坐過山車：巔峰與低谷固然是此行的一部分，然而每位乘客到達(dá)那里的時(shí)間與狀態(tài)卻各不相同。領(lǐng)導(dǎo)者坐在前面，卻必須去體會(huì)后排乘客此刻懷有的別的感想和觀點(diǎn)。

編 輯 陳 瑋

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