把握消費電子產品供應鏈

倪海云

全美的父母親們一早就來到商店門口排起了長長的隊伍，或是在各種拍賣網絡不停地搜索，目的只有一個——希望買到任天堂Wii游戲系統，大家也許對發(fā)生2006年12月美國街頭這一景象記憶猶新。這種場景還只有在蘋果公司新產品發(fā)布時，大家可以身臨其境感受到其中熱火朝天的場面。

我們不能否認的是消費電子產品多變的性格，如果不受歡迎，那么只能躺在犄角旮旯里面，默默和塵土為伴。在電子產品的許多領域中，高流動性和高價值的消費產品代表了最煩人、但同時最具有活力的供應鏈。其中一些消費電子產品甚至比時裝產業(yè)更加時尚，它們的波動性可以更加在很短時間內上下翻騰，產品生命周期更短，利潤率比品牌設計師的衣服更薄。

這對其背后的供應鏈也帶來了重重挑戰(zhàn)。其中最嚴峻的挑戰(zhàn)毫無疑問當屬一一如何準確預測需求。

面對這些挑戰(zhàn)同時意味著真正的創(chuàng)新。創(chuàng)新源于需求，消費電子產品供應鏈已經是背水一戰(zhàn)，必須在采購、生產、分撥、物流和乃至金融領域創(chuàng)新，獨樹一幟，這樣才能讓合適的產品在第一時間(合適的時間)送到合適的消費者手中。

鏈接：

消費電子產品每一個供應鏈都是與眾不同的，但一些壓力是共通的：

強大的零售價格壓力——比如說按照AMR研究院的統計數據：手機價格每個季度平均下滑8％；

產品在零售商貨架上的生命周期遠短于生產周期，手機的更新換代就是很好的例證。

快速變化的消費者需求：

相對固定的生產和物流限制；

產品創(chuàng)新和功能合理化之問的平衡，比如手機的照相功能日新月異，今后數碼相機的發(fā)展應該何方去?

全球化的需求。

位于美國德州的第三方物流服務提供商(3PL)——ATC物流和電子(ATCLE)公司總裁康萊(william Conley)曾這樣表示：“生產制造廠家在積極主動地消減供應鏈中的成本，提升消費者服務?！惫溚顿Y目前集中于“理解什么正在發(fā)生以及為什么?！鄙a制造廠商決定它們如何能挖掘信息，制造新的產品。在這些，消費電子產品企業(yè)需要關注如下方面。

重新平衡全球采購

這些企業(yè)已經將原來關注低勞動力成本轉向了高度研究到岸成本的問題，這就意味著將生產放在更接近于目標市場的地方。比如對于美國的廠商而言：印度、俄羅斯和越南正在獲得全球關注，加上墨西哥、巴西和加拿大陣營成為生產線安置具有吸引力的替代選擇方案——特別是那些實施延遲戰(zhàn)略或為特定市場定制化生產的企業(yè)。加州的iSuppli公司是一家有關電子產品供應鏈的專業(yè)化咨詢公司，按照負責市場情報服務的合伙分析家迪克(Adam Dick)的說法：所有者總成本的方法考慮到了“管理資源、組織結構、生產核心能力、知識產權，當然還有物流”。企業(yè)也正在使用靈活的網絡設計來管理電子產品的可變性。比如當需求高漲時，如何自＆夠快速提高供給和上市速度，當需求平緩甚至放慢時，如何將生產線快速實施變更。

日益提升的合作

有效的預測是應對生產波動的最佳防御手段。電子行業(yè)正在加強分享預測的合作能力。但是還有許多值得提升和改善的空間。赫赫有名的3PL——萊德Ryder系統公司負責高科技、電子行業(yè)的副總裁曾表示：“電子企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)就是對實際需求量的預測。由于生產周期至零售這一過程需要時間，這就存在著前置期長短問題?！苯^大多數電子產品的核心是芯片，半導體生產廠商對于預測的方式和制成品廠商存在著很大不同。一般而言半導體廠家“從來自OEM廠家那里獲得的都是過于樂觀的預測。”因此整個供應鏈網絡中的電子企業(yè)必須共同合作以找到合適的各方接受的方案。AMR研究報告認為面對高科技行業(yè)日益增長的波動性，合作可能是唯一的主動舉措。

產品生命周期管理

不斷改變口味的消費者群體常常意味著新產品以失敗而告終。那些能夠成功的產品通常很快就消失殆盡了，新生品不斷涌入市場。為了增加產品的生存機會，電子零售商們正在利用產品生命周期管理解決方案，來削減生產周轉次數，在產品尺寸和重量、市場需求、利潤率及運輸模式、相對成本之間建立平衡。許多廠家在設計階段就開始規(guī)劃產品生命周期到達終點的問題。原來一家企業(yè)推出預期產品生命可能為6個月的手機，它可能只會在市場中呆上6天，也可能是持續(xù)兩三年。這種不確定已經是司空見慣了。

新的財務規(guī)劃

供應鏈運營者們正在通過各種財務手段來延長未付款項，削減應收款項天數，并且創(chuàng)立更低的供應鏈資金成本。咨詢企業(yè)Aberdeen集團在2007年3月的研究報告中表示：行業(yè)中將近70％的企業(yè)正在研究行業(yè)中最佳的財務戰(zhàn)略。該報告指出：電子行業(yè)是供應鏈中財務狀況比較弱的行業(yè)——比如說合同生產廠商，正在經歷顯著的范式變革，朝向大型零售商和批發(fā)商財務供應鏈模式轉變。

綠色供應鏈

管制和零售壓力正在驅動企業(yè)朝向綠色供應鏈發(fā)展——從使危險物質的使用降低排放到再循環(huán)利用的包裝材料等等。針對不合格產品已有要求企業(yè)回收產品，這促進了逆向物流循環(huán)項目的發(fā)展。毫無疑問，絕大多數生產廠商都擅長于推出產品(正向物流)。因此有的專家就表示如果電子供應鏈還有發(fā)展機遇，那將是如何操作退貨、逆向物流和資產處置。

關注物流

物流已經讓預測和外包成為電子企業(yè)最主要的關注點，在美國物流成本已占電子產品總成本的13％。新的運輸模式，比如?？章撨\等，正在幫助企業(yè)控制成本以及滿足不斷縮短的銷售周期。電子企業(yè)正在利用最先進的Pos數據重新安排運輸線路。動態(tài)線路規(guī)劃是一種非常有用的工具，安排存貨滿足需求，對于高端電子零售商而言“最后一英里”正日益成為重要的研究問題?！稗D運中的整合”流程和不同分撥中心運營能幫助零售商將不同產品進行整合，形成全面的解決方案。

電子企業(yè)面臨很大壓力削減供應鏈成本。Aberdeen集團報告指出：68％的高科技公司，其中包括消費電子業(yè)，認為供應鏈成本問題是它們高度關注的。企業(yè)是無法非常精確地滿足供需平衡，它們永遠不會知道下一個wii是否是大獲成功還是失敗，因此未雨綢繆永遠是占領競爭制高點的有力保障。

案例

Palm公司一直在追求產品創(chuàng)新，但是最近這家每年15.6億美元收入的智能手機和手持設備制造商正在探索全新的領域：如何運作逆向物流。許多企業(yè)已經將逆向物流過程外包出去，認為這是一個成本為中心的領域，不創(chuàng)造收益，從而將退貨流程轉到全球的低成本退貨和維修中心那里。梅耶(Larry Maye)經過了三年的努力來改變所有一切，采取了與眾不同的舉措來達到兩個目標，當然這也是挑戰(zhàn)：如何控制成本，同時讓消費者感到滿意。

梅耶加盟公司后成為負責全球維修和物流業(yè)務的資深總監(jiān)。公司已經改變了原來的相對低成本的逆向物流作法，改為關注零售合作伙伴。客戶將他們的Treo或Centro手機帶到零售商店，由商店負責將所有退貨進行整合，然后定期退回到Palm那里。與此同時，客戶獲得相同或類似設備作為替代。梅耶對此流程進行了分析發(fā)現：60％的退貨產品中公司并沒有發(fā)現實質的問題——客戶只是改變了他們的想法，比如希望不同的型號產品，或是根本就買不起或使用不起了只能退貨，產品質量是沒有問題的。

即使客戶持有產品只有30天，但該產品也不能再放回到貨架上，必須進行重新檢測、翻新、維修或至少是重新包裝。“我關注的是所有者成本，意識到我們可以縮短供應鏈中的天數，提高周轉效率，削減原料，所有這一切只需要將原來的退貨和翻新流程分隔?！币虼怂肓薃TCLE物流和電子公司，這是一家專門服務于在無線寬帶和醫(yī)療行業(yè)中高價值，系列化設備的第三方物流服務公司(3PL)。項目的第一階段是在對方的達拉斯倉庫中建立分隔中心，由這家3PL收到退貨后，首先進行初期評估，如果真正需要則將產品送至維修商那里。如今Palm完成了第二階段的工作，將只需簡單翻新的產品進行區(qū)分。ATCLE將需要深度修理的產品送往墨西哥這個低成本之地：或是直接送到在中國大陸和臺灣的OEM廠家那里。

通過這些舉措，公司在周轉時間中可以削減4天時間，而且削減了所需的存貨數量。比如說每天有5000個設備，節(jié)省4天時間就意味著在原料方面節(jié)省20000個產品。實際上，這些需求能夠很快通過翻新流程得以滿足?！皩τ谖覀兌?，這可是極大的節(jié)省”，梅耶如此表示。他正在尋求建立一個管理平臺——能為Palm建立起逆向物流完全可見性和控制力，從3PL那里獲得關鍵的數據。“我能夠使用幾家3PL以及多重的退回渠道和多種方式，并不會對公司帶來過多的成本”，“我們正從零可見性改變成為100％的可見性。”這極大地提升了Palm的決策能力。在電子消費品供應鏈中，速度就是制勝的法寶!