家族企業(yè)內(nèi)部反目引發(fā)的思考

朱玉

【摘 要】家族企業(yè)廣泛存在于世界范圍內(nèi)，在我國(guó)多數(shù)民營(yíng)企業(yè)都是家族式企業(yè)。家族企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向和其內(nèi)部治理機(jī)制一直被眾多學(xué)者所關(guān)注。家族企業(yè)在特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下其優(yōu)勢(shì)不可小覷，然而在中國(guó)經(jīng)濟(jì)深化改革的今天，家族式的治理模式是否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求呢？近幾年來(lái)，很多家族企業(yè)為了謀求企業(yè)發(fā)展，選擇實(shí)施“去家族化”，然而結(jié)果卻不盡如人意。文章以真功夫餐飲管理有限公司為例，梳理了其家族企業(yè)發(fā)展歷程和大股東控制權(quán)爭(zhēng)奪過(guò)程，嘗試探析家族企業(yè)現(xiàn)存的問(wèn)題并提出解決措施。

【關(guān)鍵詞】家族企業(yè);內(nèi)部反目;股權(quán)結(jié)構(gòu)

【中圖分類號(hào)】F276.5 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1674-0688（2020）01-0242-03

1 家族企業(yè)公司治理特點(diǎn)

1.1 概念界定

在中國(guó)“家”是最小的社會(huì)活動(dòng)參與單位，家族企業(yè)的歷史久遠(yuǎn)，但是對(duì)于家族企業(yè)的概念界定卻并不清晰。例如，錢德勒在1997年認(rèn)為，家族企業(yè)是企業(yè)初創(chuàng)者擁有企業(yè)的主要決策權(quán)或者占據(jù)了主要的管理角色。在他對(duì)家族企業(yè)的定義中，并不強(qiáng)調(diào)血親關(guān)系。潘必勝在1998年認(rèn)為，家族企業(yè)是指在企業(yè)中，由一個(gè)家族或聯(lián)盟掌握全部或者部分所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)。在他的定義中，強(qiáng)調(diào)了血緣關(guān)系和家族聯(lián)盟。還有一些學(xué)者對(duì)家族企業(yè)認(rèn)定設(shè)計(jì)了定量指標(biāo)。目前，被廣泛接受的家族企業(yè)定義是企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)被一個(gè)具有血緣關(guān)系的直系或旁系親屬關(guān)系的家族集團(tuán)所掌控。

1.2 基于生命周期的家族企業(yè)公司治理特點(diǎn)

美國(guó)學(xué)者克林·蓋爾西克認(rèn)為家族企業(yè)具有3個(gè)發(fā)展階段，即小作坊形式的創(chuàng)業(yè)期;家族公司規(guī)模擴(kuò)大、內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜化的成長(zhǎng)期;公司狀況穩(wěn)定良好發(fā)展的成熟期。在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)單一，控制權(quán)被掌握在創(chuàng)業(yè)者手中，沒(méi)有正式的治理結(jié)構(gòu)。在成長(zhǎng)期，所有權(quán)向家庭成員開(kāi)放，控制權(quán)在家庭成員中分配，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)集中于家庭，有初步的治理結(jié)構(gòu)。在成熟期，所有權(quán)向社會(huì)開(kāi)放，控制權(quán)逐步向職業(yè)經(jīng)理人讓渡，有較完善的公司治理結(jié)構(gòu)。

1.3 家族企業(yè)優(yōu)缺點(diǎn)

（1）優(yōu)點(diǎn)。一般認(rèn)為，家族企業(yè)中有下述幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：首先，企業(yè)核心人員基本上為家族成員，彼此之間信任度高，目標(biāo)明確，以家族核心利益為目標(biāo)，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)沒(méi)有完全分離，代理成本比較低。其次，家族企業(yè)控制權(quán)一般都掌握在家族集團(tuán)中，大家長(zhǎng)制度下企業(yè)的決策效率、管理效率、執(zhí)行效率都會(huì)比較高。此外，在控制權(quán)高度集中的情況下，企業(yè)能夠靈活地制定和調(diào)整戰(zhàn)略，不受其他股東的掣肘。最后，家族文化與公司文化相結(jié)合，企業(yè)有明確的發(fā)展目標(biāo)。

（2）缺點(diǎn)。首先，雖然家族企業(yè)決策效率高，但是大家長(zhǎng)制度下進(jìn)行的決策缺少充分的討論階段，并且可能缺乏專業(yè)人士的意見(jiàn)，存在著決策失敗的風(fēng)險(xiǎn)。其次，過(guò)高的股權(quán)集中度使得企業(yè)資本結(jié)構(gòu)單一，過(guò)度依賴家族內(nèi)部融資渠道，缺乏外部融資渠道，限制了公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。再次，家族企業(yè)的傳承機(jī)制和核心崗位的任人唯親使得企業(yè)人才吸引力度不足，造成企業(yè)人力資本的缺失，并且缺乏足夠的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和公平的晉升策略。最后，家族企業(yè)生命周期較短，富不過(guò)三代的情況很多。

2 案例介紹

2.1 公司簡(jiǎn)介

真功夫餐飲管理有限公司（簡(jiǎn)稱真功夫）發(fā)源地在東莞，1990年潘宇海經(jīng)營(yíng)的一家中式快餐店是真功夫的原型，1997年更名為東莞市雙種子飲食有限公司，2004年更名為“真功夫”。真功夫從一家快餐店到開(kāi)設(shè)成為有限責(zé)任公司，一路走來(lái)是典型的家族企業(yè)，從剛開(kāi)始潘宇海一人經(jīng)營(yíng)到后來(lái)其姐姐（潘敏峰）、姐夫（蔡達(dá)標(biāo)）加入其中，直到它實(shí)施“去家族化”之前，企業(yè)的所有權(quán)一直被三人牢牢掌控。三人持股比例穩(wěn)定在潘宇?！门嗣舴濉貌踢_(dá)標(biāo)=50%∶25%∶25%。

2.2 案例過(guò)程梳理

（1）初創(chuàng)期：一人主導(dǎo)的控制權(quán)。在真功夫初創(chuàng)期中，真功夫作為餐廳，潘宇海作為初創(chuàng)者比半路加入的蔡達(dá)標(biāo)夫妻有更多的管理經(jīng)驗(yàn)和配方技術(shù)，因此在這一階段，潘宇?；菊莆罩蛷d控制權(quán)。

（2）“野心”的顯露：家族內(nèi)部離心。公司成立以來(lái)，潘宇海一直是公司總裁，蔡達(dá)標(biāo)不滿于此，提出總裁輪換制。潘宇海同意后，2003年蔡達(dá)標(biāo)作為總裁時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)始安排自己的弟弟、妹妹進(jìn)入企業(yè)，在企業(yè)外部弱化潘宇海與公司的關(guān)聯(lián)，以企業(yè)代言人自居。潘宇海對(duì)此表示不滿，家族內(nèi)部離心。

（3）尷尬的“家族”關(guān)系：五五分股權(quán)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)。2006年，蔡達(dá)標(biāo)夫婦協(xié)議離婚，根據(jù)雙方財(cái)產(chǎn)分割結(jié)果，潘敏峰將自己持有的25%的股份轉(zhuǎn)讓給蔡達(dá)標(biāo)。這一事件的發(fā)生使得真功夫的股權(quán)結(jié)構(gòu)十分尷尬，前姐夫和前小舅子各持股50%。

（4）“去家族化”——內(nèi)部斗爭(zhēng)的開(kāi)始。真功夫謀求上市后，為了符合上市要求，真功夫開(kāi)始了“去家族化”。一方面，蔡達(dá)標(biāo)和潘敏峰各貢獻(xiàn)3%的股份，引入風(fēng)險(xiǎn)投資商：另一方面，真功夫開(kāi)始引入職業(yè)經(jīng)理人。表面看，真功夫“去家族化”開(kāi)了個(gè)好頭，然而在這背后，蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海的爭(zhēng)斗拉開(kāi)帷幕。兩人股權(quán)表面上是各自47%，雙方持平，但是風(fēng)險(xiǎn)投資商向蔡達(dá)標(biāo)傾斜;高管的引入替換了企業(yè)的元老，潘宇海幾乎被架空。對(duì)此，潘宇海當(dāng)然表示抗議，為了安撫潘宇海，也為了“去家族化”進(jìn)一步實(shí)施，其他股東表示打造由潘宇海管理的新品牌，承諾保障分期提供資金投入。當(dāng)潘宇海收到第一筆投入后興致勃勃地準(zhǔn)備新品牌打造時(shí)，后期的資金投入被拒絕，一出調(diào)虎離山之計(jì)顯現(xiàn)。

（5）交戰(zhàn)——家族斗爭(zhēng)的悲鳴。2009年，真功夫得到一筆無(wú)抵押貸款，潘宇海自爆企業(yè)內(nèi)部矛盾紛爭(zhēng)不斷，風(fēng)險(xiǎn)高，試圖破壞這筆貸款。

蔡達(dá)標(biāo)試圖借殼上市真功夫，徹底擺脫潘宇海。潘宇海與姐姐潘敏峰先后曝光蔡達(dá)標(biāo)丑聞，潘氏姐弟要求查賬和正常辦公被拒絕，一氣之下將真功夫告上法庭。2011年，蔡達(dá)標(biāo)因涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪等被捕，后來(lái)被判刑14年。

3 案例分析與問(wèn)題歸納

在真功夫內(nèi)斗的案例中，家族企業(yè)從初創(chuàng)期到成長(zhǎng)期中發(fā)生了種種問(wèn)題，“去家族化”也變成斗爭(zhēng)的一種手段。本來(lái)核心成員相互信任的家族治理結(jié)構(gòu)在內(nèi)斗中分崩離析，內(nèi)斗手段可謂無(wú)所不用其極。內(nèi)斗導(dǎo)致的結(jié)果也十分嚴(yán)重，影響了企業(yè)的發(fā)展，使得真功夫在快餐行業(yè)的地位一落千丈，從行業(yè)的佼佼者到現(xiàn)在的幾乎無(wú)名于世。在本案例中主要體現(xiàn)以下問(wèn)題。

3.1 五五分的股權(quán)結(jié)構(gòu)利大于弊

五五對(duì)等的股權(quán)分配模式雖然表面看是對(duì)聯(lián)合創(chuàng)始人的公平分配，然而從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，一旦兩股東反目，或者對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向產(chǎn)生分歧，企業(yè)的治理、決策機(jī)制將陷入癱瘓中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)會(huì)停滯不前。此外，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和分工的變化，容易出現(xiàn)出力不同分紅相同的不公平現(xiàn)象，這會(huì)更加激發(fā)內(nèi)部矛盾的產(chǎn)生。

3.2 家族企業(yè)在規(guī)模的擴(kuò)大過(guò)程中更易發(fā)生內(nèi)部斗爭(zhēng)

在初始期，企業(yè)規(guī)模較小，家族企業(yè)目標(biāo)比較容易趨于一致。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，家族內(nèi)部面臨著管理、決策和執(zhí)行的重分工。再者，當(dāng)公司規(guī)模較大時(shí)，企業(yè)中的家族成員需要擴(kuò)展，需要更多的旁系人員進(jìn)入核心崗位時(shí)，選擇哪一家族分支都會(huì)帶來(lái)核心大家族下小團(tuán)體結(jié)盟導(dǎo)致各團(tuán)體目標(biāo)不一致、利益分配不均等問(wèn)題，所謂不患寡而患不均，更容易引發(fā)內(nèi)部斗爭(zhēng)。

3.3 姻親、血親、夫妻共存的家族企業(yè)中，內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰

就如本案例中的情況，雖然潘敏峰與潘宇海為姐弟關(guān)系，但是潘敏峰與蔡達(dá)標(biāo)為夫妻關(guān)系。當(dāng)潘宇海與蔡達(dá)標(biāo)發(fā)生分歧時(shí)，潘敏峰保持股權(quán)獨(dú)立抑或是向兄弟或丈夫傾斜帶來(lái)的股權(quán)結(jié)構(gòu)與控制權(quán)爭(zhēng)奪結(jié)果并不一致。并且，姻親與血親關(guān)系在家族企業(yè)中穩(wěn)定度并不一致，姻親關(guān)系穩(wěn)定程度依賴于夫妻感情，一旦夫妻關(guān)系破裂，原本的公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和控制結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生巨大變化。

3.4 “去家族化”演變?yōu)閮?nèi)斗工具

“去家族化”是一個(gè)緩慢且漫長(zhǎng)的程序，不可能一蹴而就?！叭ゼ易寤辈皇呛?jiǎn)單的控制權(quán)讓渡和職業(yè)經(jīng)理人的引入，要在控制權(quán)讓渡過(guò)程中考慮讓渡方補(bǔ)償問(wèn)題，不能讓家族成員受到損失;職業(yè)經(jīng)理人引入不是簡(jiǎn)單粗暴的挖墻腳而是要長(zhǎng)期地跟蹤考察經(jīng)理人能力和道德水平。很多企業(yè)在發(fā)展到一定程度準(zhǔn)備上市的前夕都會(huì)選擇“去家族化”。然而在本案例中，控制權(quán)讓渡是為了后期吸收更多對(duì)方的股份，引入職業(yè)經(jīng)理人是為了洗牌管理層，真功夫完全將“去家族化”當(dāng)做內(nèi)斗的工具。

4 結(jié)論與建議

4.1 優(yōu)化公司治理，避免決策風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該增加獨(dú)立董事比例和質(zhì)量，確保獨(dú)立董事的獨(dú)立性，邀請(qǐng)具有高能力的獨(dú)立董入駐董事會(huì)。雖然獨(dú)立董事一般不會(huì)直接否定公司提案，但是可以對(duì)各項(xiàng)提案從專業(yè)、理性角度評(píng)估，避免公司做出錯(cuò)誤決策。因此，家族企業(yè)應(yīng)該重視獨(dú)立董事，應(yīng)對(duì)獨(dú)立董事提出的意見(jiàn)與建議給予充分的尊重與參考。

4.2 注重內(nèi)部人才培養(yǎng)與外部人才引進(jìn)相結(jié)合

家族企業(yè)一般存在著任人唯親的現(xiàn)象，對(duì)于公司人才引進(jìn)和員工忠誠(chéng)度都有負(fù)面的影響。人才的流動(dòng)關(guān)系企業(yè)未來(lái)的發(fā)展力與競(jìng)爭(zhēng)力，如果一個(gè)企業(yè)無(wú)法引進(jìn)優(yōu)秀的人才或是無(wú)法留住人才就相當(dāng)于失去了競(jìng)爭(zhēng)力。首先，家族企業(yè)可以選擇本家族中優(yōu)秀的青年成員進(jìn)行專業(yè)培養(yǎng)，并在企業(yè)基層扎實(shí)鍛煉。其次，對(duì)于外部人才的引進(jìn)，可以讓渡小部分股份適時(shí)使用股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，留住人才，提高員工忠誠(chéng)度。對(duì)于員工的選用，尤其是管理層人員的聘用，一定要十分慎重，不但要求有足夠的管理經(jīng)驗(yàn)，更要全方位地了解在其工作經(jīng)歷中是否有違反職業(yè)道德的行為發(fā)生，對(duì)于管理人員，職業(yè)道德十分重要。再次，企業(yè)可以打造新的企業(yè)文化，降低家族文化與企業(yè)文化的重合度，可以讓外部人才提高歸屬感。最后，建立公平的人員晉升機(jī)制和績(jī)效考核制度，并且要保障落地實(shí)施。

4.3 兩權(quán)分離，引入職業(yè)經(jīng)理人

專業(yè)的事情要給專業(yè)的人去做。家族企業(yè)發(fā)展到一定程度后，家族內(nèi)部人員能力不足以應(yīng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展，家族人員應(yīng)該適度放權(quán)、退居經(jīng)營(yíng)二線，將經(jīng)營(yíng)權(quán)下放到專業(yè)人士手中。經(jīng)營(yíng)權(quán)的下放不會(huì)影響家族集團(tuán)對(duì)企業(yè)的所有權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人會(huì)提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，增加股東財(cái)富。在家族企業(yè)中，外部職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)入可有限地避免在家族內(nèi)部斗爭(zhēng)的過(guò)程中公司經(jīng)營(yíng)停滯的狀況，減輕家族內(nèi)斗對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響。

4.4 避免五五分的股權(quán)結(jié)構(gòu)

創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，財(cái)富效應(yīng)的影響和欲望的膨脹很有可能導(dǎo)致合伙人的控制權(quán)之爭(zhēng)。五五分的股權(quán)結(jié)構(gòu)使得創(chuàng)始人處在相同的位置上，雙方對(duì)控制權(quán)的距離都達(dá)到了最近距離，這樣會(huì)加劇控制權(quán)爭(zhēng)奪動(dòng)機(jī)。此外經(jīng)營(yíng)發(fā)展分歧是不可避免的，五五分的股權(quán)結(jié)構(gòu)會(huì)使雙方產(chǎn)生分歧時(shí)企業(yè)無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，在企業(yè)創(chuàng)始初期就應(yīng)該避免五五分的股權(quán)結(jié)構(gòu)，如果在創(chuàng)業(yè)初期無(wú)法避免，則應(yīng)該在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中逐步打破這種尷尬的局面，以股份轉(zhuǎn)讓或引入第三方戰(zhàn)略投資者改變?cè)鹊墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)，對(duì)于退讓方，應(yīng)該制訂合理的補(bǔ)償計(jì)劃彌補(bǔ)損失。

5 結(jié)語(yǔ)

家族式企業(yè)以個(gè)人或家族集團(tuán)為核心，多數(shù)家族式企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)不分離，家族股權(quán)集中度很高，在不同階段具有不同的特點(diǎn)，面對(duì)其本身的治理結(jié)構(gòu)、人才體系、融資渠道等缺陷，選擇怎樣的變革道路、如何傳承與發(fā)展，對(duì)每一個(gè)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)都需要考慮自己的實(shí)際情況。在企業(yè)擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)與規(guī)模時(shí)，還要考慮如何合理地向家族成員分配利益，如何避免內(nèi)部斗爭(zhēng)的發(fā)生。

參 考 文 獻(xiàn)

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