通用的教訓(xùn)與豐田的啟示

楊　壯

日前，以通用（GM）為代表的美國三大汽車公司瀕臨破產(chǎn)。美國國會不得以緊急給予了百億經(jīng)濟援助，但條件異常苛刻，令巨無霸們顏面難堪，且前景依然暗淡。通用CEO瓦戈納承認通用要進行“深刻的調(diào)整”。但怎樣的“深刻的調(diào)整”，才能扭轉(zhuǎn)局勢？

去年12月13日，美動用140億美元挽救汽車業(yè)的方案一度被參議院封殺，致使通用已開始作最壞打算，金融危機給通用帶來了滅頂之災(zāi)。而通用的倒閉，恐怕更會對美整體經(jīng)濟造成災(zāi)難性后果。

把眼光放到汽車業(yè)的另一巨頭——豐田（TOYOTA），雖然也將出現(xiàn)71年來的首度虧損，但在危機之下的境遇要比通用好得多。

通用和豐田差在哪里？

事實上，拋開簡單的技術(shù)和生產(chǎn)細節(jié)，對比通用和豐田兩家公司的內(nèi)部和外部因素——從公司治理、生產(chǎn)戰(zhàn)略到市場策略、員工關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)力等諸方面，我們已經(jīng)可以清晰地看出這場汽車業(yè)“深刻的調(diào)整”的方向和線索。

在我以往的專欄文章中，我們已經(jīng)討論過一些通用與豐田的對比。比如：第一，兩者的公司治理機構(gòu)不同——通用董事會以外部獨立董事為主，這使得外部董事對公司存在的問題只知其皮毛，不知其實質(zhì)；豐田董事會則以內(nèi)部董事為主，他們堅定不移地遵循豐田公司的核心理念，堅持獨立自主的技術(shù)開發(fā)能力，注重研究市場顧客對汽車的需求。第二，兩者的生產(chǎn)戰(zhàn)略不同——通用信奉“只要有現(xiàn)金，就盡可能地保有庫存”，一直奉行“推動式”的規(guī)模生產(chǎn)；豐田生產(chǎn)體系（TPS）的核心思想是采用“拉動式”生產(chǎn)策略，從訂單開始，準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT），持續(xù)改善，不斷進步，“在必要的時間內(nèi)、提供必要的零部件、生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”。第三，領(lǐng)導(dǎo)力的差別——美國推崇領(lǐng)袖或精英的個人力量。領(lǐng)導(dǎo)力往往自上而下，企業(yè)依賴總裁的判斷力、觀察力和決策力，員工深受企業(yè)領(lǐng)袖行為的影響；豐田的領(lǐng)導(dǎo)力是自上而下，同時自下而上。豐田強調(diào)管理者要把自己的主要精力放在車間，放在施工現(xiàn)場，充分鼓勵和發(fā)揮團隊和現(xiàn)場工人的智慧。

除此之外，在其他方面兩個公司也有著明顯的差別。

對立VS共贏：員工關(guān)系的差別

在傳統(tǒng)的汽車王國里，管理體系以精英統(tǒng)治為根基，他們認為第一線的工人在冷冰冰的制造機器面前是無足輕重之輩，通用是其中的典型。通用汽車以數(shù)字精英管理為主，這種體制有一種強大的慣性，不肯以客戶的真實需求為出發(fā)點，不肯以一線員工的現(xiàn)場執(zhí)行力來建構(gòu)公司。通用汽車遭遇今天的生存危機，根源之一就是美國勞工關(guān)系體制問題。美國汽車行業(yè)工會給汽車企業(yè)經(jīng)營和利潤帶來了巨大的福利包袱和壓力。

但豐田不同，它認為生產(chǎn)的本質(zhì)實際上是人才的培養(yǎng)——產(chǎn)車先產(chǎn)人。豐田高層領(lǐng)導(dǎo)把企業(yè)的核心力量放在企業(yè)一線工人的身上，而不是企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)的工人不再是簡單的機械操作者。他們在企業(yè)中不斷接受培訓(xùn)，不斷提高技術(shù)和對生產(chǎn)過程的理解，能力不斷增強。企業(yè)高管人員會對一線的生產(chǎn)工人及時表達他們的敬意和贊許。

豐田為企業(yè)員工提供長期穩(wěn)定就業(yè)保障是其成功的重要因素。長期的雇傭方式能夠使公司不受股市波動的影響, 員工職業(yè)培訓(xùn)、內(nèi)部輪換等等政策的實施更加提高了員工的忠誠度和積極性。相比之下，美國企業(yè)的根本目標(biāo)是最大限度為股東創(chuàng)造價值，所以企業(yè)政策不斷受到股票市場波動的影響，在經(jīng)營良好的情況下大量招工，狀況不好則大規(guī)模裁員，以充分保障企業(yè)效益。

這種理念的后果間接導(dǎo)致行業(yè)工會和管理層不可調(diào)和的矛盾，使美汽車行業(yè)勞工成本過高，生產(chǎn)規(guī)章制度由于工會的要求也相當(dāng)死板。但日本工會是企業(yè)工會，不是行業(yè)工會。企業(yè)管理層和企業(yè)工會之間的關(guān)系十分微妙，能相互合作洽商公司長遠發(fā)展大計。

另外，美國人對管理工具有一種癡迷。自動化與準(zhǔn)時化等生產(chǎn)工具，大受青睞。他們可以花數(shù)以億計的美元于ERP或六西格瑪?shù)染嬷圃旃ぞ?，通用汽車?yán)格按照流水線的科學(xué)管理，一直堅持導(dǎo)入大型先進設(shè)備，加大自動化程度，不斷進行高標(biāo)定位工作，但這些工具并不能讓通用學(xué)到豐田不依賴電腦的超高效率的生產(chǎn)系統(tǒng)。其中深層的原因恐怕在于，通用已經(jīng)假定員工是愚蠢的，只能按高管的指令行事，而豐田則堅信員工是有創(chuàng)造力的，只要提供足夠的工具和培訓(xùn)，他們同樣是變革家。一個數(shù)據(jù)可以支持這個論據(jù)：通用汽車員工與高管收入差距超過400倍；而豐田最多是20倍。

逆市VS順市：市場策略的差別

市場利潤最大化不是日本企業(yè)最終目標(biāo)，但卻是美國企業(yè)的終極目標(biāo)。對日本企業(yè)來講，生產(chǎn)顧客需求的高質(zhì)量、無瑕疵的產(chǎn)品、不斷擴大企業(yè)的市場份額、在很短時間內(nèi)創(chuàng)造出企業(yè)的品牌知名度、重視生產(chǎn)工人和員工的持續(xù)不斷的培訓(xùn)和發(fā)展，比滿足股東的短期利益目標(biāo)要重要得多。反觀之下，通用汽車躺在自己的豐功偉績上，沒有像豐田那樣，幾十年如一日堅持：只生產(chǎn)有需求的東西。其實，通用汽車最需要的，是回歸客戶的真實需求，生產(chǎn)人們真正需要的汽車。通用現(xiàn)有產(chǎn)品不能及時反映市場的需求和消費者的需要。當(dāng)能源緊缺，普通民眾已紛紛選用小排量汽車或者電油混動汽車時，通用主打車型還是大排量汽車。這種逆市而為的固執(zhí)，顯示了通用汽車的頑固與頹廢。消費者不買車，還有誰能拯救通用呢？！

美國汽車業(yè)危機引發(fā)中國公司的好奇心。似乎這正是中國資本“抄底”美國汽車制造業(yè)的時機。可是，中國除了繼續(xù)扮演通用汽車“利潤源泉”的角色外，真的可以進行海外抄底、趁機提升在世界汽車業(yè)的位置嗎？中國資本能夠改造美國汽車業(yè)的官僚體制嗎？通用那些沒有真實需求的產(chǎn)品線當(dāng)真對中國汽車業(yè)有價值嗎？

如果我們不從豐田的經(jīng)驗中領(lǐng)悟到“制度”、“人”和“文化”在企業(yè)中的關(guān)鍵性作用，其實一切都無從談起。因為只有發(fā)揮人的內(nèi)在潛力、積極性，重造并提升員工的價值體系，企業(yè)才能制造出真正受顧客歡迎的產(chǎn)品。管理

（本文作者系北大國際MBA國際院長）

責(zé)任編輯：李 源