智者的選擇

溫　達

困難依然沒有好轉的跡象，席卷全球的金融危機讓2009年的經(jīng)濟環(huán)境依然艱難。隨著豐田宣布面臨近年來的首次虧損、空客不得已裁員5400人、福特淪為美國救市計劃的“扶貧對象”，大多數(shù)企業(yè)都開始相信，“活下去”是2009年的最重要的任務。

當老牌的制造業(yè)巨頭在金融危機的余威面前一籌莫展時，他們共同的合作伙伴——達索軟件（Nasdaq：DASTY）引起了《中外管理》的注意。這家隸屬于法國第一工業(yè)巨頭達索工業(yè)的仿真軟件公司，因為曾經(jīng)為著名的幻影2000戰(zhàn)斗機提供設計而聞名于世。而企業(yè)軟件大鱷SAP在金融風暴面前2008年全年業(yè)績預期下降24%，股價更是單日下跌19%，創(chuàng)歷史之最。反觀達索，在2008年第三季度財報中顯示：每股盈利增加38%，而且預計2008年軟件收入增長15%，總收入增長12%，2008年經(jīng)營性凈現(xiàn)金流增加 9%，達2.616億歐元。這在金融風暴帶來的全球慘淡中，可謂一枝獨秀，鶴立雞群。

面對這樣令人驚異的現(xiàn)狀，達索內部流傳的一句話卻頗引人回味：“格物致知，智者恒智”。

是什么讓達索能夠在危機中獨善其身？面對困難時刻，企業(yè)應該如何應對？受到危機波及最小的中國企業(yè)，此刻該做些什么？是不是已經(jīng)到了“抄底”的時候？帶著這些問題，《中外管理》獨家專訪了達索軟件大中華區(qū)總裁趙恒。

格物致知

《中外管理》：達索軟件是如何在金融危機中獨善其身的？許多合作伙伴受損于金融風暴，達索是如何應對的？

趙 恒：金融風暴在全球范圍內可能會對企業(yè)的銷售造成15%左右的削減，但這并不是一個傷筋動骨的數(shù)字。整體來說，達索還是有能力平穩(wěn)地度過這次金融風暴的。

現(xiàn)在許多人在討論應對金融風暴的技巧。在我看來，如何應對危機，絕對不應該是所謂技巧這些“術”的層面的東西，而應該跟做人一個道理：要有信念，并且堅持自己的信念。中國講：“欲誠其意者，先致其知，致知在格物”。做企業(yè)一定要知道你的目標是什么，當定下這個目標的時候，當然不要去改它，要堅信你的目標是對的。在執(zhí)行的過程中要做調整的，但是方向是不可以變的。

所以金融風暴前后，我們沒做什么特別的動作，什么都沒做，一切照常進行。這可能出乎很多人的意料，因為通常人們會認為：下雨天沒被淋到的，會是那些提前修補了漏雨房頂?shù)娜?，而實際上，最不容易淋到的，是那些蓋房子的時候已經(jīng)避免了漏雨的人。

《中外管理》：那對于那些蓋了“漏雨的房子”的人，現(xiàn)在該怎么辦？中國企業(yè)現(xiàn)在也開始感受到了這次金融海嘯的影響，對于他們您有何建議？

趙 恒：對于中國企業(yè)，雖然因為我們的市場程度開放不夠，再加上政府強有力的支持，讓我們在這次風暴中受到了最小的損失，但這不是慶祝勝利的資本。必須認識到，即便西方企業(yè)經(jīng)歷了這樣一次危機，但是他們仍然有上百年的歷史積淀，這是中國企業(yè)無法比擬的。而且誰都會有危機的，每一天都存在危機，關鍵看自己在危機面前的選擇。西方的跨國公司面對這次危機，雖然準備不足，但是很有壯士斷腕的氣魄，裁員、減產(chǎn)、剝離非主流業(yè)務，這些行為是他們度過危機的方式。這是智者的行為，也是中國企業(yè)今后學習的榜樣。

在危機的時候一定要做一個智者，也就是說，企業(yè)一定要明白如何應對，思想上有所準備。金融危機這盆“冷水”，實際上也是一個反省自身的機會，中國企業(yè)的競爭力，是否已經(jīng)保證自己度過這次危機？很明顯我們做得還不夠，如果這次金融風暴的中心在中國，可能中國企業(yè)的破產(chǎn)倒閉現(xiàn)象會十倍甚至百倍于美國。這就是中國企業(yè)需要改進的地方。

審慎并購

《中外管理》：現(xiàn)在許多受到波及較小的企業(yè)都開始進行“抄底”，認為這是一個擴張的大好時機，您如何看待這個問題？這是最佳的收購時機么？

趙 恒：當一件事情所有的人都說可以做的時候，那就要重新審視了。這個時候，需要的不是大把大把的花錢，而是有冷靜的頭腦去分析。別人危機的時候，我們是否真的有能力去拯救別人的危機？其實此時去“抄底”歐美，跟拯救他們有什么區(qū)別？

中國文化向來講求“慎獨”，意思就是說要先獨善其身，然后再審慎行事，這是我個人的理解。因此對于中國企業(yè)而言，我認為此時應該可以收購資源，同時可以買他們的技術和人，但是絕對不能去買他們的企業(yè)。因為收購企業(yè)勢必面臨另一個問題：瘦死的駱駝比馬大，學習階段的中國企業(yè)，是沒有能力管理國外那些大公司的?？赡茉谥袊髽I(yè)家的傳統(tǒng)思維里面，覺得并購自己的競爭對手是一件很有成功感的事，看著自己的企業(yè)擴張、資產(chǎn)規(guī)模擴大、員工增多，都會給企業(yè)家?guī)碛鋹偢?，可這種愉悅感是否是自己能夠消化的，卻并不去考慮，這種觀點非常致命。

《中外管理》：達索在并購問題上把握的原則是什么？有哪些可以被中國企業(yè)所借鑒？

趙 恒：達索在并購中最重要的原則就是所有的并購計劃都要與自己的戰(zhàn)略相符合，要對我們的業(yè)務發(fā)展和整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略是一種促進作用，簡單地說，對企業(yè)的發(fā)展有價值。

我記得早些年的時候中國企業(yè)談并購，追求的是1+1=2的效果，近幾年追求的是1+1大于1，但很多時候事情并不是這么理想化，1+1有可能小于1，并購進來的，很可能是一個包袱。

就達索而言，我們擁有充足的現(xiàn)金流。即使今天想買我們的競爭對手也是非常輕松的事，但買來的意義何在？一般來講你有力量把你的競爭對手買下來，不可能是希望得到他的技術，因為你的技術肯定比他領先，才會是今天這個樣子；有的時候你也不一定圖他的市場，因為你已經(jīng)比他領先了，市場肯定是對你更加認可的，你何必要去買他？既然并購什么目的都沒有達到，不能給企業(yè)帶來任何幫助，為什么要做呢？許多中國企業(yè)家寄希望于并購讓企業(yè)規(guī)模呈幾何倍數(shù)的增長，這實際上是一種投機心理，是對自己信念的懷疑。你要知道你的目標在哪兒，一定要堅持這個目標才行。

苦修內功

《中外管理》：中國企業(yè)家的投機心理確實是客觀存在的，因為在中國市場上有很多取巧成功的案例，這也應該是中國企業(yè)走向成熟的一個階段。在你看來，中國想要締造出國際一流的企業(yè)和企業(yè)家，還需要在哪些方面做出努力？

趙 恒：最重要的就是一定要知道自己的目標是什么。我反復地強調不能善變，而中國的企業(yè)，特別是企業(yè)家，最擅長做的就是“轉型”。最近國美的黃光裕落馬，就是一個很典型的例子，電器、地產(chǎn)、股票，動輒幾百億資金，這些東西的跨越性太大，成熟的企業(yè)都不見得能應對得了，更何況尚不成熟的中國企業(yè)家們。

中國企業(yè)家作為個人，作為一個企業(yè)家領導者，有很多人有投機性，就像小偷一樣，為什么老偷，偷一次得手了，然后就養(yǎng)成了一種不勞而獲的習慣。這個就叫投機，你投機一次成功了，他就認為他投機永遠成功。中國的很多檔次低一點的企業(yè)，不是說大和小的問題，那些發(fā)展速度過快的民營企業(yè)，都有這種心態(tài)，就是認為說由于中國的特殊環(huán)境所造成的。你成功了一個時期，在這個時期內獲得了巨大成功，但并不表示你在今后，在你做每一件事的時候，你都是天才。

第二是要加強自身的修養(yǎng)，不僅僅是企業(yè)家個人的修養(yǎng)，還有企業(yè)的積淀和修養(yǎng)。

只有足夠的修養(yǎng)和積淀，才能讓企業(yè)中的每一個人都清楚自己的定位，一個企業(yè)的定位：你到底想做什么，企業(yè)的和自己的未來是什么。而且這個未來不應該是經(jīng)濟性的，那是一種短視的目標，會很容易讓企業(yè)走上投機的道路。法拉利之所以成功，就因為在最初的時候，他的目標就是造一輛世界上跑得最快的車，現(xiàn)在，這個目標依然沒有變化。

第三關于文化建設的問題。金庸講得很有道理，道、義、修行這些武俠小說里的東西，與國外的企業(yè)是相通的，但是中國有很多企業(yè)是缺乏的。把這三點做好，中國企業(yè)的未來還是可以期待的，因為我們處在一個上升的環(huán)境當中。管理

責任編輯：焦 晶