服裝分銷企業(yè)實現(xiàn)多批量小批次管理

童繼龍

服裝企業(yè)已經(jīng)意識到物流管理的重要性。分銷型服裝企業(yè)作為服裝供應鏈管理的中下游環(huán)節(jié),如何更好地實現(xiàn)上游資源的利用和整合,已成為中國服裝行業(yè)在金融危機形勢下,實現(xiàn)整體突破的先鋒力量。那么,分銷型企業(yè)作為最貼近消費者的企業(yè),如何以消費者滿意為導向,應對客戶越來越時尚與個性化的購買需求?如何增強物流環(huán)節(jié)的運營效率,以降低物流的直接與間接成本?ERP系統(tǒng)又在物流管理中有何作為?

我有一位朋友,在一家服裝企業(yè)做商品計劃工作。他們公司目前在國內某個城市做一些國際大品牌服裝的代理商,包括像Esprit、Max&Mara、CK等男女裝品牌,還有一些珠寶與手表的品牌。最近這個朋友在MSN上跟我說他們公司的物流管理目前問題較多,門店經(jīng)營常常被物流的問題拖后腿,

比如說:現(xiàn)在他負責的計劃這一塊工作需要的就是以物流管理為基礎,基于商品的進、銷、存、退等情況作出合理的采購、配發(fā)、上市、銷售、補貨計劃。但他們公司目前的情況糟糕到了連一個“庫存可用量”都計算不清楚的地步,給他的工作帶來極大的困難。他有幾次與老板溝通這個問題,但無奈老板并不關注日常的運營,也沒有意識到物流管理對其企業(yè)運營帶來的困擾,還只是在關注他與上游廠商的關系,關注其所謂的企業(yè)文化建設。即便他專門做了一個物流管理的PPT講給老板聽,老板聽完之后也沒有什么下文。

他們公司也使用了ERP系統(tǒng),但是ERP系統(tǒng)在他們公司只是用于進銷存,而且是連個基本的庫存賬都算不清楚的進銷存。這個朋友為了能夠做一個準確的計劃報表,不得以就要從系統(tǒng)中把數(shù)據(jù)導出來,然后自己在Excel表中進行加工、計算,并向門店、倉庫索取一些必要的補充數(shù)據(jù),大費周折后才能做出一個可信的計劃報表來,這也使得他長期加班做這些重復性的勞動,而無法將精力投入到計劃分析工作的核心上來,這也正是他目前苦惱的地方。

ERP比DRP更適合

在服裝行業(yè)的分銷型企業(yè)中,上面的例子很典型。其實,ERP可以把分銷型服裝企業(yè)的物流管理好,提高員工的工作效率。首先,我們來看看ERP與分銷型服裝企業(yè)的關系是怎樣的。

很多時候,我們在說到ERP系統(tǒng)的時候,就會想到BOM(物料表)、物料需求計劃之類的專業(yè)術語,但我想如果把ERP這個詞做一個字面的解釋,即企業(yè)資源計劃,意味著是對企業(yè)一切資源按照科學的模式進行計劃與組織,而不應該只局限于與生產(chǎn)制造相關的內容。

我今天想要論述的內容,就是與生產(chǎn)制造無關的話題,可我還是使用了ERP這個詞。我的出發(fā)點是:對于服裝分銷型企業(yè),它雖然沒有生產(chǎn)和制造,但是其對于企業(yè)資源的計劃要求并不見得會比生產(chǎn)制造型企業(yè)簡單多少。當然,如果要給分銷型企業(yè)的ERP做一個更為細分的定義,我想用DRP(分銷資源計劃)也是可以的,但是DRP這個詞具有較大的局限性,無法反映企業(yè)在財務、供應鏈及物流相關資源的參與度,所以在這里我還是用了ERP這個詞。

我提到了一個說法:分銷型服裝企業(yè)。是的,如果你對于服裝行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈不太清楚的話,可以看看我在這里畫的一個圖。

服裝行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈非常長:從上游的農(nóng)業(yè)或能源產(chǎn)業(yè)開始,農(nóng)場生產(chǎn)出棉花、麻之類的紡織原料,石油化工廠提取出化工原料,這是最為上游的產(chǎn)業(yè);紡織原料進入紡織廠就會成紗,再從紗織成布,布經(jīng)過染色與整理(俗稱染整)成為色布,這個是屬于紡織行業(yè);從服裝產(chǎn)品設計開始,到原料采購(以布為主料及相關服裝輔料),再到裁剪、車縫,最后成衣交付,這是屬于服裝制造業(yè)的范疇;最后才到我們今天要說的分銷與零售。可以這么理解,在國內有著為數(shù)眾多的服裝分銷與零售企業(yè),這類企業(yè)與家電行業(yè)的蘇寧、國美類似,雖然目前在國內還沒有形成蘇寧、國美一樣具有行業(yè)壟斷地位的服裝分銷企業(yè),但在不久的將來,這樣的企業(yè)是一定會出現(xiàn)的。當然,像雅戈爾這樣的服裝企業(yè)巨頭,屬于具有自有品牌的綜合型集團,其產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)非常長,從最初的棉花種植業(yè)到紡織業(yè),再到成衣制造業(yè),最后到服裝分銷與零售業(yè),它無一不參與其中。

在賣方市場時代,人們的目光更多關注的是生產(chǎn)與制造領域,而目前中國早就已經(jīng)進入到買方時代,服裝行業(yè)的生產(chǎn)過剩已經(jīng)是常態(tài),滯銷品的處理已成為一個老大難問題,企業(yè)管理者們也都將管理的重心從生產(chǎn)與制造向兩端傾斜,更為關注的是設計與銷售環(huán)節(jié)。而我們今天要討論的內容,也就是專注于服裝產(chǎn)品銷售的公司——分銷型服裝企業(yè)。

物流管理五大難點

除了國內如百麗、美特斯-邦威這樣的服裝品牌巨頭之外,國內的專注于分銷零售型的服裝企業(yè),總體來說在規(guī)模上還算偏小,主要有地域集中的特點,在某個城市代理多個品牌,開設了多家專賣店。當然也有一些目前在服裝行業(yè)做得已經(jīng)較有知名度的分銷零售型企業(yè),如深圳的滔博體育、領跑體育、浙江銳力體育、四川勁浪體育等。不管處在什么層次的服裝分銷企業(yè),不論規(guī)模大小,服裝企業(yè)已經(jīng)意識到其物流管理的重要性,在如今物流的一體化、信息化、全球化的發(fā)展趨勢下,分銷型服裝企業(yè)作為服裝供應鏈管理的中下游環(huán)節(jié),如何更好地實現(xiàn)上游資源的利用和整合,已成為中國服裝行業(yè)在金融危機形勢下,實現(xiàn)整體突破的先鋒力量。我們需要思考:分銷型企業(yè)作為最貼近消費者的企業(yè),如何以消費者滿意為導向,應對客戶越來越時尚與個性化的購買需求?如何增強物流環(huán)節(jié)的運營效率,以降低物流的直接與間接成本?企業(yè)的物流管理如何管?ERP系統(tǒng)在物流管理中有何作為?

說到分銷型服裝企業(yè),我們可以先來看一下,分銷型服裝企業(yè)在物流管理上都會碰上哪些難題。

1.營銷網(wǎng)絡的擴張帶來物流網(wǎng)絡配送的難題。分銷型服裝企業(yè)一般擁有多品牌、區(qū)域性、立體性的營銷網(wǎng)絡(分支機構、代理商和零售商),可能會經(jīng)營國外知名的運動品牌(如Nike、Adidas),也可能會經(jīng)營國內的一線運動品牌(如李寧、安踏),還有可能會經(jīng)營周邊產(chǎn)品(如珠寶、手表、首飾等)。根據(jù)品牌定位,其營銷渠道可能會廣泛分布于北京、上海、廣州之類的一線城市,也會分布在各級省會等二線城市,同時也會存在于物流能力不發(fā)達、但消費能力強的三四線城市(如全國百強縣的義烏、樂清之類)。而一線、二線、三四線的營銷網(wǎng)絡并不都是扁平化的,直營、總代、二代、經(jīng)銷等模式導致其營銷網(wǎng)絡中間環(huán)節(jié)多,管理復雜。如何在營銷網(wǎng)絡中,向不同級別城市、同城市不同商圈、不同隸屬關系的配送點及銷售店之間進行運輸和配送,是分銷型服裝企業(yè)必須面對及解決的焦點問題。

2.服裝行業(yè)具有非常強烈的季節(jié)變化,要求具備小批量多批次的物流快速響應能力。服裝是個季節(jié)性非常強的產(chǎn)品,服裝的生產(chǎn)、流通都是在相對短時間內完成的。正是因為服裝行業(yè)流行趨勢越來越快、產(chǎn)品的銷售周期越來越短等原因,客戶在訂貨上越來越趨向于多批次、少批量的特征,對時效性要求也越來越高,原來每年兩次的訂貨會也成了4次或6次。這要求物流有快速的響應能力和合適的柔性,適應時效、批量大小的變化,既滿足了銷售的需求,又能有效控制物流成本。因此其進、退、調、換的業(yè)務都很頻繁,同時隨著公司的業(yè)務快速發(fā)展和智能分工的細化,對流通過程的控制越來越重要,因此要求服裝企業(yè)具有對變化過程的較強的管理能力。而對這個變化過程的管理很大部分取決于物流管理是否能夠及時到位。

3.多級營銷網(wǎng)絡下要求的多級化庫存規(guī)劃比較復雜。由于服裝企業(yè)采用了多級的營銷網(wǎng)絡體系,從分公司(總代)再到二級代理直至專賣店,分銷型服裝企業(yè)對規(guī)劃的多級物流網(wǎng)絡,要有良好的庫存規(guī)劃和管理能力,才能以盡量低的庫存保證正常的銷售需求。比如總部的配送中心要保存多少正常庫存、多少安全庫存、多少品種的季節(jié)性、銷售政策帶來的變動、區(qū)域配送中心要保留多少庫存都要規(guī)劃;總部與區(qū)域配送中心之間、區(qū)域配送中心之間的調配原則規(guī)范性和靈活性的平衡,采購到貨如何更有效地直接分配等等。同時,這種庫存管理還要考慮到各級渠道上的庫存,否則可能使庫存計劃存在較大的偏差。

4.基于市場競爭中快速響應客戶需求的需要。物流已經(jīng)成為服裝分銷型企業(yè)拓展、維護、把控營銷網(wǎng)絡的最重要的支持因素,成為其獲得客戶和影響客戶滿意的重要因素之一。高效的物流與配送能力是保證代理商能夠盈利的核心要素之一,也是代理商愿意加盟到你的分銷網(wǎng)絡的一個重大理由。

5.物流管理已經(jīng)是企業(yè)成本壓縮的新焦點。對于企業(yè)的采購、銷售、市場、財務、人力資源等業(yè)務單元來說,在成本的控制上,挖掘的空間已經(jīng)不大,而物流與配送環(huán)節(jié),由于之前所占用的企業(yè)運營費用的比率較低,一般在銷售額的 0.5%～2%之間,所以一直沒有引起企業(yè)的重視。但由于物流管理所造成的其它環(huán)節(jié)運營脫節(jié)的隱性成本并沒有被充分挖掘出來,如:物流脫節(jié)造成的門店補貨及時率低影響銷售,物流網(wǎng)絡規(guī)劃不合理導致的全國商品配發(fā)費用高,庫存成本高、物流計劃不準確導致的商品出現(xiàn)庫存呆滯等,這些都是可以降低成本空間最大的領域,值得企業(yè)去進行深入挖掘。

綜上所述:很多分銷型服裝企業(yè)為了實現(xiàn)多品牌快速擴張運營,朝著成為 “服裝行業(yè)的國美”這個目標前進,期待有朝一日成為服裝分銷與零售的巨頭,都在積極構建一個強大的營銷網(wǎng)絡及運營體系。但實際運營過程中,整個營銷網(wǎng)絡的效率比較低,在幾個單一品牌運營模式下或可支撐,但如果想要實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展,其中一個很重要的問題,是營銷網(wǎng)絡與物流網(wǎng)絡沒有實現(xiàn)商貨分流,企業(yè)的物流能力滯后,造成其營銷網(wǎng)絡無法快速復制與擴張,其“集中管理、分散經(jīng)營”的理念自然難以為繼。

ERP如何作為

結合著我這個朋友的案例,再結合我們所描述的分銷型服裝企業(yè)的物流管理問題,我認為從信息化的角度,從ERP的角度可以做如下的工作,以協(xié)助企業(yè)在物流管理上有所作為。

1.從“庫存可用量”的管理下手,做好基礎的信息集成工作。前面我這個朋友跟我報怨的“庫存可用量”的問題,我覺得這是由于打基礎的工作沒有做好。一般而言:當前庫存可用量=現(xiàn)有庫存量-庫存已分配量+預計入庫量-預計出庫量。當然,根據(jù)企業(yè)的具體運營,還可能需要參照入庫在途量、出庫在途量、預計退貨量等,這應該會有一個很靈活的公式,根據(jù)企業(yè)的實際運營情況進行計算。對于分銷型服裝ERP系統(tǒng),我想這只是一個基本的功能。但就是這么一個“庫存可用量”,它關系到了采購、倉儲、銷售、調撥、退貨、盤點等所有與商品數(shù)量變化有關的業(yè)務,這些業(yè)務關聯(lián)起來也就構成了服裝行業(yè)物流管理的基礎。所以,通過“庫存可用量”這個基本要素,我們可以做好基礎的信息集成工作,將商品數(shù)量變化相關的業(yè)務都納入到ERP系統(tǒng)中來,通過一個完善的ERP系統(tǒng),對日常的物流業(yè)務進行監(jiān)控。這樣就可以避免出現(xiàn)各個業(yè)務環(huán)節(jié)流程不一致、業(yè)務操作時序不正確、計算方法各異等導致物流業(yè)務異常的問題。

2.以“供應鏈物流”的模式進行物流規(guī)劃,將視野放大到全局供應鏈上。在以往的服裝分銷系統(tǒng)運營中,所謂的物流管理,只是管理歸屬于公司自己的這部分商品,只要是賣給了代理商或者是加盟商的商品,都不再是物流管理的范疇了,因為從傳統(tǒng)意義上而言,那部分已經(jīng)成為“銷售收入”,已經(jīng)沒有必要進行關注了,需要關注的是自己倉庫中還沒有賣出去的商品。甚至更有一些分銷型企業(yè),由于組織機構劃分不當?shù)脑?每個部分只管自己的“一畝三分地”,物流部只管總部倉庫,每個分公司都會有一個獨立倉庫,由于分公司與總部獨立核算,因此分公司的庫存也由分公司自己負責,不管是賣得了還是賣不了都和總部無關,到了年底再按銷售來考核業(yè)績便是。這個時候總部與各代理商、分公司之間在物流業(yè)務上,只有一個簡單的配發(fā)職能,像分銷型企業(yè)非常重要的職能如調撥、退貨就無從談起了。

而如果采用“供應鏈物流”的模式,此時企業(yè)要關注的是自己整個營銷網(wǎng)絡中所有商品流通情況,包括總部倉庫、各地配送中心、代理商倉庫、門店倉庫等所有商品的狀況。只有實現(xiàn)了“供應鏈物流”,對營銷渠道內所有的商品進行監(jiān)控,才能夠及時響應服裝行業(yè)的小批量、多批次的需求,及時地按照營銷網(wǎng)絡節(jié)點中的不同需求進行及時傳遞、匯總,然后組織采購或生產(chǎn),再根據(jù)不同的需求進行分流、配送,或者是根據(jù)區(qū)域條件組織調撥,而此時參與調撥的營銷節(jié)點不只是公司直營體系,而且還包括了代理與經(jīng)銷體系,這樣就能夠確定整個營銷網(wǎng)絡的物流運轉能夠高效與及時。同時采用這種模式,就可以完整地構建“三級庫存體系”,包括總部、二級渠道、門店,并實現(xiàn)三級庫存體系之間的實時聯(lián)動。

同時,采用“供應鏈物流”的一個重要前提就是,必須要有強大的ERP系統(tǒng)做支撐,因為對于三級庫存體系,要實現(xiàn)物流節(jié)點之間的實時互動,首先就要有一個“信息中樞”,能夠從供應鏈的高度去進行物流調度。這個“信息中樞”就非ERP系統(tǒng)莫屬了:從信息的收集、傳遞,到各部門的協(xié)同、配合,到業(yè)務流程的規(guī)范化,再到物流效益的分析都可以從系統(tǒng)中得到體現(xiàn)。

3.對商流貨流進行分流,實現(xiàn)物流成本最優(yōu)及速度最快。物流的成本與速度是一對矛盾體,企業(yè)總是想能夠降低成本,同時也能夠提高物流速度,但是在服裝企業(yè)傳統(tǒng)的運營思路下,遵循的是貨物先到總部倉庫,再從總部倉庫分發(fā)給二級渠道,最終再到門店上市進行銷售,這個思路采用的是“三級庫存體系”的思路,但卻是一個比較僵化的思路,也是物流與商流統(tǒng)一的模式。采用這種模式的最大初衷是因為不同級別的營銷網(wǎng)絡,其結算方式不一致,如:服裝分銷企業(yè)與下級代理商結算,下級代理商與二級經(jīng)銷商結算,所以按照這種結算關系,就只有一層層地進行物流的配送。但因為服裝行業(yè)的銷售周期短、周轉要求快的因素,必須要打破這種傳統(tǒng)模式,實現(xiàn)區(qū)域配送中心進行扁平化配送,就是由服裝分銷企業(yè)上游的品牌商直接配發(fā)到服裝企業(yè)的區(qū)域配送中心,往來結算則由分銷企業(yè)與上游的品牌商進行。然后再由區(qū)域配送中心直接配送到終端門店,實現(xiàn)物流直達,而對于代理商、經(jīng)銷商而言,他們不再承擔物流的職責,只要專注于營銷與市場的工作即可。這樣原本存在四次物流中轉的過程用兩次就可以完成。但對于“商流”而言,往來單位之間的結算還是照營銷網(wǎng)絡的上下游關系進行結算。但物流網(wǎng)絡成功地實現(xiàn)了與營銷網(wǎng)絡的分離,按照最為高效的物流模式進行周轉。這樣的話,就可以實現(xiàn)物流周轉速度的最快,同時減少了物流周轉環(huán)節(jié),實現(xiàn)物流成本的節(jié)省。

對于這個環(huán)節(jié),由于實現(xiàn)了“商流”與“物流”的分離,等于是要做兩本賬,一本是往來賬,一本就是物流賬。在手工模式下,一本賬,企業(yè)尚且做不清楚,如果這個時候要求企業(yè)做兩本賬,那就有些太強人所難了,特別是這個“往來賬”還有很多虛賬,就是發(fā)生一個物流動作的時候,同時可能會發(fā)生幾筆往來賬,情況就更是復雜了。而如果企業(yè)在應用ERP系統(tǒng)的情況下,只要設定好業(yè)務規(guī)則,按照業(yè)務規(guī)則進行運營,系統(tǒng)就能夠自動實現(xiàn)“兩本賬”的同步,這樣也就達到了“商流”與“物流”的分離,但不會出現(xiàn)業(yè)務混亂的情況。

4. 物流管理與財務一體化,以財務成本及效益為杠桿設定物流效益。 物流管理與財務一體化,這個看似容易的事情,但在手工的物流管理模式中,是先有倉庫的臺賬,然后再有銷售部門的銷售指令,采購部門的采購指令等匯總之后,匯集到財務部門,生成財務憑證之后才能得到相應的財務指標,而且財務有一個結算期,一般都是按月來結算,這就意味著一個月30天,至少有28天財務與業(yè)務是沒有關系的,從這個角度來說,物流管理與財務管理的脫節(jié)可見一斑了。而如果說要實現(xiàn)“向物流管理要效益”的目標,就必須為物流管理設定績效目標,不然的話,你連目前的差距、問題在哪里都弄不明白,或者要弄明白都已經(jīng)是下個月的事情了,再進行調整的時候就已經(jīng)晚了。所以物流管理與財務管理的同步,也必須提上日程,前面說到了“兩本賬”的統(tǒng)一,其實也就是物流管理與銷售管理的統(tǒng)一,在這里需要再加上一個統(tǒng)一,就是“物流管理與財務管理的統(tǒng)一”。同時以設定數(shù)字化的物流管理目標:如物流占銷售額的百分比、庫存銷售比、需求響應天數(shù)(以到位為準)等等。設定了這些物流管理的目標之后,通過ERP系統(tǒng)及時地了解這些業(yè)務目標,并根據(jù)具體業(yè)務進行重新調整,達到以績效杠桿去驅動物流管理進步的目的。

5.重新規(guī)劃物流配送網(wǎng)絡,兼顧需求響應及時與配送中心成本。在ERP系統(tǒng)的應用初具規(guī)模之后,就可以通過物流管理的效益來評估現(xiàn)有的物流網(wǎng)絡是否合理,根據(jù)門店的銷售速率、物流在途天數(shù)、門店庫存保有量、配送中心倉儲量等因素,對物流配送中心的分布進行重新規(guī)劃,達到區(qū)域覆蓋合理化,如若在某個區(qū)域的物流網(wǎng)絡太過于密集,就會導致物流網(wǎng)絡中商品沉淀太多,這樣對于過于密集的物流網(wǎng)絡進行規(guī)劃就顯得非常必要了,這也就是減掉物流網(wǎng)絡成本,向其要效益的關鍵一步。