“冬訓(xùn) ”是為了創(chuàng)造 更好的成績

郭濤

冬季可能不利于運動員出成績,但運動員正好可以利用此時機進行更加系統(tǒng)的訓(xùn)練。如果把一個公司比喻為在賽場上爭先的運動員,那么研發(fā)就像是進入冬訓(xùn)。面對經(jīng)濟的寒冬,公司的研發(fā)更容易集中精力、厚積薄發(fā),也更容易出成績。如今的EMC在中國的發(fā)展可以算得上是真正的兩手抓,兩手都要硬。一方面是銷售業(yè)績始終保持兩位數(shù)的快速成長,遠遠超過全球以及亞太區(qū)的增長水平;另一方面,研發(fā)投入的效果也逐漸呈現(xiàn)。EMC中國研發(fā)中心的當(dāng)家人——EMC全球副總裁兼中國研發(fā)中心總經(jīng)理范承工向我們講述了EMC中國研發(fā)中心的創(chuàng)業(yè)之路。

危機也是契機

劉保華:全球金融危機發(fā)生后,客戶的需求發(fā)生了很大變化,許多項目可能被擱置。對于研發(fā)中心來說,以后的研發(fā)可能就更要有針對性。對于EMC中國研發(fā)中心來說,一方面要滿足自身的研發(fā)要求,另一方面還要關(guān)注用戶需求的變化,你們是如何進行平衡的?

范承工:全球金融危機肯定對大家或多或少都有影響。舉個例子,許多跨國IT公司的研發(fā)中心和研究院校園招聘的力度明顯減弱。我個人感覺,EMC是受影響最小的。我們的校園招聘還在正常進行,雖然招聘人數(shù)比去年少一些,但仍具有相當(dāng)規(guī)模。

金融危機對整個市場的沖擊很大,許多企業(yè)在支出方面肯定會更加謹慎。但對研發(fā)來說,這次危機也是一個契機?；仡橢MC的發(fā)展歷史,十分巧合的是,EMC每次推出具有代表性的新產(chǎn)品都在發(fā)生經(jīng)濟危機的時候。EMC知名的高端系列存儲產(chǎn)品Symmetrix是在1991年發(fā)布的,當(dāng)時正好處于1989年-1991年的那次經(jīng)濟危機中。EMC臥薪嘗膽研發(fā)出來的Celerra目前也是主打產(chǎn)品,而產(chǎn)品正好誕生于2001年-2002年的那次經(jīng)濟危機中。

為什么會出現(xiàn)這種情況呢?在經(jīng)濟不好的情況下,公司的業(yè)務(wù)會受到一定影響,增長速度會放緩。而這個時候正好是公司苦練內(nèi)功的最佳時期,如果在研發(fā)方面能夠有更多積累,等到市場情況好轉(zhuǎn)時才能厚積薄發(fā)。另一方面,在經(jīng)濟困難的時期,公司的注意力會更加集中,而且會更加追求變化,更敢于冒風(fēng)險。比如開餐館,生意興隆的時候,老板絕對不會更換菜單,而一旦發(fā)現(xiàn)顧客減少,老板往往就要動動腦筋,開發(fā)一些新菜品,以吸引顧客。同樣道理,在面對市場困境時,公司會更加關(guān)注客戶的需求,求新求變。目前這種狀況對于EMC的研發(fā)來說確實是一個契機,關(guān)鍵在于我們?nèi)绾尾拍茏プ∵@個契機,更加集中注意力,開發(fā)出新的適合客戶需求的產(chǎn)品。

劉保華:過去這些年,EMC大大小小的收購加起來超過50次。收購確實是一種快速增加技術(shù)儲備的方法。但是對于EMC來說,如何才能把這些收購得來的技術(shù)有效整合起來,將技術(shù)儲備真正轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)力并產(chǎn)生市場收益是一個嚴峻的挑戰(zhàn)。我特別關(guān)心,EMC收購這些公司以后到底效果如何?

范承工:整合確實是一件難事。我進入EMC也是因為當(dāng)初所在的公司被EMC收購了,所以在收購和整合方面我是有發(fā)言權(quán)的。

舉例來說,EMC在收購RSA后取得了十分明顯的成效。從業(yè)務(wù)層面看,由于與EMC的渠道進行了對接,RSA原有的業(yè)務(wù)延續(xù)了快速增長的勢頭。從技術(shù)層面看,EMC與RSA兩家的產(chǎn)品進行了有效融合,最具代表性的例子就是將RSA的加密技術(shù)引入到EMC Symmetrix存儲產(chǎn)品上。在某些人看來,EMC的收購可能有些隨機,但實際上這些收購都是圍繞著一個核心——構(gòu)建基于信息的完整的價值鏈。還有一個例子,就是EMC正在研發(fā)的云產(chǎn)品。云產(chǎn)品并不是一項簡單的產(chǎn)品功能或者一個新產(chǎn)品。構(gòu)建云基礎(chǔ)架構(gòu)需要對信息進行存儲、保護,確保云中的信息不會被竊取或丟失。從云的角度來看,安全是必不可少的一環(huán)。從這一點上說,RSA的安全產(chǎn)品對于EMC的云策略來說是非常重要的。因此,無論是從業(yè)務(wù)還是技術(shù)甚至公司未來戰(zhàn)略的角度看,RSA的重要性都是不言而喻的。相似的例子還有很多。

無論是在技術(shù)整合還是在人員整合方面,EMC都有它的獨到之處。被收購公司的人員通常會選擇留在EMC公司,在這里重新找到可以發(fā)揮自己能力的新平臺,并且工作得很開心。我本人就是最好的例子,我已經(jīng)在EMC工作三年半了。

實現(xiàn)跨越式發(fā)展

劉保華:很多跨國IT企業(yè)的研發(fā)機構(gòu)都設(shè)在歐美發(fā)達國家,而且基礎(chǔ)研究和工程研究分得很清楚。但是,EMC的幾個卓越研發(fā)中心主要設(shè)在“金磚四國”,而且在研發(fā)體系上采取的似乎是一種混合型的模式。EMC中國研發(fā)中心在EMC全球研發(fā)體系中處于何種地位?

范承工:在過去幾年中,我們也一直在思考,如何才能建立一個新型的、與眾不同的、高效的研發(fā)中心。

傳統(tǒng)的跨國IT企業(yè)的研發(fā)機構(gòu)不外乎有兩種模式。一種模式是在中國本地建立一個研究機構(gòu),主要從事基礎(chǔ)性的研究工作,所有項目都由這個研究機構(gòu)自主掌控,具有較高的獨立性。這種模式的好處是,自主性比較強,有利于開發(fā)出一些全新的產(chǎn)品或技術(shù)。但是這種模式的缺點也十分明顯,就是研究與產(chǎn)品開發(fā)脫節(jié),產(chǎn)品的客戶化和商業(yè)化轉(zhuǎn)換較慢。

另一種模式是,按照產(chǎn)品線建立若干個產(chǎn)品開發(fā)小組,每個產(chǎn)品小組的研發(fā)內(nèi)容和人員都直接歸公司總部相應(yīng)的產(chǎn)品部門管理。這種模式的好處是,產(chǎn)品開發(fā)與市場接軌,產(chǎn)品的商品化轉(zhuǎn)換速度快。但是這種模式同樣存在問題,即產(chǎn)品的開發(fā)主導(dǎo)權(quán)完全掌握在總部手中,本地的研發(fā)大多是一些低價值的工作,而且產(chǎn)品組之間各自為政,缺少交流和溝通。

EMC在中國建立研發(fā)中心時,考慮的主要問題就是如何將這兩種模式有機地結(jié)合起來,揚長避短。EMC中國研發(fā)中心確實是一個混合體。一方面,我們擁有基礎(chǔ)研究部門,就是由毛文波博士率領(lǐng)的EMC中國實驗室。另一方面,我們也擁有多個不同的產(chǎn)品開發(fā)部門,承擔(dān)了許多高附加值的研發(fā)工作。

從管理上講,EMC中國研發(fā)中心采用的是矩陣式管理模式。一方面,EMC中國研發(fā)中心是一個獨立的機構(gòu),擁有完整、統(tǒng)一的組織架構(gòu)以及統(tǒng)一的文化,各部門都直接向我匯報,彼此間能相互協(xié)調(diào)。另一方面,所有產(chǎn)品開發(fā)小組又都各自向總部相應(yīng)的產(chǎn)品部門匯報。橫縱兩條線,既能保證中國本地的研發(fā)工作順利進行,具有一定的自主性,同時又能快速響應(yīng)市場需求,縮短產(chǎn)品投入市場的時間。在過去兩年半的時間里,這種新型的矩陣式管理模式還是比較成功的。

劉保華:跨國IT企業(yè)研究機構(gòu)的發(fā)展通?？梢詣澐譃槿齻€階段:第一階段是做一些產(chǎn)品漢化或本地化的工作;第二階段是融入公司全球的研發(fā)體系之中,承接一些全球性項目中的部分工作;第三階段是依據(jù)當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨?為客戶量身定制一些產(chǎn)品或解決方案,然后推向全球。EMC中國研發(fā)中心是不是也沿用了這個思路?

范承工:這種循序漸進的發(fā)展思路是有道理的,而且也讓EMC從中受益匪淺。不過,從EMC中國研發(fā)中心的實際情況看,我們跳過了這三個階段,直接進入了第四個階段,即兼有第二和第三階段的強項。對EMC來說,第二和第三階段并不是一個階段式的過渡,必須要把這兩個階段的長處結(jié)合在一起,但是這種結(jié)合實際操作起來并不容易。

EMC中國研發(fā)中心從2006年起步,已經(jīng)取得了一些成果。EMC面向中小企業(yè)及高端個人用戶的存儲寶箱已經(jīng)推出了第二代產(chǎn)品。EMC收購艾美加公司后,艾美加的軟件開發(fā)團隊也歸入了EMC中國研發(fā)中心。EMC中國研發(fā)中心同時還參與從高端Symmetrix存儲系列到Celerra和CLARiiON中端存儲的研發(fā)。比如最新推出的EMC CLARiiON CX4的許多重要功能都是在中國研發(fā)中心開發(fā)出來的,包括虛擬資源調(diào)配功能、對IPv6的支持等。

EMC中國研發(fā)中心承擔(dān)的另一項重任就是云存儲的研發(fā)。EMC從2006年起就開始了對云存儲的研發(fā),2008底推出了云優(yōu)化存儲產(chǎn)品——Atmos。如今,云產(chǎn)品部門的工程師有一半以上在中國。云產(chǎn)品是EMC重要的戰(zhàn)略投資方向,而這一產(chǎn)品的研發(fā)重心就在中國,這在公司歷史上是絕無僅有的。此外,EMC中國研發(fā)中心還有一支非常強大的內(nèi)容管理產(chǎn)品研發(fā)團隊。

父母管理法

劉保華:矩陣式結(jié)構(gòu)確實是一個好方法,但是也存在一些問題,比如如何對相關(guān)人員進行考核,如果內(nèi)部出現(xiàn)問題如何協(xié)調(diào)等。EMC中國研發(fā)中心是如何解決這些問題的呢?

范承工:矩陣式管理并不是一個放之四海皆準的方式,而且頗具爭議性,如果使用不當(dāng)很可能會出現(xiàn)弊大于利的情況。EMC中國研發(fā)中心在矩陣式管理的具體操作上已經(jīng)摸索出了一條道路,簡單說就是“父母管理法”。

什么是“父母管理法”呢?以一個家庭為例,對于小孩子的管理就是一種矩陣式管理。父親有父親的職責(zé),母親有母親的職責(zé)。要想管好小孩子,父親和母親之間首先要關(guān)系融洽、相互信任,出現(xiàn)問題時要拿出一個雙方都認可的方法,如果夫妻雙方經(jīng)常鬧矛盾,甚至互相拆臺,那么所謂的矩陣式管理就不能發(fā)揮應(yīng)有的作用了。其次,父親和母親的職責(zé)要分清,雙方要互相彌補、互相幫助。

我本人扮演的就是母親的角色,而美國總部的產(chǎn)品部門扮演的是父親的角色。最關(guān)鍵的是我和美國總部那邊要建立良好的信任關(guān)系。正因為我們雙方建立了一種良好的溝通機制并且充分信任,現(xiàn)在美國總部的產(chǎn)品部門把許多管理的事情都交給中國本地來做。矩陣式管理包括績效評定的關(guān)鍵就在于這兩條:一是父母之間的溝通,二是父母之間分工明確。

劉保華:EMC公司內(nèi)部的研究項目是如何確定的?

范承工:EMC公司每年都會舉行全球的技術(shù)創(chuàng)新大會。EMC中國研發(fā)中心都會派人參加,并且全面展示研發(fā)的成果。EMC公司內(nèi)部還有一個技術(shù)社區(qū),所有部門可以在這個平臺上就技術(shù)問題進行深入的交流和探討。等到一個研發(fā)項目確定以后,相關(guān)的研發(fā)經(jīng)費會按照各產(chǎn)品組進行分配。各產(chǎn)品組再根據(jù)全球各個地方的不同情況確定經(jīng)費分配和使用的具體細節(jié)。

EMC中國研發(fā)中心的刻苦努力,為中國研發(fā)中心在EMC公司各產(chǎn)品組中贏得了良好口碑。從全球來看,各產(chǎn)品組都在不斷擴大其在中國的部分。EMC中國研發(fā)中心是一個富有激情和生命力的團隊,而每一個產(chǎn)品組也同樣充滿活力和創(chuàng)造力。

劉保華:一些跨國IT企業(yè)在中國的銷售機構(gòu)和研發(fā)機構(gòu)是兩條平行線,相互之間沒有直接的聯(lián)系,這就容易造成產(chǎn)品研發(fā)與客戶需求的脫節(jié),而研發(fā)機構(gòu)也不能充分利用本地的資源。EMC中國研發(fā)中心與EMC在中國的業(yè)務(wù)部門之間是如何處理這種關(guān)系的?

范承工:這個問題確實十分關(guān)鍵。EMC在這方面已經(jīng)擁有了許多經(jīng)驗。產(chǎn)品研發(fā)有其特殊性。如果是一個針對中國市場的產(chǎn)品研發(fā),那理應(yīng)由中國區(qū)的負責(zé)人來管理,但如果是一個面向全球市場的產(chǎn)品研發(fā),其管理只能是歸總部的相關(guān)產(chǎn)品部門。那么,中國客戶的需求如何才能更快地反映到產(chǎn)品中去呢?這時,EMC中國研發(fā)中心的作用就可以凸顯出來了。

EMC中國研發(fā)中心同樣承擔(dān)著促進業(yè)務(wù)發(fā)展的重任。比如,EMC中國研發(fā)中心要考慮如何才能更好地配合銷售部門推動產(chǎn)品在中國市場取得成功。為了完成這項任務(wù),EMC中國研發(fā)中心還要增加技術(shù)支持工程師團隊,與最終客戶進行直接溝通,進一步了解客戶的需求。EMC中國研發(fā)中心要構(gòu)建一個溝通客戶需求與產(chǎn)品開發(fā)的順暢通道,使中國本地的客戶需求能第一時間反饋到產(chǎn)品部門。

我與EMC大中華區(qū)總裁葉成輝之間有著非常好的合作,關(guān)系十分融洽。幾乎每個星期,我們兩個人都會碰頭,交換一下意見,看看對方有沒有需要幫助的地方,目的是互相協(xié)調(diào),使中國客戶的聲音能更及時、更準確地反饋到產(chǎn)品部門。EMC中國研發(fā)中心也在考慮如何通過一些有效的市場活動,進一步提升EMC的品牌形象。EMC中國研發(fā)中心與EMC在中國的業(yè)務(wù)部門之間是一種相輔相成、互相促進的關(guān)系。