管理咨詢與ERP實施的第一次邂逅

劉 澤

麥肯錫公司創(chuàng)始人有一句話至今仍是咨詢業(yè)的至理名言:“做咨詢,不做實施”。但是多年的管理和咨詢實踐使我們感到,至少在兩個條件下,做咨詢也應(yīng)該做實施:一是人際關(guān)系復(fù)雜的企業(yè),二是與ERP相結(jié)合的項目。

從左邊這些話中,我們不難發(fā)現(xiàn),不管是用戶企業(yè)、咨詢公司,還是ERP供應(yīng)商,對于ERP如何能成功應(yīng)用觀點(diǎn)各異。筆者近年來參與過多個企業(yè)ERP項目的咨詢和實施,覺得企業(yè)要想成功實施ERP,必須要解決幾個關(guān)鍵問題:

首先,企業(yè)清楚自己的需求;其次,ERP提供商應(yīng)該考慮如何引導(dǎo)客戶。是一上來就給客戶灌輸產(chǎn)品和功能的概念,還是進(jìn)行緩沖——先做業(yè)務(wù)梳理與優(yōu)化?如何保證ERP系統(tǒng)落地?是ERP系統(tǒng)客戶化(二次開發(fā)),還是客戶業(yè)務(wù)流程“業(yè)界最佳實踐化”? 如何重新定位業(yè)務(wù)模式與范圍?推產(chǎn)品還是推方案?

不解決以上問題,就容易出現(xiàn)“不上ERP等死,上了ERP找死”的狀況,導(dǎo)致過多的項目被高高掛起。

管理咨詢與“上善若水”

很多人會問:實施ERP,一定要做管理咨詢么?老子說“上善若水”。好的管理咨詢,對ERP產(chǎn)生的推動作用,就是“上善”。

ERP聚焦于企業(yè)信息流的優(yōu)化。而實際的企業(yè)運(yùn)作中,信息流不等同于業(yè)務(wù)(流程)。很多時候,大多數(shù)的中國企業(yè)在壯大的過程中,自己摸索出的運(yùn)營模式存在著信息流和業(yè)務(wù)(流程)不匹配的地方。而在具體的實施過程中,我們很容易出現(xiàn)一種情況——過多地關(guān)注信息流的打通,而忽略了業(yè)務(wù)(流程)的打通。

管理咨詢關(guān)注的范圍更加廣闊,就像水一樣,可以澤及企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面。下面,我們舉一個小例子來說明這種關(guān)系。

采購系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)中比較容易實施的一個子系統(tǒng)。在沒有管理咨詢的情況下,ERP顧問通常會幫助企業(yè)理清信息流,準(zhǔn)備好基礎(chǔ)數(shù)據(jù),企業(yè)就可以進(jìn)入安裝和試運(yùn)行階段了。而在引入管理咨詢的情況下,我們需要首先考慮的問題是:如何降低企業(yè)的采購成本?如何提高采購管理效率?我之前參與過一家國內(nèi)知名的電力設(shè)備供應(yīng)商的ERP項目,在項目的前期調(diào)研中我發(fā)現(xiàn),他們在采購方面存在一些管理上的改進(jìn)點(diǎn),例如:物料采購的質(zhì)量不穩(wěn)定,交貨期的滿足率很低等等。經(jīng)過分析,我們逐步找到了引發(fā)這些問題的原因所在:

1.采購員對供應(yīng)商的選擇權(quán)過大,雖然有多個部門參與供應(yīng)商評價,但大多是在走形式,企業(yè)雖然不滿意采購價格和質(zhì)量,但又無能為力。

2. 部分供應(yīng)商將物料直接送至生產(chǎn)現(xiàn)場,由于直供物料交接管理有缺陷,出現(xiàn)了物料丟失和虛報現(xiàn)象,這個問題如果得不到及時解決,就會導(dǎo)致數(shù)據(jù)不準(zhǔn),直接影響ERP系統(tǒng)的運(yùn)行成效。

3. 分廠改制成為配套子公司后,缺乏必要的獨(dú)立運(yùn)營能力,常常延期交貨且產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定,打亂了企業(yè)的生產(chǎn)周期。

4. 對采購員的績效考核不利,采購員與企業(yè)有對立情緒。一旦供應(yīng)商不能準(zhǔn)時交貨或交貨質(zhì)量出現(xiàn)問題,就會引發(fā)部門之間的爭執(zhí)和扯皮。

從上述問題,我們不難看出這不是ERP系統(tǒng)所能解決的,而且這些問題會嚴(yán)重影響實施過程的推進(jìn)和最后的運(yùn)行成效。隨后我們引導(dǎo)客戶接受了管理咨詢,在實施采購系統(tǒng)之前,我們提出如下方案和建議:

1.流程重組通過對各種原材料和配件的采購特性分析,設(shè)計了五種采購計劃管理模式,包括戰(zhàn)略采購模式、緊急采購模式、JIT采購模式、特殊采購模式等。

2.建立采購管理誠信體系給予采購員適當(dāng)?shù)臋?quán)力,同時,明確績效考核與獎懲辦法,從而做到該制約的制約(采購員不能自行選擇供應(yīng)商),該限制的限制(采購量的多少通過運(yùn)行ERP生產(chǎn)計劃和采購系統(tǒng)確定),該鼓勵的鼓勵(降低采購成本有獎),該承擔(dān)責(zé)任的要承擔(dān)責(zé)任(質(zhì)量索賠等問題要由采購部門歸口負(fù)責(zé))。

3. 與各子公司建立精益供應(yīng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系改變目前簡單的談判采購方式,同時,建立質(zhì)量信用協(xié)作,實現(xiàn)雙贏。

4. 供應(yīng)商管理利用ERP系統(tǒng)采集到的質(zhì)量合格率和交貨期等數(shù)據(jù),建立供應(yīng)商認(rèn)證和等級評價系統(tǒng),將供應(yīng)商管理歸口單位從采購部調(diào)整至其他部門。由于認(rèn)證和等級評價系統(tǒng)獨(dú)立、全面而公正,企業(yè)可以更快地發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀供應(yīng)商,優(yōu)秀供應(yīng)商也可以獲得更多的采購份額,更快的貨款結(jié)算,以及一定期限的質(zhì)量免檢待遇,而不合格供應(yīng)商則要列入黑名單,由此,企業(yè)的供應(yīng)商管理煥然一新。

5.特殊調(diào)整通過調(diào)整庫管員崗位工作位置,加強(qiáng)了直流供應(yīng)環(huán)節(jié)的采購管理工作。

經(jīng)過以上的改進(jìn),這家客戶物料采購交貨期的滿足率由原來的60%提高到了接近90%,由于物料質(zhì)量導(dǎo)致的產(chǎn)品質(zhì)量問題大幅度下降。

由上述案例可以發(fā)現(xiàn),管理咨詢不僅有助于ERP系統(tǒng)迅速實施,而且在供應(yīng)商管理、采購業(yè)務(wù)運(yùn)作和采購監(jiān)督等方面,建立了良好的管理體系,從而使企業(yè)采購管理水平大為提高,方便了后期的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、二次開發(fā)等業(yè)務(wù)。因此,管理咨詢與ERP系統(tǒng)之間有著相輔相成的促進(jìn)作用。

三種ERP管理咨詢模式

我們總體把ERP管理咨詢服務(wù)分為三個層面,即戰(zhàn)略層面的咨詢、運(yùn)營層面的咨詢以及產(chǎn)品應(yīng)用層面的技術(shù)咨詢。

戰(zhàn)略層面的咨詢服務(wù),以麥肯錫為代表,主要為企業(yè)提供管理與市場領(lǐng)域的決策或預(yù)測服務(wù)。以聯(lián)想集團(tuán)為例,柳傳志下定決心實施ERP時,不僅是因為企業(yè)內(nèi)部的資源難以整合,更重要的是來自麥肯錫高層人員的激勵,使他深刻認(rèn)識到改革的必要性。

運(yùn)營層面的咨詢服務(wù)可以分為兩類,一類是以IBM、HP、SAP等為代表的供應(yīng)商所提供的咨詢服務(wù)(側(cè)重于系統(tǒng)平臺的構(gòu)建和技術(shù)方案的解決),另一類是以德勤、漢普等為代表的咨詢公司所提供的服務(wù)(側(cè)重于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范、ERP項目選型、監(jiān)理和協(xié)助實施)。

產(chǎn)品應(yīng)用層面的咨詢服務(wù),主要來自ERP供應(yīng)商所提供的技術(shù)支持。

ERP的前期準(zhǔn)備與上線不僅需要管理支持型咨詢,同時也需要技術(shù)支持型咨詢。筆者認(rèn)為軟件供應(yīng)商的最大優(yōu)勢就是能同時提供技術(shù)支持型咨詢與管理支持型咨詢(戰(zhàn)略、流程、系統(tǒng)、組織)。

為筆者工作的用友軟件提供的咨詢服務(wù)的模型,其咨詢思想是以業(yè)務(wù)診斷為出發(fā)點(diǎn),保證流程優(yōu)化的輸出作為系統(tǒng)落地的輸入,進(jìn)而提供ERP實施過程中涉及的一些組織架構(gòu)、KPI等支持,在企業(yè)的流程、組織、系統(tǒng)這三者的微循環(huán)中達(dá)到ERP實施的最佳績效。

這種模式可以從對于客戶的決策團(tuán)隊以及核心業(yè)務(wù)人員進(jìn)行管理理念的灌輸入手,宣揚(yáng)業(yè)務(wù)最佳實踐。在這個過程中通過培訓(xùn)、開放式的交流等形式幫助客戶明晰實際的需求,聚焦關(guān)鍵的改進(jìn)點(diǎn),并對改進(jìn)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)先級;通過對客戶業(yè)務(wù)(價值鏈、產(chǎn)品特性等方面)的深入了解,依據(jù)分層分級的理念,幫助客戶建立基于現(xiàn)狀的P2P(采購到付款) 或OTC(機(jī)會點(diǎn)到回款)業(yè)務(wù)模型。這樣可以把改進(jìn)點(diǎn)和業(yè)務(wù)模型進(jìn)行匹配,根據(jù)改進(jìn)點(diǎn)優(yōu)先級的關(guān)系制定針對戰(zhàn)略、流程、組織和IT的改進(jìn)方案(可以根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)以及分類進(jìn)行裁減,并且這個方案應(yīng)該有清晰的實施路標(biāo))。

不同的企業(yè)在不同的管理階段,應(yīng)該選擇什么樣的管理咨詢呢?筆者嘗試根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部管理基礎(chǔ)、需求與投資三個維度將其分為基礎(chǔ)條件優(yōu)厚、基礎(chǔ)條件一般和基礎(chǔ)條件薄弱三類。

基礎(chǔ)條件薄弱企業(yè)的管理咨詢

基礎(chǔ)條件薄弱的企業(yè),通常企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜,領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力薄弱,決策團(tuán)隊的號召力不強(qiáng),其實施ERP的難度也會大。

一些企業(yè)或軟件服務(wù)商將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備量作為判斷實施難度的重要考量因素。但在實踐中,我們發(fā)現(xiàn)這些客觀原因并不會必然地加大實施難度。在我們所經(jīng)歷的成功案例中,有數(shù)據(jù)準(zhǔn)備量高達(dá)十幾萬條的企業(yè)。而在不太成功的案例中,也有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)非常簡單的企業(yè)。因而我們認(rèn)為決定實施難度的關(guān)鍵,不在于客觀因素,而在于企業(yè)經(jīng)營管理的主觀因素。

通常,我們不建議基礎(chǔ)條件太薄弱的企業(yè)引進(jìn)大規(guī)模的管理咨詢,也不建議這樣的企業(yè)快速實施ERP系統(tǒng)。雖然從理論上講,這些企業(yè)最需要管理咨詢,但在事實上,如果企業(yè)自身太過虛弱,大規(guī)模和大劑量的咨詢“用藥”反而起不到應(yīng)有的改善作用。因為對于這些企業(yè)而言,調(diào)動一點(diǎn)資源,理順一些人事關(guān)系,需要付出太多的努力。

一個比較可行的辦法是,把管理咨詢作為ERP實施的一個組成部分,將管理咨詢范圍局限在為ERP系統(tǒng)導(dǎo)航護(hù)駕、開辟道路。ERP系統(tǒng)功能的應(yīng)用也要集中在核心功能上,避免在枝節(jié)問題上牽涉過多。

基礎(chǔ)條件一般的企業(yè)管理咨詢

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有一定的號召力,有一定規(guī)模的決策團(tuán)隊,企業(yè)有一定的管理改革基礎(chǔ)……這是目前多數(shù)企業(yè)所具備的條件。

在這種條件下開展管理咨詢,就不能僅僅滿足于為ERP系統(tǒng)開辟道路,而是要更好地解決企業(yè)管理問題。因而,管理咨詢關(guān)注的焦點(diǎn)就會與ERP實施產(chǎn)生一定的差異,例如,管理咨詢可以著重考慮解決以下問題:比如績效管理流于形式,企業(yè)管控體制不夠健全;流程與角色、崗位匹配不夠合理,導(dǎo)致效率低下,推諉扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重;成本控制沒有貫穿整個價值鏈;運(yùn)營管理體系缺乏計劃業(yè)務(wù)的支撐。

解決這些問題,管理咨詢也不再是ERP實施的組成部分,而是與ERP實施同樣重要的管理創(chuàng)新項目。在這里我們要強(qiáng)調(diào)這兩部分的完美結(jié)合,我們要用分層分級的理念對企業(yè)中的問題、流程、角色、IT需求等進(jìn)行分層分級的匹配。在匹配的過程中我們能分清楚哪些是ERP項目的范圍和目標(biāo),哪些是管理咨詢的范圍和目標(biāo)。這樣我們就能把管理咨詢方案和ERP實施方案銜接起來。

基礎(chǔ)條件優(yōu)厚企業(yè)的管理咨詢

強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子,有魄力的決策團(tuán)隊,企業(yè)有高漲的改革熱情,有成功的改革經(jīng)驗……這樣基礎(chǔ)雄厚的企業(yè)必然需要有更高水平的管理咨詢和ERP實施。而在這種實施條件下,管理咨詢越來越具有主導(dǎo)地位了。一家成功實施ERP的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就曾發(fā)出這樣的指令,首先要有咨詢意見,然后才可以實施ERP系統(tǒng)。對這樣的企業(yè),可以提供全面的管理咨詢服務(wù)。

首先,從戰(zhàn)略分析入手,通過管理咨詢理順企業(yè)的基本流程和組織結(jié)構(gòu),明確崗位分工和任職資格體系。在此基礎(chǔ)上,伴隨ERP系統(tǒng)的推進(jìn),管理咨詢顧問在繼續(xù)細(xì)化流程的同時,完善了相關(guān)制度。接下來,管理咨詢顧問要全面優(yōu)化企業(yè)的績效管理和薪酬管理體系,解決系統(tǒng)上線后,員工的積極性和業(yè)績導(dǎo)向性等問題。

而在那些沒有管理咨詢輔助,或者咨詢服務(wù)蜻蜓點(diǎn)水,或咨詢方案無關(guān)痛癢的企業(yè),實施ERP的大部分時間都消耗在了“是適應(yīng)企業(yè),還是適應(yīng)軟件”的拉鋸戰(zhàn)上。

做咨詢,不做實施?

麥肯錫公司創(chuàng)始人有一句話至今仍是咨詢業(yè)的至理名言:“做咨詢,不做實施”。但是多年的管理和咨詢實踐使我們感到,至少在以下兩個條件下,做咨詢也應(yīng)該做實施:與ERP相結(jié)合的管理咨詢最好要親自實施;對人際關(guān)系復(fù)雜的企業(yè)最好提供管理咨詢實施服務(wù)。

為什么呢?我們以上述案例進(jìn)一步說明這個問題:

當(dāng)前述項目中的采購咨詢方案得到企業(yè)認(rèn)可,并開始實施后,相關(guān)的ERP系統(tǒng)也開始上線試運(yùn)行了。這時候,我們發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商管理方法的細(xì)化成為焦點(diǎn)問題,企業(yè)內(nèi)部有很多爭議。于是,我們設(shè)計了供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證和等級認(rèn)證的具體管理方法,完善了ERP系統(tǒng)的自動評價功能。

接下來,采購部門又提出了一個問題:在緊急采購情況下,當(dāng)現(xiàn)有供應(yīng)商不能滿足采購的時間要求時,采購員就需要開發(fā)新的供應(yīng)商。但是在咨詢方案中,采購部門不能向沒有資質(zhì)認(rèn)證的供應(yīng)商訂貨。如果采購員按部就班地對新供應(yīng)商進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證,時間上又不允許。這該怎么辦呢?

這是一個很小的問題,但是解決這個問題需要全面考慮:如果不加限制地放開緊急采購,就會留下隱患。如果嚴(yán)格控制緊急采購,又會因為流程繁瑣,耽誤生產(chǎn)進(jìn)度。于是,我們設(shè)計了供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證的緊急通道,增加了臨時供應(yīng)商編碼,當(dāng)出現(xiàn)緊急采購任務(wù)時,采購員可以直接到主管部門取得臨時供應(yīng)商認(rèn)證編碼,然后就可以通過ERP系統(tǒng)制作訂單了。同時,對于每一項緊急采購業(yè)務(wù),都要求相關(guān)部門負(fù)責(zé)事后責(zé)任追溯。這樣,既保證了流程效率,又防范了可能出現(xiàn)的管理漏洞。

諸如ERP之類的新生事物,企業(yè)需要時間消化理解,有針對性地提供咨詢實施服務(wù),可以使企業(yè)少走彎路。而對于人際關(guān)系復(fù)雜的企業(yè)來說,提供管理咨詢實施服務(wù),可以輔助企業(yè)消化阻力,避免人為原因?qū)е碌姆桨缸冃巍?/p>

但需要注意的是,管理咨詢的實施服務(wù)須把握好分寸,就是“對事不對人”。

咨詢與售前(培訓(xùn))、實施、二次開發(fā)是并行工程。在ERP軟件企業(yè)開展咨詢業(yè)務(wù)必然面臨著與售前、實施、開發(fā)的協(xié)作問題。單從業(yè)務(wù)鏈上看,排除純咨詢項目,大多數(shù)項目都需要經(jīng)過從機(jī)會點(diǎn)管理到項目關(guān)閉的流程,最優(yōu)的業(yè)務(wù)操作模式是銷售和咨詢貫穿整個業(yè)務(wù)鏈,在銷售經(jīng)理與客戶有了最初的接觸后,咨詢走在前端,幫助企業(yè)培養(yǎng)管理理念,聚焦核心業(yè)務(wù),梳理并優(yōu)化流程,進(jìn)而方便后期的產(chǎn)品顧問導(dǎo)入模塊和功能,實施顧問進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備與系統(tǒng)試運(yùn)行與切換,二次開發(fā)人員進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品客戶化。

從表中我們看到了ERP廠商的主要業(yè)務(wù)單元以及實施過程的主要階段。在一些項目中我們已經(jīng)開始采用這樣的團(tuán)隊運(yùn)作模式,在項目的不同階段我們投入不同的相關(guān)資源,并且和客戶訂立明確的目標(biāo)。這樣的運(yùn)作的模式可以把技術(shù)支持型咨詢與管理支持型咨詢(戰(zhàn)略、流程、系統(tǒng)、組織)以團(tuán)隊運(yùn)作的方式進(jìn)行結(jié)合。