輕舟難過萬重“衫”

李悅妮

2008年11月22日，《經(jīng)濟觀察報》披露，PPG公司(Perfect Product Group，意為完美產(chǎn)品集團)的創(chuàng)始人兼CEO李亮攜款2000萬美元潛逃。這家曾經(jīng)炫日一時的公司再次被卷入風口浪尖。

PPG，這家通過網(wǎng)絡方式售賣襯衫的新興公司，號稱襯衫行業(yè)里的戴爾，恰如一葉輕舟，在時興的B2C業(yè)務中一夜成名，迅速建立起市場領導者的地位。但其興也勃焉，其亡也忽焉，轉(zhuǎn)眼之間，PPG開辟出來的這一種“輕模式”就有了優(yōu)衫網(wǎng)、VANCL(凡客誠品)、CARRIS等30多家模仿者、追隨者。PPG不但很快丟掉了老大的地位，而且，一時間投訴頻仍、官司纏身、高管流散，在業(yè)務經(jīng)營和公眾宣傳方面，很快淡出了消費者的視線。而當李亮卷款潛逃的傳聞曝光后，人們的注意力再次投諸這家曾經(jīng)顯赫一時的輕公司。

PPG失敗并不是其商業(yè)模式的失敗，而是市場營銷的失敗。這個觀點的最有力證據(jù)就是，PPG的模仿者Vancl后來居上，正在PPG開創(chuàng)的道路上一日千里。正因如此，我們才更有必要來探尋為什么PPG能在短期內(nèi)迅速崛起，又為什么很快走向衰敗。

或許是巧合，或許是宿命，我們不難發(fā)現(xiàn)，PPG的失敗恰恰和其名號中的3個英文字母相關(guān)。第一個P是Product(產(chǎn)品)，第二個P是Promotion(銷售促進)，第三個是G，即Gamble(賭博)。PPG這三個字母正好代表了PPG的失敗基因。

讓PPG成功的另外兩個P

我們知道，傳統(tǒng)的營銷有4P，除了Product和Promotion之外，還有Price(價格)、Place(渠道)。PPG的成功正是建立在其創(chuàng)始人李亮通過對Price和Place的靈活運用，巧妙配置，創(chuàng)造出了一種新的襯衫售賣的商業(yè)模式，成為輕公司的典范，并取得輝煌的名聲。

售賣襯衫的傳統(tǒng)渠道(終端)不是在百貨店，就是在專賣店。而為了保障這種模式，生產(chǎn)廠家在背后要建立生產(chǎn)線、物流體系，乃至實體店形式的銷售終端。國內(nèi)襯衫的傳統(tǒng)老大雅戈爾就擁有占地500畝的工業(yè)城，專門用于面料生產(chǎn)和紡織印染環(huán)節(jié)，在全國密布了1500多個銷售點。

2005年末，PPG橫空出世，其賴以起家的商業(yè)模式就立基于對傳統(tǒng)售賣襯衫渠道鏈的顛覆性創(chuàng)新。公司的全部運營都集中于上海郊外的三幢小矮樓，包括200多位的呼叫席人員在內(nèi)，員工還不到500人：公司不生產(chǎn)襯衫，也沒有任何的實體店；物流也外包給快遞公司，只通過郵購目錄和網(wǎng)絡直銷襯衫。

“我們既不是服裝企業(yè)，也不是互聯(lián)網(wǎng)公司，而是一家數(shù)據(jù)中心，甚至你可以認為是一家服務器公司?！崩盍吝@樣對外界描述自己的企業(yè)“我們是襯衫行業(yè)中的戴爾電腦。”

根據(jù)PPG自己的說法，它首先整合上游的成衣加工廠資源和面料商資源，再根據(jù)實際訂單需求對布料顏色、質(zhì)地等方面進行設定。在采購部門發(fā)出生產(chǎn)指令后，原料將在24小時內(nèi)被送到加工廠，每家代工工廠會在96小時內(nèi)批量加工，然后送回到PPG等待打包發(fā)放。

輕鋒一出天下驚!據(jù)PPG自稱，其生產(chǎn)周期從傳統(tǒng)襯衫制造企業(yè)的90天節(jié)省到7天，節(jié)省了大量的庫存資金的流轉(zhuǎn)資金，而雅戈爾2007年僅花在渠道上的錢就有3500萬元之巨。PPG的COO黎勇勁曾經(jīng)這樣評價：“最直接的結(jié)果就是降低了產(chǎn)品成本并減小了庫存壓力，在給企業(yè)自身減輕了負擔、形成了優(yōu)勢的同時，也把真正的實惠留給了消費者。”

渠道(更準確地說是渠道鏈)的創(chuàng)新使得PPG極大降低了自己的運營成本，從而能夠以相對較低的價格來迅即占領市場。

比起同等定位和質(zhì)量的襯衫，PPG的價格幾乎便宜一半，平均售價為150元左右。正是這種低價策略，使其迅速打開了消費市場。

PPG將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為價格優(yōu)勢后，不但促進了銷售，其利潤反而比傳統(tǒng)企業(yè)更高。一般而言，襯衫企業(yè)的成本主要由采購成本、營業(yè)費用(包括廣告和物流費用)以及管理費用構(gòu)成。假設PPG襯衫均價約為每件150元，其中，采購成本約為每件30元；營業(yè)費用為銷售收入的30％，其中廣告支出2。％，物流費用10％；管理費用為銷售收入的10％。這樣，其稅前利潤率竟然高達40％，遠遠超過了同行業(yè)的平均水平。

由此，我們可以說PPG的成功，是因為創(chuàng)新的商業(yè)模式和對Price和Place的優(yōu)化運用而致的。但是，它的失敗也正是源自于對營銷4P中另外兩個P的誤解、濫用和漠視。

失敗基因的第一個P(Product)

我們應該這樣來理解PPG的產(chǎn)品概念。這個產(chǎn)品既包括實物形態(tài)的襯衫產(chǎn)品，也包括PPG提供的顧客下訂單過程中的各種服務(包括訂單處理、退換貨處理、投訴服務等)。

也許，PPG在選擇了將產(chǎn)品的生產(chǎn)外包后，就沒把產(chǎn)品的質(zhì)量放在心上。但忽視產(chǎn)品質(zhì)量的后果必然是招致消費者的極大不滿，從而顧客的質(zhì)量投訴成為PPG的一塊心病。

很多買過PPG產(chǎn)品的消費者都在抱怨服裝顏色與宣傳不符、面料較差，甚至有的免熨襯衫反而更容易起皺等。

網(wǎng)絡上對PPG襯衫本身質(zhì)量的指責主要集中在三點，一是PPG襯衫袖口短，看上去特別不協(xié)調(diào)二是下擺短，搭配西褲容易掉出來，有礙形象；三是版型寬，歐版的式樣讓身材偏瘦的人穿著特顯肥松。

后來PPG被媒體報道的五起訴訟中，有兩起就是與供應商卓越織造、虎豹的糾紛。PPG方面表示，供應商提供的服裝尺寸不對、甲醛味道嚴重等質(zhì)量問題是造成其與供貨商貨款糾紛的癥結(jié)。不管最后訴訟的結(jié)果如何，這些有質(zhì)量問題的襯衫已經(jīng)太量流入顧客手中，給PPG帶來了影響惡劣的口碑傳播。但PPG并沒有一個專門的產(chǎn)品部來解決這些問題，盡管后來請了一家第三方的質(zhì)量機構(gòu)來負責監(jiān)控襯衫的質(zhì)量，但似乎也沒有完全解決問題。

而在PPG自身完全控制的方面，也不盡如人意。一些消費者抱怨說，PPG訂購是一種虎頭蛇尾的消費體驗：確定訂單的過程非常專業(yè)，貨到付款的方式比較方便，試穿時問題突顯，客服煩瑣令人失望，退換貨的程序難以接受。

對產(chǎn)品質(zhì)量以及購買全流程的服務質(zhì)量的漠視或監(jiān)管不力，讓PPG飽受消費者詬病，這也導致了PPG雖然建立起了對第一批“俘獲”的消費人群的數(shù)據(jù)庫，卻無法讓他們成為活躍的回頭客。

失敗基因的第二個P(Promotion)

在銷售促進的諸多方面，PPG是血淚斑斑，教訓累累。

1、廣告投放操控不嚴。2007年，PPG在媒體大肆投放廣告，一舉燒掉了2.3億元的廣告費。對一家企業(yè)來說，這是一個驚人的數(shù)額。

眾多周知，目前的廣告市場是一個買方市場，諸多血腥拼殺的媒體對廣告

是求之若渴。以PPG這么大的投放量，完全可以拿到很低的價格。但事實上，PPG的瘋狂投放，操控不嚴，硬生生將一個“買方市場”做成了“賣方市場”。據(jù)了解，PPG經(jīng)由某些4A公司投放的廣告，折扣極低，價格極高。也就是說，PPG完全可以用近乎一半的錢就可以獲得2007年全年的投放量?；蛘哒f，PPG用足2.3億元，完全可以支撐在2008年全年保持與2007年的投放力度。李亮在被曝“潛逃”后，也曾經(jīng)在一家平面媒體上說，公司的某高管涉嫌從廣告投放中收取數(shù)額極大的回扣。

龐大額度的現(xiàn)金投入廣告，事實上卻是浪費驚人，這直接造成了后來的資金緊張，諸多糾紛訴訟也因此而起，極大地影響了PPG的聲譽，也讓公眾懷疑其真實實力。這對PPG的形象是沉重一擊。

2、打折促銷傷及立身之本。2007年12月17日，PPG突然推出了折價銷售網(wǎng)站。在這里，PPG將原本售價高于99元的一系列襯衫和休閑褲以最低29元的價格出售，一時間引發(fā)諸多爭議疑慮。

顧客的直覺把“打折”和“清理庫存”聯(lián)系在一起。PPG的“輕”身之本就是零庫存。那么，有怎么會冒出將庫存產(chǎn)品打折促銷的這一出呢?

李亮對此的反應極為強硬，他反問：“PPG為什么不能打折?”他說，世界頂級品牌也會打折，打折是服裝企業(yè)常規(guī)的清倉促銷手段。換季打折將成為PPG常年的一個階段性促銷行為?！巴ㄟ^打折我們可以吸引到更多新客戶。以前不會買PPG的客戶，可能就會被打折吸引到PPG來?！?/p>

但這僅僅是李亮的辯詞罷了，消費者還是相信自己的直覺，并開始高度質(zhì)疑PPG此前宣稱的“7天論”。

事實上，PPG自以為聰明地使用了與原網(wǎng)站(ppg.cn)完全不同的另一個網(wǎng)址ppgsale.cn進行打折促銷，卻頗具“此地無銀三百兩”的嫌疑。而更加荒謬的是，這都是PPG一家公司的產(chǎn)品，既然ppgsale.cn上全部3折，那用戶為什么還要去ppg.cn購買呢?

3、嫁接宣傳引發(fā)質(zhì)疑。2006年，PPG開始大規(guī)模宣傳時，在其官方網(wǎng)站上標明PPG母公司是全球領先的消費品直銷商，并宣稱自己的產(chǎn)品為“1973年起暢銷全美的經(jīng)典款式”。

這本是PPG的嫁接宣傳術(shù)，以快速提高顧客對品牌的認知度。但后來，PPG被揭此行為是傍名牌，其實與美國著名涂料企業(yè)PPG并無瓜葛。而PPG不過是剛剛于2005年10月成立，其主打產(chǎn)品所謂的“1973年起暢銷全美的經(jīng)典款式”不知從何說起。

后來李亮的回應是PPG是Perfect Product Group(完美產(chǎn)品集團)的首字母縮寫，其解釋有牽強之感。PPG后來也沒有拿出有力證據(jù)證明自己的產(chǎn)品確實是“1973年起暢銷全美的經(jīng)典款式”。

4、張狂李亮不利公關(guān)。PPG的老大李亮少年得志，身家豐盈，據(jù)說擁有18臺世界頂級名車和一艘?？吭邳S浦江邊的時速42節(jié)的豪華私人游艇。在談及同業(yè)競爭時，李亮說：“服裝直銷這個領域有很多后進者，要想成就第二個PPG，唯一有可能的，是誕生出第二個李亮來!”

李亮的言行，勢必得罪很多人，是非常不利于企業(yè)在復雜的競爭環(huán)境中平衡好復雜的關(guān)系的。在中國這個重視關(guān)系、面子的社會里，低調(diào)、善于搞關(guān)系者才更容易生存。企業(yè)也是一樣。PPG后來頻遇艱險，不能不說和李亮西方式的不甘低調(diào)，傲視他人有關(guān)。

失敗基因的第三個G(Gamble)

PPG的短暫輝煌離不開其背后的“風險投資”。但是，在面對“風險投資”的時候，人們往往只看到了“投資”兩個字，而沒有看到“風險”兩個字。

選擇風險投資，其實就是選擇了一種賭博。盡管李亮極力否認，但眾多媒體以及業(yè)界人士還是認定PPG和風投之間有“對賭協(xié)議”(Ratchet Terms)。

據(jù)PPG透露，著名國際風險投資公司TDF、JAFCO Asia在2006年向PPG進行投資后，又在2007年4月聯(lián)臺國際知名風投KPCB對PPG進行第二輪投資。兩輪注資總額接近5000萬美元。

但知情人士透露，其實VC最后輪投資在2007年底就結(jié)束了，總共承諾投資不過5000萬美金，而在投了3000萬美金之后，就沒有再繼續(xù)。而且，PPG在第二輪融資時與風險投資者簽下對賭協(xié)議，承諾2007年將達到7億的銷售額，否則，可能影響后續(xù)資金的進入，或雙方將重新界定股權(quán)。能夠有力佐證這一對賭協(xié)議存在的是，PPG在廣告投放策略上的重大轉(zhuǎn)變。

2007年之前，PPG的廣告投放策略非常穩(wěn)健，主要集中在《青年報》、《地鐵風》等上海本地都市類、消費類媒體。這些媒體的讀者群符合PPG的目標客戶定位，客戶轉(zhuǎn)化率較高，效果很好。

進入2007年后，PPG瘋狂發(fā)力，在國內(nèi)的諸多大中城市的都市報、雜志、電視臺、網(wǎng)絡、戶外媒介等各類媒體投放巨額廣告。數(shù)據(jù)顯示，2007年5月PPG在媒體上的廣告投放費用接近1000萬元，遠遠高于此前的平均數(shù)字300萬元／月。

當初，PPG在上?！肚嗄陥蟆飞贤度?萬元，可獲得銷售金額1.5萬元在《地鐵風》上投放9000元廣告，帶來1.8萬元的銷售額。由此邏輯，PPG指望通過大量的廣告投入，迅速拉升銷售額。而瘋狂投放廣告，兼之管控不嚴的后果已經(jīng)在全面說過，不再贅述。

另一個能夠佐證對賭協(xié)議存在，并能合理解釋PPG為何突然推出打折之舉的例證是，PPG并不能做到7天周轉(zhuǎn)，如果要實現(xiàn)7億元的銷售額，必須事先準備安排好7億元的庫存規(guī)模，否則，即使消費者下了7億元的訂單，恐怕PPG也無法保證足量及時供應。由于錯估形勢，現(xiàn)金流緊張，PPG只能對積壓的庫存打折處理。

與風險投資間的對賭協(xié)議給PPG的正常運營造成了極大的壓力。而重壓之下，PPG無法走穩(wěn)健發(fā)展之路，錯漏百出，也是可以理解的，但也是非常令人痛惜的。

PPG的失敗絕不是商業(yè)模式的失敗，而是市場營銷的失敗。它強于2P，卻忽視另外2P的做法讓其付出了慘重的代價。

現(xiàn)在的消費者已經(jīng)和過去大為不同了。曾經(jīng)，企業(yè)只要有1個P出色，就可以“一招鮮，吃遍天”了?，F(xiàn)在的消費者，更為精明和挑剔，不但要求產(chǎn)品與眾不同，而且還要價廉質(zhì)優(yōu)，表里如一。更何況，還有諸多的競爭者環(huán)伺一旁，虎視眈眈。只要任何一個環(huán)節(jié)有所紕漏，就會被撕開缺口。

從PPG的興衰更替中，我們也可以認識到，傳統(tǒng)的營銷4P并未過時，而且4P相互間的關(guān)聯(lián)更為密切，影響更為深入，漠視、錯用其中任何一個P，都可能牽一發(fā)而動全身。只有采取有所側(cè)重突破，兼顧相互均衡的4P策略才能保持長勝不敗。

(編輯：袁航)