勝任能力如何人崗匹配

胡洪飛

適合就是能力

某公司直銷中心經(jīng)理崗位空缺，繼任人選李先生在公司從事直銷工作近5年，現(xiàn)任直銷中心下屬某經(jīng)營部經(jīng)理，其經(jīng)營量曾創(chuàng)下了連續(xù)6個(gè)月居全公司個(gè)人直銷冠軍的記錄。鑒于李先生的業(yè)績突出，公司遂提拔李先生為直銷中心經(jīng)理。但李先生上任幾個(gè)月后，公司銷售業(yè)績卻不斷下滑，營銷骨干流失率不斷上升，李先生與其上級(jí)的關(guān)系也顯得很緊張。這使該公司領(lǐng)導(dǎo)十分困惑，為什么優(yōu)秀的人才提拔后不能帶來優(yōu)秀的業(yè)績？為此，公司人力資源部門對(duì)李先生進(jìn)行了測評(píng)。測評(píng)結(jié)果顯示：李先生個(gè)性外向，洞察力、成交驅(qū)動(dòng)力比較強(qiáng)，而計(jì)劃能力、協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)和培養(yǎng)下屬的能力相對(duì)較弱。從測評(píng)結(jié)果分析，李先生有強(qiáng)烈的成交愿望，能主動(dòng)克服各種困難，努力達(dá)成交易，這些特質(zhì)促使他能夠成為一名優(yōu)秀的營銷人員。但要成為一名優(yōu)秀的中層管理者，則更應(yīng)強(qiáng)調(diào)溝通協(xié)調(diào)、組織、領(lǐng)導(dǎo)和培養(yǎng)下屬等能力，這恰恰是李先生的弱項(xiàng)。因此，李先生的能力特征反映出不太適合任直銷中心經(jīng)理職務(wù)。

這就是人崗不匹配。

何謂“人崗匹配”

人的素質(zhì)要與崗位對(duì)人的要求相匹配，也就是找到合適的人，去干合適的事。其實(shí)，企業(yè)里人崗不匹配問題比較突出，其原因主要有以下四個(gè)方面：一是對(duì)于工作職責(zé)和績效標(biāo)準(zhǔn)沒有清晰的界定和描述，無法進(jìn)行崗位勝任能力分析；二是崗位工作與勝任能力之間沒有建立有機(jī)聯(lián)系；三是沒有使用有效的鑒別方法檢驗(yàn)人員的能力特征是否符合崗位能力標(biāo)準(zhǔn)；四是忽視人才的行為風(fēng)格與企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)風(fēng)格的匹配。為此，我們不得不研究人力資源管理的兩個(gè)核心構(gòu)成要素“人”與“崗”的關(guān)系問題。

“人”與“崗”是人力資源管理中兩個(gè)動(dòng)態(tài)要素，它是動(dòng)態(tài)變化的：人的知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力特征、性格氣質(zhì)會(huì)隨著學(xué)習(xí)培訓(xùn)、工作環(huán)境、年齡閱歷而發(fā)生改變；崗位會(huì)隨著企業(yè)戰(zhàn)略、組織變革、職能調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新而發(fā)生變化。人力資源管理不僅僅要考慮因崗找人、因崗培訓(xùn)、因崗考核、因崗設(shè)酬，同時(shí)也必須尊重員工的個(gè)體差異、能力特征和價(jià)值追求，盡可能讓員工積極參與和合作。因此，人力資源管理要進(jìn)行動(dòng)態(tài)而非靜態(tài)的、互動(dòng)而非單向的系統(tǒng)管理。實(shí)現(xiàn)“人”和“崗”兩個(gè)要素的動(dòng)態(tài)匹配，構(gòu)成了人力資源管理的核心內(nèi)容。“人”與“崗”在人力資源管理中的關(guān)系如下圖1所示。

“人崗”如何匹配

實(shí)現(xiàn)人崗匹配的途徑是什么？我們?cè)趯?shí)踐過程中分為三個(gè)步驟：首先是清晰界定和描述崗位職責(zé)；其次是定義勝任能力標(biāo)準(zhǔn)；最后是尋找可行有效的評(píng)價(jià)方法。

清晰界定和崗位描述?；趰徫环治龅幕A(chǔ)上，按照崗位工作流程和工作內(nèi)容進(jìn)行工作描述，這是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的基礎(chǔ)性文件。2004年，我們組織項(xiàng)目小組對(duì)廣東石油14條專業(yè)線256個(gè)崗位按照部門價(jià)值鏈和崗位價(jià)值鏈分別進(jìn)行了橫向和縱向梳理，將崗位的存在價(jià)值逆推，客觀簡要地描述了各個(gè)崗位的關(guān)鍵職責(zé)，為進(jìn)一步分析崗位勝任力打下了良好的基礎(chǔ)。

定義勝任能力標(biāo)準(zhǔn)。所謂“勝任力”，就是指決定員工勝任某一崗位并能夠產(chǎn)生高績效的個(gè)人特質(zhì)總和，它包括了6個(gè)維度：知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我認(rèn)知、品質(zhì)和動(dòng)機(jī)。正確的選人應(yīng)該是以“勝任力”為標(biāo)準(zhǔn)考量人的能力素質(zhì)與崗位任職要求是否匹配。廣東石油在2005年組織項(xiàng)目小組與數(shù)十名在崗績效優(yōu)秀的地市分公司中層干部進(jìn)行行為事件的訪談（BEI），通過對(duì)成功和失敗案例的比較研究來歸納出市公司中層管理崗位必須具備的勝任能力特征。之后經(jīng)過廣泛驗(yàn)證、反饋與調(diào)整，建立起了切合廣東石油實(shí)際的地市分公司中層管理崗位通用勝任能力模型，分別確定了中層正職和副職必須具備的前8項(xiàng)能力特征作為測評(píng)要素，確保了能力測評(píng)具有統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

尋求有效評(píng)價(jià)方法。勝任能力標(biāo)準(zhǔn)確定以后，究竟使用哪些辦法才能公平有效地選準(zhǔn)人？很多企業(yè)都實(shí)施過競聘上崗，核心評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)就是發(fā)表競崗演講，題目往往是“如果我擔(dān)任××崗位工作會(huì)如何如何”。但考核結(jié)果常會(huì)產(chǎn)生兩種現(xiàn)象：一類是能說但不會(huì)做，上來后業(yè)績不行；另一類人是能做但不會(huì)說，競聘過程很難發(fā)現(xiàn)其才能。其實(shí)，競崗演講所呈現(xiàn)的都是假設(shè)情景而非真實(shí)狀況，很難評(píng)價(jià)競聘者本身是否具備崗位所要求的能力，競聘結(jié)果當(dāng)然缺乏說服力。針對(duì)這一問題，廣東石油在前期進(jìn)行崗位描述、勝任能力模型等工作基礎(chǔ)上，根據(jù)中層干部崗位勝任力模型要求的8個(gè)能力維度，在競崗中使用了無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、文件筐測驗(yàn)、結(jié)構(gòu)化面試以及心理測評(píng)4種工具來測量競聘者與崗位能力的匹配度。比如，測評(píng)競聘者的“溝通協(xié)調(diào)”能力特征，我們用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的方法模擬團(tuán)隊(duì)工作環(huán)境，讓五六位競崗者在規(guī)定時(shí)間就既定問題展開討論，并得出小組統(tǒng)一意見。測評(píng)小組觀察每位競聘者的行為表現(xiàn)，對(duì)照勝任能力模型中該能力的行為表現(xiàn)描述，從而給出競聘者的能力評(píng)分。通過人機(jī)測評(píng)、情景模擬、結(jié)構(gòu)化面試等評(píng)價(jià)技術(shù)的綜合應(yīng)用，對(duì)照勝任能力標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)競聘者的知識(shí)水平、能力結(jié)構(gòu)、工作技能、職業(yè)傾向、發(fā)展?jié)撃苓M(jìn)行逐項(xiàng)測量和評(píng)價(jià)，并參考心理測評(píng)結(jié)果、以往業(yè)績表現(xiàn)等，綜合測定應(yīng)聘者能力特征與崗位勝任能力標(biāo)準(zhǔn)的匹配度，在此基礎(chǔ)上預(yù)測其未來的業(yè)績表現(xiàn)，從而在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了對(duì)人較為準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。

利用培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)。我們?cè)趯?shí)踐中發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)因其平等輕松愉悅的氛圍，可以讓學(xué)員在其中展現(xiàn)能力特長和性格特征，從而發(fā)現(xiàn)人才、評(píng)估人才。2006年至2007年兩年的實(shí)踐證明，通過設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目在培訓(xùn)過程中檢驗(yàn)學(xué)員的能力特征是否符合崗位勝任要求，將培訓(xùn)有意識(shí)地創(chuàng)新成為評(píng)價(jià)學(xué)員能力結(jié)構(gòu)的新工具，會(huì)收到傳統(tǒng)的人才測評(píng)達(dá)不到的效果。比如，同樣是站長崗位，城區(qū)站、高速站、省道站、鄉(xiāng)鎮(zhèn)站對(duì)站長能力結(jié)構(gòu)要求就存在一定差異，我們?cè)谡鹃L崗位達(dá)標(biāo)培訓(xùn)項(xiàng)目中有意識(shí)地設(shè)計(jì)管理、應(yīng)急、營銷以及心態(tài)等方面的案例分析或者小組討論題目，通過觀察學(xué)員分析和研討時(shí)個(gè)人見解和能力表現(xiàn)，可以對(duì)學(xué)員能力結(jié)構(gòu)作出客觀評(píng)價(jià)，進(jìn)而做到因才適用，人崗匹配。

當(dāng)然，我們要意識(shí)到“人崗”匹配是動(dòng)態(tài)均衡的，現(xiàn)在匹配并不意味著永遠(yuǎn)匹配，現(xiàn)在不匹配也不意味著將來不匹配，崗位要求也會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。例如：前面案例中的李先生目前的能力特征是與直銷中心經(jīng)理崗位的能力要求不相吻合，但是我們可以通過強(qiáng)化培訓(xùn)、崗位鍛煉等方式來發(fā)展他的溝通協(xié)調(diào)、組織、領(lǐng)導(dǎo)和培養(yǎng)下屬等能力，實(shí)現(xiàn)能力結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從而符合新崗位的能力要求。因此，人員的選、育、用、留也應(yīng)當(dāng)按照這兩個(gè)方面的變化作出相應(yīng)的調(diào)整和改變。要實(shí)現(xiàn)“人崗”動(dòng)態(tài)匹配，就必須要建立人員的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)機(jī)制和崗位的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，以及在企業(yè)內(nèi)部建立相對(duì)公開、透明、對(duì)稱、及時(shí)的信息公布渠道和監(jiān)督機(jī)制，盡可能保證合適的人做合適的事。 [責(zé)任編輯 李萬全]