如何有效激勵(lì)知識(shí)型員工

毛曉萌

“知識(shí)型員工”最早由彼得·德魯克提出。他認(rèn)為，知識(shí)型員工是運(yùn)用腦力多于體力的一群人，其工作內(nèi)容是處理與分析信息，提出設(shè)計(jì)方案，通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)，給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值。知識(shí)型員工既掌握先進(jìn)的理論知識(shí)，又能通過自己的能力把知識(shí)轉(zhuǎn)化為財(cái)富，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的潛在驅(qū)動(dòng)力。當(dāng)前很多企業(yè)中的高層管理者，專業(yè)技術(shù)人員和核心業(yè)務(wù)人員都屬于知識(shí)型員工。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工的智慧與知識(shí)體現(xiàn)出更高的價(jià)值，知識(shí)型員工是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造與增值的主要源泉。因此，針對(duì)知識(shí)型員工的個(gè)性特征與工作特征，企業(yè)的相關(guān)管理方式與制度必須作相應(yīng)調(diào)整。

個(gè)性特征

對(duì)于知識(shí)型員工來說，他們最大的資本就是學(xué)識(shí)。長(zhǎng)期受教育的背景，使他們?cè)诠ぷ魃暇哂休^強(qiáng)的獨(dú)立性與自主性。因而他們更善于按自己的思維和工作方式來完成工作，并希望從企業(yè)中獲得更多的資源和支持，以便達(dá)到追求的目標(biāo)。

出于對(duì)自己理想的實(shí)現(xiàn)和發(fā)展前景的強(qiáng)烈要求，知識(shí)型員工更加渴望一個(gè)更適合能力發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)的環(huán)境，以便更好地發(fā)揮潛能，確保自身知識(shí)資本的增值。因此，知識(shí)型員工的流動(dòng)意愿普遍偏高，他們基本上沒有在某個(gè)企業(yè)終生供職的打算。因此，可以說知識(shí)型員工并不是只屬于某一個(gè)特定企業(yè)，而更是屬于那些能夠最大程度滿足他們需要的企業(yè)。

工作特征

知識(shí)型員工的工作具有較強(qiáng)的理念創(chuàng)造性和復(fù)雜的邏輯推理性，雖具有確定的程序和步驟，卻不受時(shí)間與空間的限制，自主性非常明顯。所以，知識(shí)型員工的工作進(jìn)程很難被有效監(jiān)控。另外，知識(shí)型員工的工作成果極大程度上依賴自身智力的投入，由于工作成果多數(shù)為無形產(chǎn)品，而且許多工作成果是知識(shí)型員工的集體產(chǎn)出，個(gè)體的勞動(dòng)成果很難從集體的勞動(dòng)成果中衡量出來。

如何激勵(lì)知識(shí)型員工

提供系統(tǒng)的培訓(xùn)

通過提供持續(xù)的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃，滿足員工不斷學(xué)習(xí)、更新知識(shí)的需求，提升員工的人力資本價(jià)值。知識(shí)型員工對(duì)知識(shí)和事業(yè)的不懈追求，決定了他們將不斷尋求新的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和職業(yè)發(fā)展空間，如果用人單位不能夠提供員工所需的發(fā)展環(huán)境和晉升空間，他們就有可能離開尋求更好的機(jī)會(huì)。因此，企業(yè)除為員工提供一份與貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬外，還應(yīng)健全人才開發(fā)和培養(yǎng)機(jī)制，為知識(shí)型員工提供更新知識(shí)和提高技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，使其具備終身就業(yè)的能力。

建立合理的價(jià)值分配體系

有的人簡(jiǎn)單地認(rèn)為，知識(shí)型員工的價(jià)值分配模式就是高薪，雖然不能否認(rèn)高薪的誘惑力，但僅僅用高薪只能換來知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)低層次的忠誠，并可能降低動(dòng)機(jī)的總體水平。只有差異化的薪酬水平以及多元化的價(jià)值分配，才能贏得知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)高層次的忠誠并有效激勵(lì)他們工作。

建立長(zhǎng)期的激勵(lì)政策

知識(shí)型員工一般都是企業(yè)中的關(guān)鍵人才，替代成本比較高，企業(yè)希望他們能夠長(zhǎng)期留在企業(yè)中工作。建立基于心理契約的長(zhǎng)期激勵(lì)制度，可以增強(qiáng)企業(yè)的吸引力和凝聚力，并提高企業(yè)員工的忠誠度，最終起到穩(wěn)定知識(shí)型員工的作用。長(zhǎng)期激勵(lì)是對(duì)員工收入的時(shí)間結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，只有滿足一定工作期限的員工才可以獲得。目前比較常用的長(zhǎng)期激勵(lì)方式有：股票期權(quán)、預(yù)期工資、補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)等，企業(yè)要根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行優(yōu)化選擇。

建立有針對(duì)性的保障體系

由于知識(shí)型員工擁有知識(shí)資本，所以他們具有對(duì)企業(yè)無形價(jià)值與潛在價(jià)值的索有權(quán)。簡(jiǎn)單而言，就是他們應(yīng)分享自己勞動(dòng)成果所帶來的利潤(rùn)。企業(yè)一般可以采用兩類方式來實(shí)行這一點(diǎn)：一是分享企業(yè)經(jīng)營(yíng)收益的方式，如利潤(rùn)分享計(jì)劃，科技成果折價(jià)入股等；二是根據(jù)產(chǎn)品的銷售情況計(jì)算知識(shí)型員工獎(jiǎng)金的方式，如市場(chǎng)效果提成法、新增利潤(rùn)提成法等。實(shí)際上。這種收益共享同時(shí)也反映了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則，因?yàn)橹R(shí)型員工的工作收益大，同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)也大。既然知識(shí)型員工在企業(yè)中投入的是一種知識(shí)資本，就應(yīng)該同貨幣資本一樣分擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

總之，企業(yè)應(yīng)盡量為知識(shí)型員工創(chuàng)造自主、寬松的工作環(huán)境，在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。如實(shí)行彈性工作制，加大工作時(shí)間的可伸縮性和工作地點(diǎn)的靈活性。另外，企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)知識(shí)型員工廣泛地參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級(jí)管理工作的研究和討論，平等地商討組織中的重大問題，使他們感到上級(jí)主管的信任，從而感知自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。