事故預(yù)案強(qiáng)弓手

潘文富　張雁彥

“死法千奇百怪”，似乎已成為經(jīng)銷商不可逆轉(zhuǎn)的宿命。

然而若一把好弓搭配一支能阻擋傳統(tǒng)操作崩堤的箭，結(jié)果將變?yōu)閭髌妗?/p>

兵敗

出生在湖南農(nóng)村的阮志武，年輕的時候熱血沸騰地當(dāng)過一段時間赤腳醫(yī)生，后來托關(guān)系在城里的宏卿公司做業(yè)務(wù)員。宏卿是一家經(jīng)營糖果和奶粉的食品企業(yè)。工作靈活出色的阮志武很快成為老總宋國名眼中的紅人。

三年后，手里有了點(diǎn)小錢的阮志武當(dāng)起了宏卿湖南長沙總經(jīng)銷?！拔矣浀媚鞘?003年8月，天特別熱。”

非典帶來的恐慌還讓人驚魂未定，阮志武已開始招兵買馬，找辦公室租庫房，摩拳擦掌準(zhǔn)備干番事業(yè)。宏卿是當(dāng)?shù)芈暶@赫的企業(yè)，經(jīng)銷商遍布全國，外圍亦有不少商販垂涎三尺。在宋國名辦公室里，阮志武夸下海口：“公司產(chǎn)品和渠道建設(shè)沒人比我更熟悉，你給我三年時間，我讓宏卿本地銷量翻一番……”

首戰(zhàn)告捷。2004年經(jīng)銷商大會上，阮志武當(dāng)選宏卿本年度“金牌經(jīng)銷商”。銷售額突破1500萬元，超過前長沙總經(jīng)銷170%，其排山倒海之勢讓眾人瞠目結(jié)舌。

2005年年底，阮志武再次以2100萬元銷售額奠定其江湖地位。然而，一個選擇單一廠家的經(jīng)銷商，其命運(yùn)好壞往往受制于廠家的成敗。廠家一旦倒地，經(jīng)銷商便不復(fù)存在。就在阮志武的銷售團(tuán)隊逐日壯大，倉管配送、渠道和人員管理日漸規(guī)范化的時候，一個晴天霹靂不偏不倚打在了他頭上，“阮總，宏卿被查封了……”

待阮志武趕到宏卿時，偌大的辦公樓已人去樓空，廠家所有高管電話均無法接通。幾天后，新聞報道鋪天蓋地——宏卿資金鏈斷裂，董事長攜款潛逃。阮志武徹底蒙了，“我一年就有幾千萬元銷售額，宏卿怎么會資金鏈斷裂？”空前彷徨的阮志武突然感到，廠家不僅和自己有著血脈般緊密相連的父子關(guān)系，卻更像時刻準(zhǔn)備要你命的劊子手。

舶來本領(lǐng)

輝煌變歷史，阮志武氣得捶胸頓足。他不僅深刻地意識到商業(yè)的殘酷，更感嘆人性的復(fù)雜。冷靜了三天后，阮志武出門走了一圈，發(fā)現(xiàn)抵不住終端趁勢砍價的下家“死”了一大半。阮志武翻查所有的銀行存折，總共還剩64萬元。如果把庫房里幾千件貨及時清掉，還能回籠部分資金。妻子讓他趕緊多找?guī)讉€廠家要貨轉(zhuǎn)換品牌經(jīng)營，順道扶持受困下家。而阮志武此時卻在考慮另一樁攸關(guān)生死的大事。

作為宏卿在長沙地區(qū)的總經(jīng)銷，對廠家資金困局一事竟毫不知情。他因此自我總結(jié)，眼下生意要做、錢要賺，經(jīng)銷商若不配搭上有效的事故預(yù)案系統(tǒng)，在廠商關(guān)系維護(hù)、下游網(wǎng)絡(luò)信息反饋、同行競爭調(diào)查以及政府公關(guān)等各個環(huán)節(jié)上，遲早會迎來更加致命的災(zāi)難。

成功清貨后，阮志武一口氣找了近十家廠家。奶粉、糖果、瓜子、花生、話梅等一并上，且每個廠家只走一類產(chǎn)品。

產(chǎn)品銷售進(jìn)入正常軌道后，阮志武即刻顛覆內(nèi)部紊亂的操作系統(tǒng)。他要打破傳統(tǒng)經(jīng)銷商的思維局限，不抓成敗抓過程。“拿宏卿為例，如果稍微投入點(diǎn)人力在與廠家發(fā)展的溝通和獲取政府有關(guān)部門信息上，我也不會如此被動?！?/p>

首先，阮志武把手下42名銷售人員分為5組，每組除正常銷售兩種產(chǎn)品外，“一周內(nèi)，把各自認(rèn)為會導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險的潛在隱患列成表?！钡芸?，阮志武發(fā)現(xiàn)員工對此很懈怠。統(tǒng)計事故風(fēng)險的命令下達(dá)了近半個月，大家仍舊“按兵不動”。阮納悶了，旁敲側(cè)擊找答案，然而連他最親信的兩個業(yè)務(wù)員也吞吞吐吐。阮志武怒了：“到底怎么回事？”那兩人才勉強(qiáng)開了口。

原來，本就是商業(yè)社會中最油滑又最會打擦邊球的業(yè)務(wù)員，自事故預(yù)案系統(tǒng)啟動后，已私下開了幾次小會了。老板的想法早被“揣摩”過上百遍。“阮總您想，既然預(yù)測風(fēng)險，必定要人手來防范，這些事不就攤在業(yè)務(wù)員頭上了？”經(jīng)銷商看的是大方向，哪知道內(nèi)部有多少渾水摸魚偷奸?；?。眼下事故預(yù)案系統(tǒng)即將出籠，明確的流程分工阻礙了老員工的“呼風(fēng)喚雨”，而變革本身又使他們需在銷售環(huán)節(jié)以外投入精力。許多老員工上班時間辦私事，“出了岔子公司背，然后以一副資深干部的模樣全身而退。”新來的小黃吞吞吐吐，“有人說了，公司這是在擋大家的財路?！?/p>

一席話說得阮志武心驚肉跳，他做夢也沒想到這一大幫人竟和公司發(fā)展方向背道而馳。再次冷靜三天后，阮召集全體員工開會。會上他單刀直入，鼓勵新員工提出預(yù)案：“第一個交出來的獎勵5000元，直接提升為小組負(fù)責(zé)人！”會場里“轟”地炸開了鍋，底下潛流暗涌，“老資格”們坐不住了。

第二天，幾十份事故列表擺在了阮志武的桌上。阮志武統(tǒng)計后，當(dāng)天就敲定了成本控制、廠家溝通、政府勾兌、終端調(diào)查等方面事故預(yù)案實施的人員分配。

關(guān)系？賭局？

系統(tǒng)正式啟動，員工像風(fēng)一樣滲入事故預(yù)案各個環(huán)節(jié)。諸如原材料漲價、食品市場逐日萎縮等信息一一反饋回來。預(yù)計二批商、終端銷售瓶頸會在下半年全面爆發(fā)。于是阮志武一方面大力跟廠家殺價，為下游爭取更多利潤，方便出貨，同時展開了勢不可擋的大賣場攻勢。

大賣場內(nèi)烽火連天。與傳統(tǒng)渠道相區(qū)別的是，大賣場里血淋淋的產(chǎn)品對壘，短兵相接。阮志武馬上翻閱預(yù)案系統(tǒng)列表，其中賣場最常見的事故為破價銷售、產(chǎn)品跨區(qū)銷售、貨架倒塌、賬期拖延、賣場倒閉等。此前某李姓同行剛進(jìn)家樂福，幾個拳頭產(chǎn)品就被放了特價。結(jié)果當(dāng)天下午李某的辦公室便被其他渠道和賣場專員層層圍堵，“你這批特價品比我們的發(fā)價還低，我們的生意還做不做？”阮志武后來聽說，李某根本不知道產(chǎn)品被放特價一事，還自詡跟廠家關(guān)系好，拿到了比其他經(jīng)銷商低5%的進(jìn)價，沾沾自喜……

在進(jìn)賣場前，阮志武令負(fù)責(zé)人黃宇，控制新進(jìn)賣場以及其他可能發(fā)動價格戰(zhàn)賣場的進(jìn)貨量，統(tǒng)一價格。同時，他要求黃要千方百計與賣場主管混熟稔，搞到有效信息。“這樣一來，很多事情我們不打招呼，別人也會辦?！鳖A(yù)案系統(tǒng)對賣場風(fēng)險的種種羅列，阮志武按部就班。

2007年8月，阮志武新代理的幾款產(chǎn)品大舉進(jìn)入賣場。雖然商場破價銷售等事屢屢發(fā)生，但阮志武總能從“有關(guān)方面”拿到一手消息。一面迅速通知廠家，一面通報其他賣場調(diào)整價格，并告知各賣場，自己還有多少庫存支持。由于下游網(wǎng)絡(luò)對價格反應(yīng)滯后，阮志武通常可以在6個小時后才開始電話通知，“你別慌，這只是賣場短期行為，廠家已經(jīng)在抽調(diào)處理，不會影響到你們正常批發(fā)和零售?！睂θ钪疚涠裕蛳掠握f明情況說穿了就是掙個人情。如此一來，價格波動反而為阮志武賺了上下游的口碑。

“歸根結(jié)底，賣場生意經(jīng)在于信息對稱?！比绻钪疚洳惶崆芭疟季肿龊妙A(yù)案，很可能像李某一樣，一有事就被賣場和下家吃得死死的。至于收款、外調(diào)貨品、產(chǎn)品安全事故等，也是看經(jīng)銷商與賣場關(guān)系如何，跟得緊不緊?！罢f實話，突發(fā)性事故全面爆發(fā)和小范圍挫傷，處理難度有天壤之別?！本拖褓€局，經(jīng)銷商無數(shù)次與廠家、賣場、下游甚至自己展開時間緊迫的生死肉搏。

而成竹在胸的阮志武，其防守戰(zhàn)在長沙打得如火如荼。

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傳統(tǒng)批發(fā)渠道與賣場兼得乃經(jīng)銷商夢寐以求，而這一切卻建立在廠家和產(chǎn)品良好的美譽(yù)度之上?；厮莺昵渫?，阮志武仍心有余悸。在和現(xiàn)在的十幾個廠家接觸中，阮力求知根知底，相互報備、及時溝通。

果不其然，2008年9月某晚，阮志武突然收到一封廠家郵件。該廠家是三鹿奶粉勁敵，通過各種渠道獲悉三鹿奶粉中加有有毒物質(zhì)，第一時間與經(jīng)銷商“分享”，一方面落井下石，另一方面讓對三鹿上心的下家趁早收心。阮志武再次啟動預(yù)案系統(tǒng)，連夜開會，“立即降價賣庫存奶粉，明天中午前要全部賣完！”面對5名銷售主管的錯愕，阮志武卻思忖著，最遲一周，全國奶粉市場將進(jìn)入震蕩期，短期內(nèi)沒有一家奶粉廠家能幸免。

阮志武所經(jīng)營的兩個品牌奶粉，一個來自東北，一個是澳大利亞原裝進(jìn)口高端品牌。他知道肯定不含三聚氰胺，但為了躲過震蕩，免遭池魚之殃，必須立即清貨。

經(jīng)銷商最怕現(xiàn)金流危機(jī)，阮沒有時間去等待奶粉的消息，同行競爭已然轉(zhuǎn)向行業(yè)競爭。阮志武馬不停蹄聯(lián)系了曾接觸過的兩家豆奶粉和豆?jié){機(jī)公司。由于行業(yè)限制，此前向奶粉廠家表示想要兼賣豆奶粉的阮志武，被廠家“炮轟”。他一直心有不甘。“三鹿事件”見光后，阮志武順理成章做起了豆?jié){經(jīng)銷，再次在渠道鋪貨救下家于水火。

阮首批打款80萬元，廠家喜笑顏開，“你使勁給我賣，年終我給你5%返點(diǎn)?！比钪疚涫繗飧甙?。經(jīng)銷商原本有13%的價格空間，包括3%的運(yùn)輸費(fèi)和2%倉儲費(fèi)，以及2%的人員管理費(fèi)。這一次阮志武將廠家給予的返利全部放給二批商，并從自己原有利潤中，又抽出三成分給下游。但有一個條件，要求二批商一次性提貨5萬元以上。同時，阮志武率大軍打入超市、小區(qū)等各個零售重要環(huán)節(jié)。由于市場對豆奶粉需求破天荒猛增，阮志武在短短兩周內(nèi)達(dá)到了三個月才能實現(xiàn)的鋪市率。

隨著新產(chǎn)品銷量的爆發(fā)性增長，曾經(jīng)狐疑預(yù)案系統(tǒng)的業(yè)務(wù)員，被成倍提升的績效填得飽飽的。眼看著豆奶粉、豆?jié){機(jī)逐漸占據(jù)所有產(chǎn)品年銷售額的30%，一躍成為主流，而反應(yīng)不及的奶粉同行卻個個營養(yǎng)不良，此時，阮志武的心情卻很復(fù)雜。

如果每個經(jīng)銷商都能事先制定預(yù)案系統(tǒng)，開源或節(jié)流，就能因地制宜守住家業(yè)。但當(dāng)所有人都具備了抵制“宿命”的本領(lǐng)，阮志武本人又何以再續(xù)傳奇？

編輯 章小鈴