本土快遞企業(yè)的生存之道

歐俊松

面對(duì)洋快遞的步步緊逼，本土快遞企業(yè)不能就束手待斃，只要采取措施得當(dāng)，在國(guó)內(nèi)快遞飛速發(fā)展的市場(chǎng)上，依然有所作為

改革開(kāi)放以來(lái)，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，現(xiàn)代快遞業(yè)在中國(guó)從無(wú)到有，快速發(fā)展，成長(zhǎng)為名副其實(shí)的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國(guó)從事快遞服務(wù)的法人企業(yè)近萬(wàn)家，從業(yè)人員達(dá)到百萬(wàn)人，2007年中國(guó)快遞行業(yè)的收入達(dá)500多億元，增長(zhǎng)速度超過(guò)30%。中國(guó)快遞行業(yè)的高速發(fā)展，也吸引了外資快遞巨頭的進(jìn)入。

近年來(lái)，外資快遞企業(yè)為了加速進(jìn)入中國(guó)，采用各種競(jìng)爭(zhēng)手段，以期在分享更多中國(guó)快遞市場(chǎng)的份額。

首先，他們高度重視中國(guó)快遞市場(chǎng)業(yè)務(wù)。大多數(shù)“洋快遞”將中國(guó)作為快遞業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)點(diǎn)，加大對(duì)中國(guó)投入，決心在中國(guó)市場(chǎng)放手一搏。例如DHL從美國(guó)國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)退出后，中國(guó)在其全球版圖中的地位進(jìn)一步提升，目前已躍居該公司快遞業(yè)務(wù)量最大的國(guó)家之位。

其次，洋快遞采用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略，擠壓本土快遞的生存空間。比如2007年才開(kāi)始進(jìn)軍國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)的聯(lián)邦快遞，一年內(nèi)四次降價(jià)：對(duì)公司客戶最低價(jià)格降至國(guó)內(nèi)快遞企業(yè)價(jià)格的一半；對(duì)個(gè)人客戶價(jià)格最高下降幅度近50%；個(gè)別城市間快遞首重價(jià)格遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)同行的首重價(jià)格。2008年6月份，聯(lián)邦快遞在大幅降低在中國(guó)國(guó)內(nèi)快遞服務(wù)收費(fèi)的基礎(chǔ)上，再打七折到七五折。本土快遞行業(yè)價(jià)格優(yōu)勢(shì)幾乎喪盡。

第三，洋快遞加速了國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)網(wǎng)路的建設(shè)。四大快遞之一的TNT在2008年9月24日宣布，年內(nèi)將在中國(guó)增設(shè)8家國(guó)際快遞分公司。屆時(shí)，TNT在中國(guó)的國(guó)際快遞分公司總數(shù)將達(dá)到34家。此外，TNT還通過(guò)其全資子公司天地華宇在中國(guó)市場(chǎng)的1250個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，形成國(guó)內(nèi)最大陸運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，可以提供覆蓋全國(guó)范圍的陸路遞送服務(wù)。

最后，洋快遞在我國(guó)國(guó)際快遞業(yè)務(wù)市場(chǎng)取得優(yōu)勢(shì)地位后，開(kāi)始加緊進(jìn)入國(guó)內(nèi)異地、區(qū)域和同城快遞市場(chǎng)。洋快遞將利用自身的資源優(yōu)勢(shì)，開(kāi)始與本土快遞企業(yè)在國(guó)內(nèi)異地、區(qū)域和同城快遞市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。

隨著外資快遞公司加快進(jìn)入國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)的步伐，國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)正被洋快遞不斷滲透和蠶食。在國(guó)際快遞業(yè)務(wù)方面，如EMS的國(guó)際快遞業(yè)務(wù)從1995年的97%的市場(chǎng)份額，到了2005年降到20%左右，被其他四大國(guó)際快遞（聯(lián)邦快遞、UPS、DHL、TNT）吞食大半江山。

國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)方面，我國(guó)本土快遞不僅面對(duì)著國(guó)際快遞巨頭沖擊，還要面對(duì)同行業(yè)之間幾乎無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)。本土快遞企業(yè)在雙重?cái)D壓下，生存艱難。據(jù)商務(wù)部出臺(tái)的一份調(diào)查文件顯示，2008年上半年，民營(yíng)快遞企業(yè)順豐速運(yùn)虧損1200萬(wàn)元。因此，如何在這復(fù)雜的環(huán)境中生存和發(fā)展，是每個(gè)從事快遞服務(wù)的企業(yè)需要認(rèn)真思考的問(wèn)題。

本土快遞企業(yè)的軟肋

從我國(guó)快遞企業(yè)類(lèi)型來(lái)看，除與快遞合資以外，我國(guó)本土快遞企業(yè)主要有以下三種：（1）郵政企業(yè)轉(zhuǎn)型的郵政特快專(zhuān)遞（EMS）；（2）依托運(yùn)輸企業(yè)發(fā)展的快遞企業(yè)，如民航快遞（CAE）和中鐵快運(yùn)（CRE）；(3) 民營(yíng)快遞企業(yè)。與洋快遞相比，本土快遞企業(yè)有優(yōu)勢(shì)，但也具有自身軟肋，主要有：

1．企業(yè)規(guī)模小，服務(wù)不規(guī)范、業(yè)務(wù)層次低。中國(guó)最大的國(guó)有快遞企業(yè)EMS整個(gè)2007年的銷(xiāo)售額大概是100億人民幣，最大的民營(yíng)快遞企業(yè)順豐公司還不到40億人民幣，而美國(guó)快遞巨頭-聯(lián)邦快遞在2007年?duì)I業(yè)額達(dá)到322.94億美元，是EMS的20多倍，順豐的60多倍。但是快遞行業(yè)由于門(mén)檻低，近年來(lái)本土快遞以民營(yíng)快遞企業(yè)為代表如雨后春筍地發(fā)展起來(lái)，但是大多數(shù)規(guī)模小，技術(shù)含量低、人員素質(zhì)差。國(guó)內(nèi)快遞服務(wù)大多數(shù)走中低檔路線。

2．競(jìng)爭(zhēng)手段單一。不可諱言，價(jià)格是快遞行業(yè)有效的競(jìng)爭(zhēng)利器，但是，與洋快遞相比，大多數(shù)快遞企業(yè)采用的競(jìng)爭(zhēng)手段只有價(jià)格。在品牌、網(wǎng)絡(luò)以及服務(wù)方面難以與洋快遞一搏。而目前洋快遞甚至在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也祭起了價(jià)格大旗。具有服務(wù)品牌和低廉服務(wù)價(jià)格的洋快遞與只有低廉讀物價(jià)格的本土快遞對(duì)決，勝負(fù)天平的傾向不言自明。

3．網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮作用，全球覆蓋范圍小。在國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)，本土快遞雖然具有網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，如申通，圓通，天天等快遞企業(yè)雖然號(hào)稱(chēng)有1200個(gè)以上的網(wǎng)點(diǎn)，但是在洋快遞面前不堪一擊，因?yàn)檠罂爝f完全可以通過(guò)收購(gòu)立馬就可以完善自己網(wǎng)絡(luò)。更何況我國(guó)大多數(shù)快遞企業(yè)不具備全球性服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，大多數(shù)中高端的快遞服務(wù)與本土快遞企業(yè)無(wú)緣。

本土快遞企業(yè)的對(duì)策

雖然洋快遞近年來(lái)攻城略地，步步緊逼，但是本土快遞企業(yè)也不能就束手待斃，只要采取措施得當(dāng)，在國(guó)內(nèi)快遞飛速發(fā)展的市場(chǎng)上，本土快遞企業(yè)依然有所作為，發(fā)展壯大。

1．取得局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，走小而強(qiáng)的道路。從快遞的物品性質(zhì)來(lái)看，大多數(shù)具有多品種、小批量、高附加值、高時(shí)效性的特征。小企業(yè)更能滿足快遞客戶的需求。而本土快遞企業(yè)大多數(shù)規(guī)模小、企業(yè)靈活性大，對(duì)人員和成本管理相對(duì)簡(jiǎn)單，比較適宜快遞行業(yè)的特點(diǎn)，因此，規(guī)模小不一定是絕對(duì)的劣勢(shì)，相反，在同城快遞或者一定范圍內(nèi)的跨地區(qū)快遞具有洋快遞不具有的優(yōu)勢(shì)。雖然本土快遞不能在整個(gè)快遞市場(chǎng)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但可以在一個(gè)地區(qū)、一條線路、一個(gè)服務(wù)品產(chǎn)品形成自己的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不求規(guī)模大，只求局部做強(qiáng)，本土快遞也能在市場(chǎng)中分得自己應(yīng)有的份額。

2．品牌策略和價(jià)格策略手段并用。洋快遞采用低價(jià)策略后，一向視為本土快遞企業(yè)自留地的國(guó)內(nèi)快遞和同城快遞也面臨著洋快遞的嚴(yán)重沖擊，因此，本土快遞企業(yè)要想打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，必須摒棄單一的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段，通過(guò)加大培訓(xùn)力度，提升從業(yè)人員，素質(zhì)提高管理水平，建立自己的本土服務(wù)品牌，建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，贏得客戶信任。當(dāng)然也必須發(fā)揮本土快遞成本相對(duì)低廉的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)椋罂爝f的低價(jià)策略畢竟只是打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的權(quán)宜之計(jì)，受高管理運(yùn)營(yíng)成本制約，洋快遞長(zhǎng)期的低價(jià)策略還是難以為繼，因此，本土快遞運(yùn)用更靈活的價(jià)格，提高服務(wù)質(zhì)量，必然會(huì)贏得更多客戶，與洋快遞一決高下。

3．積極拓展國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)。對(duì)于大多數(shù)中小快遞企業(yè)來(lái)說(shuō)，在形成局部?jī)?yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，逐步打造全方位、綜合性、跨區(qū)域的快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。目前本土民營(yíng)快遞加盟體制門(mén)檻低、加盟成本小，造成在服務(wù)管理方面存在很多問(wèn)題，因此，只要完善加盟體制，加強(qiáng)對(duì)加盟商的統(tǒng)一管理，中小快遞企業(yè)就能形成比較完善的網(wǎng)絡(luò)，拓展服務(wù)區(qū)域和服務(wù)范圍。而本土快遞行業(yè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的我國(guó)大型快遞企業(yè)，抓住有利時(shí)機(jī)，積極拓展海外市場(chǎng)，著力發(fā)展高端快遞業(yè)務(wù)。

4．加強(qiáng)行業(yè)整合和聯(lián)盟。當(dāng)前國(guó)際金融危機(jī)造成快遞業(yè)務(wù)市場(chǎng)開(kāi)始萎縮情況下，正是行業(yè)整合有利時(shí)機(jī)。本土快遞企業(yè)加盟或依托有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，通過(guò)兼并、聯(lián)合、重組等方式，積極實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，著力實(shí)施品牌戰(zhàn)略和網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營(yíng)，甚至是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，形成具有知名品牌和有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的大型快遞企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)。大的快遞企業(yè)可以通過(guò)行業(yè)整合，擴(kuò)大自己網(wǎng)絡(luò)規(guī)模和服務(wù)范圍。一些中小快遞企業(yè)也可以過(guò)合資、參股、聯(lián)合等多種方式，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)快遞價(jià)值鏈的提升，不斷發(fā)展壯大本土中小快遞企業(yè)。

（作者為上海通之略企業(yè)管理咨詢有限公司高級(jí)顧問(wèn)）