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    卡夫的創(chuàng)新蝶變

    2009-02-05 03:56
    中國(guó)新時(shí)代 2009年1期
    關(guān)鍵詞:卡夫開(kāi)放式供應(yīng)商

    覃 唐

    盡管冬天已成為記憶,但剛剛羽化成蝶的卡夫依然難免會(huì)感受到乍暖還寒時(shí)的料峭

    卡夫這些年很坎坷。在滿懷期望地被并入奧馳亞集團(tuán)(菲利浦·莫里斯集團(tuán))并痛苦地生活了幾年之后,傷痕累累、身心俱疲的卡夫不得不與奧馳亞分道揚(yáng)鑣。今天,卡夫似乎終于撥云見(jiàn)日。不久前,它被美國(guó)《消費(fèi)品技術(shù)》雜志評(píng)為2008年度食品行業(yè)創(chuàng)新能力最強(qiáng)的公司。這多少有些出人意外,因?yàn)閮H僅兩年之前,卡夫仍被視為創(chuàng)新的落伍者。那么,又是什么促使卡夫發(fā)生如此脫胎換骨般的變化?

    逼上梁山

    卡夫的經(jīng)歷再次證明了“窮則變,變則通”的古訓(xùn)。幾年前,卡夫的處境非常不妙:利潤(rùn)顯著下滑、股價(jià)低迷,整個(gè)公司如同一葉在波濤中顛簸的小舟,隨時(shí)可能被吞沒(méi)。2001年,卡夫?qū)嵭新?lián)合CEO制,由德羅梅迪和貝蒂霍爾登共同掌舵。由于弊端明顯,2003年12月該公司不得不廢除聯(lián)合CEO制,改由德羅梅迪單獨(dú)任職。2006年,德羅梅迪被解職,前百事公司的艾琳·羅森菲爾德走馬上任。

    卡夫的問(wèn)題與聯(lián)合利華及此前的寶潔不乏相似之處—— 一方面是創(chuàng)新成效不彰導(dǎo)致品牌老化;另一方面又面臨著來(lái)自零售巨頭自營(yíng)品牌的巨大壓力。在創(chuàng)新方面,卡夫的問(wèn)題尤為突出。自十幾年前推出DiGiorno脹皮比薩之后,卡夫幾乎就沒(méi)有開(kāi)創(chuàng)過(guò)成功的新產(chǎn)品線,基本上依靠老品牌的慣性緩慢前行。食品行業(yè)的利潤(rùn)率本來(lái)就不高,如果缺乏創(chuàng)新性產(chǎn)品和差異化產(chǎn)品,只靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng),結(jié)果勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)率不斷下滑。

    痛苦是對(duì)痛苦最好的治療。盡管德羅梅迪未能扭轉(zhuǎn)卡夫的局面,但也并非毫無(wú)建樹(shù)。他上任后采取了一些措施加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度。2005年卡夫新產(chǎn)品創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到了15億美元,比2003年增加5億美元。與此同時(shí),他也開(kāi)始醞釀改革卡夫的創(chuàng)新模式。

    其實(shí),卡夫只不過(guò)是眾多被“逼上梁山”的企業(yè)中的一個(gè)。其中的大背景就是傳統(tǒng)創(chuàng)新模式已愈發(fā)難以為繼。一方面,產(chǎn)品生命周期縮短直接壓縮了創(chuàng)新周期,企業(yè)的創(chuàng)新壓力陡增。寶潔首席技術(shù)官吉爾克勞伊德就曾指出,在消費(fèi)品領(lǐng)域,品牌的增多大大拓寬了消費(fèi)者的選擇余地,在激烈的競(jìng)爭(zhēng)下,創(chuàng)新產(chǎn)品的生命周期顯著縮短,從而導(dǎo)致創(chuàng)新速度不斷加快。據(jù)他估計(jì),過(guò)去10年創(chuàng)新步伐大約加快了一倍左右。創(chuàng)新速度的加快同時(shí)也意味著失敗的概率上升;另一方面,在許多企業(yè),研發(fā)的投入與產(chǎn)出比失調(diào)現(xiàn)象越來(lái)越嚴(yán)重——盡管企業(yè)在研發(fā)方面投入了巨大的人力物力(有的企業(yè)研發(fā)人員多達(dá)數(shù)萬(wàn)人),但創(chuàng)造的效益卻并未得到有效提升。有些企業(yè)盡管平均每周的研發(fā)投入超過(guò)1億美元,但依然成果寥寥。

    傳統(tǒng)創(chuàng)新模式的挑戰(zhàn)還不止于此。在諸如對(duì)新知識(shí)價(jià)值的評(píng)估、創(chuàng)新過(guò)程中跨地域和跨部門(mén)的協(xié)作、復(fù)雜的全球項(xiàng)目的管理等方面均面臨著諸多挑戰(zhàn)。另外,隨著研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的全球化,企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的管理難度也明顯加大。

    為了提高盈利能力,許多企業(yè)不得不壓縮研發(fā)費(fèi)用。然而,不少管理學(xué)者指出,這種做法并不能從根本上解決問(wèn)題,關(guān)鍵是要設(shè)法提高企業(yè)的創(chuàng)新效率,構(gòu)建一個(gè)更為高效的創(chuàng)新體制。

    2003年,美國(guó)加州大學(xué)伯克萊分校哈斯商學(xué)院教授漢克·徹斯布魯在一本著作中首次提出了“開(kāi)放式創(chuàng)新”一詞。他認(rèn)為,對(duì)于單個(gè)企業(yè)而言,不論其資源如何集中,都無(wú)法與眾多企業(yè)的集體創(chuàng)新能力相比擬。為此,他提出企業(yè)要善于從外部獲得新創(chuàng)意。一場(chǎng)以充分利用公司內(nèi)外資源為特點(diǎn)的創(chuàng)新模式革命拉開(kāi)了帷幕。這次,卡夫跟上了潮流。2006年,卡夫啟動(dòng)了第一個(gè)開(kāi)放式創(chuàng)新計(jì)劃,設(shè)立了“開(kāi)放式創(chuàng)新高級(jí)副總裁”一職,并特地開(kāi)了一個(gè)名為“與卡夫共同創(chuàng)新”的網(wǎng)站,作為其廣納外部創(chuàng)意的“黃金臺(tái)”。

    卡夫開(kāi)放式創(chuàng)新與投資副總裁史蒂芬·戈?duì)査贡硎?,卡夫并不缺乏?nèi)部研發(fā)能力。據(jù)了解,目前卡夫員工超過(guò)10萬(wàn)名,其中科學(xué)家和工程師約2000名。根據(jù)卡夫自己的估計(jì),該公司的專(zhuān)利數(shù)量約占食品相關(guān)專(zhuān)利的2.2%。但他也坦率地指出,卡夫面臨著“戰(zhàn)略緊迫性”——為了實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng),其新業(yè)務(wù)每年的營(yíng)業(yè)收入要超過(guò)15億美元,因此卡夫有必要擴(kuò)大其外部資源網(wǎng)絡(luò),利用獨(dú)特且相關(guān)的外部解決方案以滿足卡夫的戰(zhàn)略性消費(fèi)者需求,從而推動(dòng)卡夫的發(fā)展??ǚ蜷_(kāi)放式創(chuàng)新項(xiàng)目經(jīng)理助理也坦承,卡夫認(rèn)識(shí)到它并非無(wú)所不知、無(wú)所不能。也正是基于這種認(rèn)識(shí),卡夫才決定打破其傳統(tǒng)的創(chuàng)新模式。

    藏在“上帝”那里的“金礦”

    越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到,在創(chuàng)新過(guò)程中,最重要的不是創(chuàng)新者能提供什么,而是客戶想要得到什么。因此,開(kāi)放式創(chuàng)新的另一大特點(diǎn)就是企業(yè)不僅圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新,而且還主動(dòng)激勵(lì)客戶參與企業(yè)的創(chuàng)新過(guò)程。

    卡夫前些年業(yè)績(jī)下滑很重要的原因之一就是未能精準(zhǔn)把握消費(fèi)需求的變化,尤其是趨勢(shì)性轉(zhuǎn)變。前CEO德羅梅迪就很坦率地指出,該公司未能充分認(rèn)識(shí)到消費(fèi)者和零售商的“根本性轉(zhuǎn)變”。他所說(shuō)的“根本性轉(zhuǎn)變”指的是消費(fèi)者和零售商比以前更加注重產(chǎn)品的價(jià)格和價(jià)值。殘酷的現(xiàn)實(shí)給卡夫當(dāng)頭澆了盆涼水,它終于醒悟過(guò)來(lái)了——?jiǎng)?chuàng)新要成功,不僅要深刻了解顧客需求,而且要力爭(zhēng)做到先于顧客本身了解他們的需求。這一點(diǎn)實(shí)際上是知易行難。

    以往,盡管企業(yè)也會(huì)通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研等形式以了解顧客需求,但總體而言,企業(yè)與顧客之間只是一種單向的關(guān)系,作為把企業(yè)和顧客聯(lián)結(jié)起來(lái)的紐帶產(chǎn)品實(shí)際上如同企業(yè)強(qiáng)加的。在開(kāi)放式創(chuàng)新中,作為“上帝”的顧客的角色發(fā)生很大變化。他們不再只是產(chǎn)品的被動(dòng)接受者,而是企業(yè)創(chuàng)新的積極參與者。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。IBM曾對(duì)全球750余名CEO和商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行調(diào)查,結(jié)果表明,大約76% 的CEO認(rèn)為,商業(yè)伙伴和客戶協(xié)作是企業(yè)創(chuàng)新思想的主要來(lái)源。在IBM列出了新思想和創(chuàng)新的主要來(lái)源中,前5個(gè)主要來(lái)源分別是:?jiǎn)T工、商業(yè)伙伴、直接客戶、咨詢師和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。內(nèi)部研發(fā)被出人意外地排到了第8位。

    在卡夫的開(kāi)放式創(chuàng)新模式中,顧客是重要因素之一。其2006年開(kāi)始的開(kāi)放式創(chuàng)新計(jì)劃就鼓勵(lì)顧客為新產(chǎn)品獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策,這在以前是根本不可能的。應(yīng)該說(shuō),在這方面卡夫的基礎(chǔ)還是比較堅(jiān)實(shí)的。據(jù)估計(jì),在全球150多個(gè)國(guó)家每天大約有數(shù)百萬(wàn)人次購(gòu)買(mǎi)卡夫的產(chǎn)品。如此龐大的顧客基礎(chǔ)成為卡夫創(chuàng)新的金礦之一,關(guān)鍵是如何去挖掘。

    卡夫認(rèn)為,開(kāi)放式創(chuàng)新首先要明確目標(biāo),對(duì)于卡夫本身來(lái)說(shuō)也就是要明白公司想要提供的“消費(fèi)者利益”。公司開(kāi)放式創(chuàng)新與投資副總裁史蒂芬·戈?duì)査箯?qiáng)調(diào),這一點(diǎn)至關(guān)重要,如果做不到這一點(diǎn),一切的所謂創(chuàng)新都將淪為空談。要提供“消費(fèi)者利益”首先要明確他們的需求。但是,消費(fèi)者需求卻總是處在變幻莫測(cè)之中,因而卡夫認(rèn)為公司必須針對(duì)這種情況不斷地調(diào)整,并對(duì)消費(fèi)者需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。為此,卡夫規(guī)定,每個(gè)業(yè)務(wù)單位都要找到適合本單位的十大戰(zhàn)略性消費(fèi)需求,而由一位開(kāi)放式創(chuàng)新人員領(lǐng)導(dǎo)的跨職能小組確定能夠滿足這些需求的產(chǎn)品。

    卡夫另一個(gè)重要舉措是利用消費(fèi)者社區(qū)試驗(yàn)平臺(tái),促進(jìn)顧客對(duì)卡夫創(chuàng)新的參與,不斷深化顧客與公司的情感聯(lián)系。所謂的消費(fèi)者社區(qū)試驗(yàn)平臺(tái)就是以網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)為基礎(chǔ)的消費(fèi)者社區(qū),卡夫可以在這種虛擬社區(qū)中對(duì)其新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行有針對(duì)性的試驗(yàn)。

    在卡夫近年來(lái)的成功產(chǎn)品中有一種名為納貝斯克100 卡路里組合(100 Calorie Packs )。該產(chǎn)品將份量控制(portion control)融入了卡夫的諸多產(chǎn)品之中。然而,最初的設(shè)想并非由卡夫研發(fā)人員或營(yíng)養(yǎng)學(xué)家先提出來(lái),而是在卡夫的一次消費(fèi)者社區(qū)試驗(yàn)中浮現(xiàn)出來(lái)的。在試驗(yàn)中,卡夫邀請(qǐng)了數(shù)百名消費(fèi)者就他們的食品體驗(yàn)進(jìn)行網(wǎng)上討論??ǚ驈闹辛私獾?,消費(fèi)者并不想要所謂的“節(jié)食食品”,而是對(duì)份量控制更感興趣。當(dāng)然,并非所有創(chuàng)新都是產(chǎn)品層面的。比如,卡夫的某種新包裝方法能消除包裝中的殘余蛋黃醬。這雖然是小改進(jìn),卻提高了消費(fèi)者的滿意度。

    卡夫消費(fèi)者頻道消費(fèi)者調(diào)查高級(jí)經(jīng)理格雷琛·魏特利說(shuō),卡夫意識(shí)到,讓顧客與卡夫以及顧客之間通過(guò)消費(fèi)者社區(qū)試驗(yàn)平臺(tái)進(jìn)行全天候交流益處多多,因?yàn)榭ǚ虿粌H得以更快速、真實(shí)地了解顧客對(duì)新產(chǎn)品設(shè)想的反映并滿足他們的需求,而且在卡夫與顧客之間建立起了一種前所未有的情感聯(lián)系,從而創(chuàng)造了新價(jià)值。這也是開(kāi)放式創(chuàng)新與傳統(tǒng)創(chuàng)新的顯著區(qū)別之一。

    這種情感聯(lián)系能在一定程度上解決正在困擾眾多企業(yè)的新穎性迅速“疲勞”問(wèn)題。有管理學(xué)者提出,在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,以產(chǎn)品為中心的差異化會(huì)迅速消失,因?yàn)橄M(fèi)者會(huì)就其集體或個(gè)人對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的體驗(yàn)進(jìn)行交流,從而使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠迅速模仿和跟進(jìn),結(jié)果導(dǎo)致新穎性迅速“疲勞”。在開(kāi)放式創(chuàng)新模式下,產(chǎn)品不再是企業(yè)“強(qiáng)加”的,而是揉進(jìn)了顧客的努力,因而不僅更容易得到顧客的認(rèn)同,而且所創(chuàng)造出來(lái)的價(jià)值比單純的產(chǎn)品性能更加持久,也更不容易被對(duì)手復(fù)制,因?yàn)轭櫩湍軌驈闹蝎@得心理上的滿足。

    來(lái)自供應(yīng)商的貢獻(xiàn)

    除了顧客,在卡夫的開(kāi)放式創(chuàng)新模式中,供應(yīng)商也扮演著相當(dāng)重要的角色。在這種模式下,卡夫與供應(yīng)商的關(guān)系被提升到了新的高度。并非所有供應(yīng)商都能成為卡夫的創(chuàng)新伙伴。因此,在與供應(yīng)商共同創(chuàng)新時(shí),卡夫運(yùn)用了多種工具,如供應(yīng)商關(guān)系細(xì)分評(píng)估法及創(chuàng)新潛力評(píng)估工具等,來(lái)識(shí)別和判斷哪些供應(yīng)商最有能力協(xié)助卡夫進(jìn)行創(chuàng)新。

    為了有效推進(jìn)與供應(yīng)商的創(chuàng)新協(xié)作,卡夫?qū)嵤┝恕肮?yīng)商創(chuàng)新挑戰(zhàn)”計(jì)劃,邀請(qǐng)供應(yīng)商伙伴共同醞釀能滿足特定顧客需求或商業(yè)機(jī)會(huì)的新產(chǎn)品或新包裝概念。在該過(guò)程中,卡夫會(huì)把這些需求或機(jī)會(huì)詳細(xì)介紹給參與創(chuàng)新的供應(yīng)商。在供應(yīng)商創(chuàng)新伙伴向卡夫提出產(chǎn)品計(jì)劃之后,卡夫?qū)⒃?0天時(shí)間內(nèi)決定是否采納。如果卡夫決定不予采納,供應(yīng)商有權(quán)在市場(chǎng)中利用該創(chuàng)新。

    在“供應(yīng)商創(chuàng)新挑戰(zhàn)”計(jì)劃中,一個(gè)或多個(gè)供應(yīng)商可以同時(shí)參與解決卡夫的商業(yè)需求。它遵循五項(xiàng)原則:一是由卡夫營(yíng)銷(xiāo)部進(jìn)行適當(dāng)引導(dǎo)。營(yíng)銷(xiāo)部會(huì)向創(chuàng)新伙伴提供明確而詳細(xì)的介紹,包括解決問(wèn)題的范圍、卡夫可承受的成本范圍、競(jìng)爭(zhēng)地位以及其他詳細(xì)情況等。不過(guò),卡夫會(huì)努力把握不會(huì)因此而對(duì)供應(yīng)商的創(chuàng)新產(chǎn)生抑制作用。二是緊湊的創(chuàng)新期限(一般為2至3個(gè)月)。三是制訂合理可行的法律柜架。四是要向卡夫一個(gè)跨職能的團(tuán)隊(duì)(包括營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)和其他相關(guān)職能)展示。五是30天的期限來(lái)決定是否采納并進(jìn)入下一個(gè)環(huán)節(jié)。

    卡夫運(yùn)用多個(gè)指標(biāo)和尺度來(lái)評(píng)定其“供應(yīng)商創(chuàng)新挑戰(zhàn)”項(xiàng)目的成功程度,如解決問(wèn)題的數(shù)量,供應(yīng)商產(chǎn)生的設(shè)想數(shù)量,在程度中向前推進(jìn)的設(shè)想數(shù)量,仍處在開(kāi)發(fā)中的設(shè)想數(shù)量,以及轉(zhuǎn)化為商業(yè)成果的設(shè)想數(shù)量。

    自從實(shí)行該計(jì)劃后,卡夫已取得不少成果。其中堪稱典型的一個(gè)故事是卡夫百吉福(Kraft Bagel-fuls)的開(kāi)發(fā)。該產(chǎn)品是百吉餅和費(fèi)城奶油干酪相結(jié)合的成果。這個(gè)設(shè)想最初是由一個(gè)第三代百吉餅制造商施瓦茲伯格提出的。做出樣品后,他在未事先跟卡夫聯(lián)系的情況下給卡夫寄了一盒自己做的奶油干酪百吉餅和一個(gè)方案。

    巧合的是,卡夫也一直在努力想開(kāi)發(fā)類(lèi)似產(chǎn)品,但該公司并沒(méi)有生產(chǎn)百吉餅的經(jīng)驗(yàn),而且一直未能獲得突破。施瓦茲伯格則獲得了一項(xiàng)專(zhuān)利工藝——將奶油干酪注入到百吉餅中間,同時(shí)在烘焙過(guò)程中奶油干酪又不會(huì)漏出來(lái)。

    卡夫主管人員品嘗該產(chǎn)品后,馬上飛去見(jiàn)施瓦茨伯格。雙方成立了一個(gè)臨時(shí)小組,對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)前景進(jìn)行評(píng)估。同時(shí),他們還研究了生產(chǎn)工藝和流程,以確保這種產(chǎn)品能在全國(guó)范圍內(nèi)大規(guī)模生產(chǎn)。最后,雙方達(dá)成協(xié)議。施瓦茨伯格聘請(qǐng)了當(dāng)?shù)匾晃宦蓭熖孀约禾幚砭唧w細(xì)節(jié)問(wèn)題,并保證自己的權(quán)益受到保護(hù)。

    施瓦茨伯格與卡夫一起,為這種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不同的口味。他還和卡夫研發(fā)人員一起進(jìn)行產(chǎn)品消費(fèi)群定位,觀察消費(fèi)者對(duì)他的發(fā)明的批評(píng)。一開(kāi)始,他還有點(diǎn)擔(dān)心。經(jīng)過(guò)幾個(gè)月試驗(yàn)后,他終于放心了??ǚ虮硎荆捎诋a(chǎn)品銷(xiāo)售勢(shì)頭很好,它已在加拿大市場(chǎng)推出一種新口味的該產(chǎn)品。這是一個(gè)雙贏的結(jié)局。對(duì)于施瓦茨伯格來(lái)說(shuō),他有了擴(kuò)大產(chǎn)品市場(chǎng)的機(jī)會(huì),而卡夫則得以解決了以往遇到的相關(guān)技術(shù)難題。

    但是,也應(yīng)看到,開(kāi)放式創(chuàng)新是一個(gè)非常新的概念,大多數(shù)公司仍處在摸索階段。而且,現(xiàn)在看來(lái),開(kāi)放式創(chuàng)新也并非萬(wàn)能的,它也有一定局限性,比如當(dāng)解決某個(gè)問(wèn)題需要獲得詳細(xì)的內(nèi)部知識(shí)和很大的資金支持時(shí),公司依然必須要靠“自力更生”。另一個(gè)問(wèn)題是,由于開(kāi)放式創(chuàng)新是對(duì)傳統(tǒng)創(chuàng)新模式的一種變革,它要求企業(yè)不僅要在創(chuàng)新模式方面而且要在企業(yè)流程、企業(yè)文化等方面都進(jìn)行相應(yīng)改革,因此企業(yè)需要有新的技能,尤其是協(xié)作(包括企業(yè)內(nèi)部及內(nèi)外協(xié)作)的意識(shí)和技能。企業(yè)必須做出許多努力來(lái)加強(qiáng)與外部的關(guān)系,并不是可以一托了之,然后坐等收獲的。

    此外,在開(kāi)放度以及合作形式等方面也值得進(jìn)一步深入研究??ǚ蛞话悴扇€(gè)案方式來(lái)靈活處理與外部創(chuàng)新伙伴的關(guān)系,雙方達(dá)成的協(xié)議可以是戰(zhàn)略性伙伴協(xié)議、許可協(xié)議,也可以是聯(lián)合開(kāi)發(fā)??ǚ蚬膭?lì)發(fā)明者或創(chuàng)業(yè)家提供獲得專(zhuān)利或受知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的設(shè)想。如果某個(gè)設(shè)想不受保護(hù)或者是可保護(hù)的,卡夫的政策是它可以利用這種設(shè)想并付給提供者5000美元以下的酬金。在此類(lèi)合作中,卡夫?qū)ν獠縿?chuàng)新伙伴的報(bào)酬相差很大,技術(shù)先進(jìn)的設(shè)想由于難以被復(fù)制,因此報(bào)酬會(huì)相對(duì)較高。

    對(duì)于卡夫來(lái)說(shuō),創(chuàng)新模式變革所產(chǎn)生的效益是非常明顯的。史蒂芬·戈?duì)査贡硎?,開(kāi)放式創(chuàng)新使卡夫恢復(fù)了穩(wěn)定增長(zhǎng),重塑了卡夫的標(biāo)志性品牌,提高了產(chǎn)品性能,讓卡夫能迅速適應(yīng)最新的消費(fèi)趨勢(shì),并在提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)降低了成本。據(jù)悉,2007年卡夫在美國(guó)推出了20多種新產(chǎn)品,這些新產(chǎn)品大多都是卡夫與供應(yīng)商協(xié)作創(chuàng)新的結(jié)果。

    然而,對(duì)于剛剛羽化成蝶的卡夫來(lái)說(shuō),雖然冬天已成為記憶,但在輕飛曼舞之前,它依然難免會(huì)感受到乍暖還寒時(shí)的料峭。

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