淺談發(fā)電企業(yè)內(nèi)部控制

胡　濤

我國發(fā)電企業(yè)作為國民經(jīng)濟中具有重要作用的行業(yè)，近幾年，由于國家放開煤炭市場，外部經(jīng)營環(huán)境急劇惡化，經(jīng)營風險增加，為了增加企業(yè)競爭力，增強企業(yè)對抗風險的能力，如何結(jié)合行業(yè)特點和各自實際情況，加強和實施企業(yè)內(nèi)部控制是目前各發(fā)電企業(yè)需要解決的重要問題。

一、目前，發(fā)電企業(yè)內(nèi)部控制存在的主要問題

(一)對企業(yè)內(nèi)部控制認識片面

電力企業(yè)具有產(chǎn)品和主要原料單一、銷售環(huán)節(jié)簡單、以及安全生產(chǎn)及其重要等特點，企業(yè)內(nèi)部管理也形成生產(chǎn)管理方面規(guī)范、嚴格，經(jīng)營管理方面簡單，對市場等外部環(huán)境反映緩慢等特點。發(fā)電企業(yè)普遍存在對內(nèi)部控制的內(nèi)涵認識不到位，認為內(nèi)部控制就是企業(yè)制定的各項管理制度，只要制訂嚴格的管理制度，并照章執(zhí)行，企業(yè)內(nèi)部控制就是有效的。但這并非內(nèi)部控制的主要內(nèi)涵，內(nèi)部控制應(yīng)是由企業(yè)全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程，其目的是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，最終促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)的內(nèi)部控制由內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五大要素構(gòu)成。發(fā)電企業(yè)的內(nèi)部控制應(yīng)是全員參與的，圍繞以上五項要素來構(gòu)建內(nèi)部控制的框架，是為了保證發(fā)電企業(yè)既定目標實現(xiàn)而實施的控制過程的系統(tǒng)工程。

(二)內(nèi)部控制環(huán)境不夠理想

內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配、內(nèi)部審計、人力資源、企業(yè)文化等。2003年前，大多數(shù)發(fā)電企業(yè)屬非獨立核算企業(yè)，實行的是計劃經(jīng)濟，企業(yè)管理的核心內(nèi)容就是安全生產(chǎn)，管理的方式主要就是以安全生產(chǎn)為中心制訂并執(zhí)行嚴格的生產(chǎn)管理制度，并沒有建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責權(quán)限沒有明確，也沒有形成科學有效的職責分工和制衡機制。企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置一般按上級公司的設(shè)置對應(yīng)設(shè)置，沒有結(jié)合企業(yè)自身的特點設(shè)置內(nèi)部機構(gòu)，職責權(quán)限不夠明晰，業(yè)務(wù)流程不規(guī)范。雖然建立有內(nèi)部審計制度，但內(nèi)部審計的范圍較窄，內(nèi)容比較簡單，沒有充分發(fā)揮內(nèi)部審計的職責，人力資源的開發(fā)和管理比較粗，企業(yè)文化的建設(shè)更是較少涉及。近幾年，由于市場條件的變化造成競爭的加劇，五大發(fā)電公司經(jīng)過幾年的發(fā)展，已形成各自的企業(yè)特點，在內(nèi)部環(huán)境的幾個方面已有很大改進，但還不是很理想，全員參與控制的意識還未完全建立。

(三)沒有建立系統(tǒng)、完整的風險評估機制

電力體制改革以前，電力行業(yè)一直作為我國國民經(jīng)濟生活中的基礎(chǔ)壟斷產(chǎn)業(yè)置于優(yōu)先發(fā)展的位置，企業(yè)的風險主要來自于發(fā)電機組的安全生產(chǎn)，其余的風險均可以放置在正常的生產(chǎn)經(jīng)營管理之外，缺乏風險評估機制和風險對策機制。電力體制深化改革以來，特別是近幾年國家放開煤炭市場價格以來，發(fā)電企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境急劇惡化，經(jīng)濟效益急速滑波，市場競爭加劇，發(fā)電企業(yè)的危機感、緊迫感、風險意識日趨增強，經(jīng)營者的風險觀念也主要體現(xiàn)在對機組利用小時逐年下降、煤炭價格不斷飚升的擔憂，以及節(jié)能減排指標和技術(shù)改造方面的壓力。由于長期的行業(yè)優(yōu)勢和重生產(chǎn)輕經(jīng)營的毛病，以及各種壓力的突然增加，發(fā)電企業(yè)忙于應(yīng)付眼前太多的矛盾和問題，缺乏深入細致的市場分析，還沒有及時建立系統(tǒng)的完整的風險評估機制，缺乏對各類風險的應(yīng)對措施，這些均是發(fā)電企業(yè)實現(xiàn)有效內(nèi)部控制所急需解決的問題。

(四)財務(wù)系統(tǒng)控制力量薄弱

由于發(fā)電企業(yè)的商品單一，并且電力不能儲存，它的發(fā)、供、輸、配、銷同時完成，會計核算中沒有半成品與產(chǎn)成品之分，成本費用不需要在產(chǎn)成品與半成品之間進行分攤，也不需要在不同產(chǎn)品之間進行分攤，會計核算相對比較簡單，會計核算均是采用的事后記錄式核算；加上發(fā)電行業(yè)屬于高投入、高產(chǎn)出、資金密集型企業(yè)，成本、收入金額巨大，核算方法的簡單與價值金額巨大的特點造成了發(fā)電企業(yè)的會計信息容易受財務(wù)人員的主觀影響，會計人員的經(jīng)驗、技能、性格的不同均會產(chǎn)生財務(wù)信息的差異。

以發(fā)電企業(yè)耗用原煤的成本核算為例，由于煤炭進廠要經(jīng)歷采樣、制樣、對碼化驗以及解碼的過程，存在搭配摻燒和結(jié)算滯后等問題，煤炭進廠的順序無法與煤炭結(jié)算進入成本的順序保持一致，也無法與煤炭入爐消耗的順序保持一致，財務(wù)人員實際上無法準確核算當期的燃料成本，再加上月末會計人員對未結(jié)算量的估收價格也存在著主觀性，現(xiàn)有財務(wù)管理體系下，發(fā)電企業(yè)對占發(fā)電企業(yè)成本70％以上的燃料成本核算并沒有做到會計準則要求的及時、真實、準確。會計系統(tǒng)的控制力量還比較薄弱。大多數(shù)的發(fā)電企業(yè)沒有建立真正有效的全面預算管理制度。

二、促進發(fā)電企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的措施和建議

(一)營建良好的內(nèi)部控制環(huán)境

企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境規(guī)定了企業(yè)的紀律與架構(gòu)，影響經(jīng)營管理目標的制定。塑造企業(yè)內(nèi)控文化并影響員工的控制意識是建立良好內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)。因此，促進發(fā)電企業(yè)內(nèi)部控制首先應(yīng)是努力促進企業(yè)管理層及其員工提高對內(nèi)部控制內(nèi)涵的正確認識和理解。才能促進內(nèi)部控制規(guī)范的建設(shè)和實施，通過各種宣傳和學習，使企業(yè)管理層和廣大員工充分認識到內(nèi)部控制是包含企業(yè)經(jīng)營活動各個環(huán)節(jié)的控制過程，是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要每個員工的參與。

(二)建立發(fā)電企業(yè)的風險評估和應(yīng)對機制

風險評估是內(nèi)部控制五項要素之一，內(nèi)部控制的動力來自企業(yè)對風險的認識和管理。企業(yè)常見的風險包括：戰(zhàn)略風險、經(jīng)營風險、財務(wù)風險、信息風險、環(huán)境與法律風險及災害風險等。發(fā)電企業(yè)屬于高風險行業(yè)，重大風險包括：電網(wǎng)的異常跳閘、全廠停電、灰壩垮坍、環(huán)保事故以及重大設(shè)備損壞和人身傷亡事故等。企業(yè)必須制定包括安全生產(chǎn)、燃料采購、財務(wù)管理等業(yè)務(wù)相關(guān)的風險控制目標，設(shè)立可辨認、分析和管理相關(guān)風險的機制，以了解發(fā)電企業(yè)所面臨的來自外部和內(nèi)部的各種不同風險，在充分認識和了解發(fā)電企業(yè)各種潛在風險因素的基礎(chǔ)上，區(qū)分固有風險和剩余風險，并分別進行評估，評估相關(guān)風險的可能性和后果，根據(jù)成本效益原則制定風險的應(yīng)對策略，對固有風險應(yīng)當制定風險預案并經(jīng)常演練，對剩余風險應(yīng)當制定規(guī)避、降低、分擔等風險應(yīng)對策略。

(三)建立健全發(fā)電企業(yè)內(nèi)部控制體系

內(nèi)部控制作為一項滲透企業(yè)各個領(lǐng)域、覆蓋企業(yè)各個方面的系統(tǒng)工程，它通過實施內(nèi)部控制體系，完善治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范權(quán)力運行，強化監(jiān)督約束，可以有力地促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，提升營運效率，提高信息質(zhì)量，保證資產(chǎn)安全。因此建立和完善內(nèi)部控制規(guī)范框架是發(fā)電企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的核心任務(wù)。

健全發(fā)電企業(yè)內(nèi)部控制體系，應(yīng)緊緊圍繞內(nèi)部控制提出的三大目標：一是發(fā)電企業(yè)運營的效率和效果，二是財務(wù)報告及相關(guān)信息的可靠性，三是發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營遵守適用的法律和規(guī)章；根據(jù)風險評估結(jié)果，對發(fā)電企業(yè)的公司治理和內(nèi)部業(yè)務(wù)進行流程再造，目地是完善發(fā)電企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部約束機制。

健全發(fā)電企業(yè)內(nèi)部控制體系，在遵循內(nèi)部控制具體規(guī)范的基礎(chǔ)上，應(yīng)當結(jié)合發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營特點和風險管理特點，建立健全自身的內(nèi)部控制框架，發(fā)電企業(yè)內(nèi)部控制框架的建設(shè)應(yīng)當遵守以下基本原則：

1.全面性原則：內(nèi)部控制應(yīng)當貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程，覆蓋發(fā)電所有業(yè)務(wù)和事項，例如授權(quán)審批控制方面，企業(yè)的法人代表的審批必須設(shè)定合理權(quán)限，對于重大業(yè)務(wù)和事項，應(yīng)當實行集體決算審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得凌駕于內(nèi)部控制體系之上。

2.重要性原則：發(fā)電企業(yè)健全內(nèi)部控制體系時，在全面控制的基礎(chǔ)上，應(yīng)當結(jié)合自身特點，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項及高風險領(lǐng)域，發(fā)電企業(yè)重要業(yè)務(wù)事項包括燃料供應(yīng)、電力經(jīng)濟指標、節(jié)能減排等；高風險領(lǐng)域有：機組安全運行、環(huán)保事故、設(shè)備人身安全等。

3.制衡性原則：內(nèi)部控制的基本理論就是相互約束和相互監(jiān)督，發(fā)電企業(yè)在兼顧運營效率的同時，應(yīng)當在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督的內(nèi)部控制框架。

在發(fā)電企業(yè)實施規(guī)范的內(nèi)部控制，不但能促進發(fā)電企業(yè)守法經(jīng)營，增加財務(wù)信息的可靠性和透明度，還能提高風險防范能力和經(jīng)營管理水平，促進發(fā)電企業(yè)健康、穩(wěn)定、持續(xù)、科學地發(fā)展。