關(guān)于企業(yè)如何吸引人才的思考

李　克

應(yīng)對國際金融危機,保持經(jīng)濟平穩(wěn)較快發(fā)展,是我國經(jīng)濟工作的首要任務(wù),做好這項工作,關(guān)系到我國經(jīng)濟社會發(fā)展全局。鐵路是我國經(jīng)濟發(fā)展的大動脈,在國民經(jīng)濟發(fā)展中具有十分重要的作用,在一定程度上鐵路企業(yè)能夠影響一個地區(qū)乃至整個國家的經(jīng)濟繁榮和社會穩(wěn)定。鐵路企業(yè)如何抓住機遇,獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力,人才起到了關(guān)鍵性的作用。那么,鐵路企業(yè)如何吸引人才呢?我想就此談點淺見。

一、轉(zhuǎn)變觀念,拓寬思路,樹立人人都是人才的大人才觀

觀念決定行為,一個落后的觀念會使人的行動受到束縛。要尋找吸引人才的辦法,首先就要打破舊有的落后的人才觀念。

1.建立全面的人才觀。以前我們片面認為:只有那些有學歷、有文憑的人是人才,或是認為人才就是指技術(shù)人才,這種狹隘的人才觀阻礙了鐵路跨越式發(fā)展的步伐。建立全面的人才觀是鐵路企業(yè)吸引人才的基本前提。人才是多樣性的,企業(yè)經(jīng)營中需要各種各樣的人才,其中包括技術(shù)人才、管理人才、營銷人才等等。應(yīng)該說一切具有可為企業(yè)發(fā)展所用的人都是企業(yè)的人才。人才是多層次性的,企業(yè)經(jīng)營中,各種人才位于企業(yè)的不同層面。他們可以是管理者,也可以是生產(chǎn)一線的職工;可以是技術(shù)開發(fā)的專家,也可以是技能嫻熟的工人。對此,我認為必須樹立人人都是人才的大人才觀,即不論有沒有學歷和文憑,凡能為我所用,忠誠于鐵路發(fā)展事業(yè),在本職崗位上盡職盡責,為企業(yè)直接或間接創(chuàng)造價值的人就是人才,就要好好加以保護和利用。

2.打破完美的人才觀。由于各種原因,鐵路企業(yè)有一種人才完美的錯覺,認為人才應(yīng)是全能的“完人”或“能人”。對企業(yè)而言,人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長的人,他也許在某些方面能力突出,但在其他方面也會有弱點。只有打破人才完美的觀點,企業(yè)才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制,而不是把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別人身上。

我認為用人要用之所長,用當其時,既要根據(jù)現(xiàn)有人才的專業(yè)特點委以重任,使他們學有所用,又要對能夠成為某一方面主管的人才,及時發(fā)現(xiàn)、提拔和使用。對于那些專業(yè)不對口的,我們要加以分析,幫助他們向企業(yè)目前所有的相近專業(yè)轉(zhuǎn)型,使他們盡快成長起來,使他們有用武之地、有成就感和自豪感,達到我們留住人才的目的。

3.轉(zhuǎn)變片面的人才的需求觀。很多企業(yè)認為人才只追求事業(yè)成功并不在乎物質(zhì)需求。而在市場經(jīng)濟體制下,既要事業(yè)也要生活質(zhì)量已成為人才的普遍需要。正確地認識人才的需要,有助于鐵路企業(yè)制定引進人才的戰(zhàn)略。我們一方面幫助他們解決生活中的困難,使他們安心工作。一方面加強培訓,增強他們的工作技能,提高他們的工作效率。對那些有文憑、有學歷、有工作經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員,要給予充分的信任和尊重,向他們講明企業(yè)發(fā)展的形勢,激發(fā)他們干事創(chuàng)業(yè)的激情,使他們主動地將自己的奮斗目標融入到企業(yè)的發(fā)展中去。對那些與企業(yè)甘苦與共、體弱多病的老職工,我們不能把他們視為包袱,要充分利用他們的經(jīng)驗為企業(yè)再作貢獻。

二、發(fā)揮自己的優(yōu)勢,創(chuàng)造吸引人才的條件

在金融危機的背景下,為鐵路企業(yè)以較小的成本引進急需人才提供了絕佳的時機。在引進人才時,要嚴格遵循寧緩毋急、寧缺毋濫的原則,確保引進的人才確實能夠發(fā)揮最大的作用。

1.運用薪資、福利,吸引人才。鐵路企業(yè)應(yīng)制定一套有自己特色的薪酬制度,可以采取“底薪+獎金”的模式:底薪可以與原有的薪酬制度統(tǒng)一,基本上差距不大。獎金根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次采取不同的計量標準。主要從以下兩方面來考慮:首先,這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要,使他們安心專注于本職工作,也可以提供充分調(diào)動人才積極性所必需的物質(zhì)激勵。這樣既有利于增加對人才的吸引力,也符合鐵路企業(yè)的能力和條件。其次,在吸引人才的同時,企業(yè)也應(yīng)重視協(xié)調(diào)新老員工的關(guān)系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”,可以保護原有職工的工作積極性。由于制度和觀念的變化,大部分人也可以接受“為企業(yè)做出突出貢獻就應(yīng)獲得高額報酬”的觀點。這樣企業(yè)在引進新人才后不會引起組織內(nèi)部的不穩(wěn)定或引起原有人才的流失。

另外,企業(yè)應(yīng)積極參與社會福利制度的改革和建設(shè),按照法律的規(guī)定,建立完善的福利保障制度,盡可能地為人才解除后顧之憂。例如:建立企業(yè)年金、幫助解決配偶就業(yè)、調(diào)動等問題,增強人才對企業(yè)的歸屬感。

2.運用職位吸引人才。創(chuàng)造恰當?shù)姆俏镔|(zhì)的條件,也是吸引人才的一種手段。根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗,結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實際情況,依照企業(yè)的目標策略,給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位,使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間。這不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要,也使人才在工作中得到了鍛煉,反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)中存在著如何給有能力、有經(jīng)驗的新引進的人才提供職位的問題。關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的人才競爭機制,可以依據(jù)“能者上、平者讓,庸者下”的原則,采取公開競爭上崗的做法;另外,第一管理者要賦予副職以實權(quán),具體行使管理職能,而第一管理者主要起顧問或指導作用等方法實現(xiàn)新老交替。

3.運用企業(yè)文化吸引人才。企業(yè)文化對職工有潛移默化的影響,有時比物質(zhì)的激勵更為有效。一個積極向上的企業(yè)文化,會影響員工對企業(yè)的根本看法,影響該企業(yè)的領(lǐng)導風格、領(lǐng)導(下轉(zhuǎn)36頁)(上接34頁)方式及企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式?？梢约ぐl(fā)全體員工的熱情,統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望,齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力,而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對鐵路企業(yè)而言,其影響效果尤為明顯。企業(yè)文化的核心是“以人為本”,我們應(yīng)通過卓有成效地節(jié)支增收、高速鐵路建設(shè)、增加工作崗位,讓更多的企業(yè)員工有崗可上,崗得其人,人得其崗,各得其位。

三、采用各種形式,不拘一格降人才

1.從企業(yè)內(nèi)部選拔人才。從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才,是成本最低、效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多,但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。鐵路企業(yè)由于自身條件的優(yōu)勢,它的選拔對象相對較多,所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。現(xiàn)在急需調(diào)整企業(yè)機關(guān)和基層一線比例,機關(guān)、科室人數(shù)太多,人浮于事,不但增加一線負擔,而且會挫傷一線員工的工作積極性。而將機關(guān)、科室人數(shù)控制在一定比例內(nèi),多余人員充實到一線,則不但可以緩解一線人員不足的問題,而且有利于緩解人才短缺的問題。

2.外部選聘所需人才。外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑,因其來源廣泛,企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘人才的方式主要有:

(1)通過人才市場選聘:鐵路企業(yè)要樹立信心,積極參與人才市場上的競爭,利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件,努力招聘適用人才。

(2)加強與科研部門、高校聯(lián)系合作,從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才,把人才選聘到企業(yè)后進行有目的、有序的崗位輪換。要在一個部門或?qū)I(yè)相似崗位或機關(guān)和一線之間,進行有目的、有序的崗位輪換。崗位輪換有利于個人綜合素質(zhì)的提高,發(fā)掘個人的工作潛能,從而達到以一抵二或抵三的功效。通過崗位輪換,在提高個人綜合能力的同時,也增進了同事之間的相互理解和信任,使個人與個人之間、個人與團隊之間發(fā)生化學反應(yīng),有利于增強團隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力,有利于團隊工作效率和作用成倍提高。

(3)從其他企業(yè)挖掘人才,積極培養(yǎng)后備人才。為使挖掘到的人才得到實惠,更快的適應(yīng)本崗位的要求,掌握技能。同時也給他們提供更廣闊的發(fā)展空間,要敢于任務(wù)下放,增強他們的主人翁意識,培養(yǎng)他們對企業(yè)負責的意識。一方面培養(yǎng)剛進入企業(yè)的新員工,使他們盡早成才;一方面也要積極培養(yǎng)綜合素質(zhì)較高的管理人才,使得一批管理人才快速成長,為企業(yè)提供所需的專業(yè)管理人才。在使用以上這些做法時,應(yīng)特別注重企業(yè)與人才的直接溝通,以加深人才和企業(yè)雙方的相互了解。

隨著宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改善,鐵路企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇。人才也已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢,把握發(fā)展機遇的關(guān)鍵?？梢哉f“重視人才,以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將一個觀念轉(zhuǎn)化為有效的行動,還需要一定的過程,而且是比較艱難的過程。在這個過程中,有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實際情況,因地制宜地制定相應(yīng)的人才策略,并在實踐中不斷改進、完善,為鐵路跨越式發(fā)展建立起一套開放的人才流動的機制。

(編輯/穆楊)