我國商業(yè)銀行并購現(xiàn)狀及策略研究

蔣競靜

【摘要】 現(xiàn)今,中國的經(jīng)濟金融已經(jīng)進入一個改革的特殊階段,我國商業(yè)銀行的并購問題面臨了一些深層次的改革難題,原有的改革措施已基本不再奏效,必須選擇新的改革手段、新的改革途徑,銀行并購就是重要的選擇之一。

【關鍵詞】 中國商業(yè)銀行;并購

一、并購現(xiàn)狀

近年來,隨著幾大國有銀行的股份制改造、若干中小銀行的紛紛上市、農(nóng)村金融改革的進一步發(fā)展,我國銀行業(yè)取得了巨大的進步,呈現(xiàn)出了一個新的面貌。境外機構投資者的大量引入,不僅增強了我國銀行業(yè)金融機構的資本實力,改變了相對單一的股權結構,更重要的是還促進了公司治理水平的提高,推動了管理模式和經(jīng)營理念與國際良好做法的逐步接軌。中國銀行業(yè)并購重組的歷程是與銀行業(yè)的改革發(fā)展歷程相一致的。主要可以分為以下幾種:商業(yè)銀行接管和收購有問題的金融機構;股份制商業(yè)銀行對中小金融機構的收購;商業(yè)銀行去往海外尋求擴張,以此積極拓展海外業(yè)務,參與國際競爭,擴大自身影響;城市信用合作社合并重組為城市商業(yè)銀行。

二、商業(yè)銀行并購相關理論

(一)并購動機分析

1.擴大規(guī)模,占領市場。銀行業(yè)是依賴于公眾信心而生存的,規(guī)模對于競爭力的大小來說具有決定性的影響。一個銀行的規(guī)模越大,可能籌措的貨幣資金就越多,貸放貨幣資金的對象選擇就越廣泛,所獲得的收益就越大。相對較大的市場份額,可使其成為市場的領導者,可以獲得很多的特權,享有定價能力、規(guī)模經(jīng)濟等優(yōu)勢。

2.追求經(jīng)營協(xié)同效應、財務協(xié)同效應,并以此降低成本。經(jīng)營協(xié)同效應就是由于并購重組行為而給銀行機構帶來的效率方面的變化和由此而產(chǎn)生的收益,簡單的說就是產(chǎn)生“1+1>2”的效應,即是期望商業(yè)銀行隨著業(yè)務規(guī)模、人員數(shù)量、機構的擴大而產(chǎn)生的單位營運成本下降、單位效益上升。財務協(xié)同效應主要是指并購給銀行自身財務方面帶來的種種效益,這種效益的取得不是來自于效率的提高,業(yè)務的改進,而是由于稅法、會計慣例以及證券交易等內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的一種純粹賬面上的效益。

3.突破壁壘進入新市場。當一家銀行向外擴張時,常會遇到一些法律、政策方面因素的限制。如果單靠這家銀行的努力,這些障礙至少在短期內(nèi)難以克服,甚至不能克服。在一定情況下,合理運用并購策略,問題就能迎刃而解。

4.防范、化解金融風險。這是我國商業(yè)銀行業(yè)的并購與國外有別的一個鮮明特點。由于我國的銀行業(yè)處于體制轉軌時期,多年的改革過程中出現(xiàn)了一些問題,政府出于防范和化解金融風險,保持金融體系穩(wěn)定的原因,對其中一些有問題的金融機構做出相關的整改措施。

(二)并購成本分析

一起銀行并購的案例中,并購銀行所要支出的成本主要有以下幾種:第一,直接的并購支出,即是商業(yè)銀行進行并購這一行為所支付的直接的費用。支出的形式可以是現(xiàn)金、股權、債券等形式中的一種或是幾者皆有的混合支付方式。第二,并購操作的成本,這是并購交易實施過程中產(chǎn)生的成本,主要包括了搜尋并購對象的成本、制定并購方案的成本、對并購對象進一步審查的成本及談判協(xié)商的成本、支付中介的費用。第三,并購后整合的成本,這是指收購銀行與目標銀行在并購后對原本不同的管理模式、信息系統(tǒng)、企業(yè)文化等方面進行整合所產(chǎn)生的成本。通常這是一筆長期和巨大的費用。

(三)并購風險分析

銀行并購風險是指銀行在進行并購的過程中遭受損失的可能性。銀行業(yè)的特性決定了其本身是一個高風險的行業(yè)。在銀行的擴張發(fā)展中,若采用銀行并購的方式,將使得并購的當事方產(chǎn)生重大的變化,就可能引發(fā)一系列的風險。在并購過程中,主要有以下風險:

1.并購雙方股東和管理層的分歧。在并購中,各大小股東、高級管理層人員等利益相關方出于保護或最大化自身利益的考慮,可能做出反并購的努力,使并購產(chǎn)生不確定性。

2.外部的不確定因素。并購方對經(jīng)濟金融形勢、政策、法律法規(guī)、市場狀況做出了錯誤的判斷,對并購目標沒有做好盡責調(diào)查,對并購策略、途徑的選擇產(chǎn)生了失誤,對重大突發(fā)事件發(fā)生的不可控,都可能使得并購產(chǎn)生極大的風險,加大并購的成本,甚至導致并購的失敗。

3.規(guī)模增大帶來的經(jīng)營風險。不論出于何種具體的并購動因,銀行并購在客觀上都增大了自身的規(guī)模,但同時,潛在威脅并沒有消除。如大銀行更有實力去從事高風險的業(yè)務,由于自身規(guī)模的擴大造成了運營層級、部門

的增加,內(nèi)部控制的難度加大,使自身的問題容易被掩蓋,可能使得并購后的銀行變得比之前更脆弱。

三、我國商業(yè)銀行并購中存在的問題及策略建議

(一)我國商業(yè)銀行并購中存在的問題

1.政府的干預不當。在上世紀90年代一系列的商業(yè)銀行并購案中,大多數(shù)并購都有較強的政府干預因素。銀行并購在我國并沒有發(fā)揮出如同國外銀行并購那樣的收益和效率的提高,國內(nèi)商業(yè)銀行沒有足夠的動力和興趣去研究、實施并購活動,以實現(xiàn)快速擴張和成長。由于有政府干預的預期,會使得金融機構無后顧之憂,在經(jīng)營中采取大膽冒進的策略,產(chǎn)生“道德風險”,普通民眾則可能錯誤的認為“金融機構的信用等同于國家信用”,弱化其風險意識,加大了金融資產(chǎn)的風險。

2.法律法規(guī)尚待完善。目前我國商業(yè)銀行并購方面可參照的法律規(guī)章有限。銀行并購行為由于其行業(yè)特殊性,各國政府無不通過制定嚴格的法律和公共政策對銀行并購進行監(jiān)管和控制,以保證銀行并購的效率、銀行金融體系的安全和社會的穩(wěn)定。相對而言,我國有關銀行并購的法律法規(guī)體系很不健全。缺乏完善而系統(tǒng)的法律體系,我國的銀行并購就難以走上法制化、透明化的軌道,更難以與國際上的銀行并購活動接軌,銀行并購活動就必然會受到抑制而發(fā)展滯后。

3.相關中介機構、專業(yè)人員的缺失。商業(yè)銀行的并購是一項具有高度專業(yè)化,技術化的工作,在并購的過程中需要投資銀行、咨詢公司、律師行、會計師事務所、具有并購經(jīng)驗、領導協(xié)調(diào)能力的銀行家等專業(yè)的機構和人員的介入。在這方面國內(nèi)由于銀行并購仍然處于起步階段,因此和銀行并購活躍的歐美國家還有很大距離。

4.商業(yè)銀行自身發(fā)展戰(zhàn)略模糊造成的并購動機短視。近年來各中小銀行欲自破重圍做大做強的沖動相當強烈。照此趨勢,在不久的未來,很有可能會出現(xiàn)第二批“準全國性股份制商業(yè)銀行”。就中國現(xiàn)在的實際金融經(jīng)濟情況看,可以說現(xiàn)在國內(nèi)的銀行數(shù)量已經(jīng)完全足夠。地方性的小型銀行不應將更多的精力放在做大做強上,因為即便最后能殺出重圍,成為又一個全國性商業(yè)銀行,在當前嚴格意義上金融業(yè)仍實現(xiàn)分業(yè)經(jīng)營、商業(yè)銀行的產(chǎn)品同質化嚴重的情況下,只會使競爭趨于惡化。從成本考慮,中小銀行頻繁的并購、聯(lián)合,造成了不斷的改名換標,勢必花費大量財力,造成不必要的浪費。并購本身不是目的。

5.近期海外并購存在潛在風險。近年來國家有了明確鼓勵金融機構走出國門的聲音,這也是近年來我國商業(yè)銀行在海外并購屢有斬獲的一個重要原因。巧合的是,去年下半年美國爆發(fā)了次貸危機,影響面持續(xù)擴大,美國歐洲的一些知名金融機構都受到了或大或小的影響,季報、年報利潤大幅下降,股價紛紛走低。所以有人認為這正是我國商業(yè)銀行“跑馬圈地”、低價收購的大好機會。但此時此刻風險巨大,不可一時興起,輕舉妄動,大手筆投入。

(二)策略建議

1.規(guī)范政府在銀行并購中的行為,發(fā)揮必要的積極作用。銀行業(yè)作為金融業(yè)的核心,在一國經(jīng)濟體系中有其特殊地地位,所以政府需要參與到銀行之間的并購之中。政府在銀行并購中的定位應主要集中在通過制定和執(zhí)行法律為銀行并購創(chuàng)造規(guī)范、公平、公正的環(huán)境,在并購的過程中對有關內(nèi)容進行審查,對相關秩序進行規(guī)范,并不直接撮合、主導并購。要制定并購市場準入和退出標準,允許經(jīng)營效益差的銀行達到一定條件,淘汰出市場,這樣有利于促進整體商業(yè)銀行業(yè)的效率。這將間接影響銀行的并購,使得并購能產(chǎn)生更好的效果,為我國銀行業(yè)的發(fā)展服務。

2.加快相關法律的制定和完善,結合實際情況提出過渡性解決方案。商業(yè)銀行的并購迫切需要一部有針對性的《商業(yè)銀行并購法》,以此界定政府的行為邊界,利于并購正常的開展,防止由于并購而產(chǎn)生的市場壟斷。也要對相關法律進行完善。由于我國幅員遼闊,各地經(jīng)濟金融狀況發(fā)展不一,出于謹慎性和穩(wěn)定性的考慮,加之法律法規(guī)的修訂也有其嚴肅性,需要一個較長的周期,現(xiàn)實情況下,需要一些過渡性的措施。

3.促進國內(nèi)并購中介行業(yè)的發(fā)展、加強專業(yè)人才的培養(yǎng)和引進。在并購的專業(yè)人員方面,國內(nèi)商業(yè)銀行可以同本行的境外戰(zhàn)略投資者加強在這方面的合作,委托在這方面有豐富理論知識和實踐經(jīng)驗的外方進行培養(yǎng)。在必要的情況下,以優(yōu)厚的條件直接引進相關的專業(yè)人才,為我所用。國內(nèi)金融領域知名的院校也應加強相關的研究,招收與銀行并購相關的專業(yè)或發(fā)展方向的高層次學生,培養(yǎng)人才。

4.商業(yè)銀行明確自身長遠規(guī)劃,選擇合適的并購對象和方式。每一家銀行都是獨特的,需要思考自身未來的定位,制定長期的發(fā)展目標,并以此合理運用并購手段,為自身長遠規(guī)劃服務。由于信息技術特別是互聯(lián)網(wǎng)的大力發(fā)展,作為中小銀行,純粹謀求地理區(qū)域的擴張、服務網(wǎng)點的增加而進行的大規(guī)模并購,就長遠來看意義不大。由于各個銀行之間的競爭實質是核心競爭力的比較,我國中小銀行可以尋找在專門領域技術獨特、業(yè)績出色的金融機構使之為我所用,增強自身的核心競爭力,突出自己產(chǎn)品專家的形象。在向海外擴張方面,由于各國,特別是美歐等金融強國金融保護壁壘的限制,設立分支機構的難度比較大,并購成為了一個很好的選擇。我國商業(yè)銀行在并購的對象選擇上,可以關注混合經(jīng)營的金融機構,借此實現(xiàn)業(yè)務的多元化,降低單一市場的風險,學習積累經(jīng)驗,為日后國內(nèi)的混業(yè)經(jīng)營做準備。

5.應對風險,海外并購應謹慎進行。就我國商業(yè)銀行的現(xiàn)狀來看,當前風險較低的策略有:海外并購可以先選擇相對熟悉、有并購經(jīng)驗的地區(qū)積累并購的經(jīng)驗?？紤]到我國商業(yè)銀行海外的競爭,可以在亞非拉等金融發(fā)展相對較弱,發(fā)展前景看好的,與我國在經(jīng)濟發(fā)展、社會制度等有相似之處的發(fā)展中地區(qū)實施并購。在歐洲、美國方面,可以通過適度的低比率入股的方式進行并購,這樣的好處是較易通過所在國監(jiān)管機構的審批,低比率的入股也有利于以后的進一步?jīng)Q策,可進可退,風險也相對較小。在入股的同時,可以簽定相關的協(xié)議,要求對方在人才培養(yǎng)、產(chǎn)品、技術等我方欠缺的方面提供幫助,促進交流,通過合作提升我國商業(yè)銀行的競爭力。

參考文獻

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