品牌“健身”的立體競(jìng)爭(zhēng)力

唐文龍

一個(gè)優(yōu)秀的品牌，之所以能夠長(zhǎng)時(shí)間地在市場(chǎng)上“驍勇善戰(zhàn)”、“笑傲江湖”，是因?yàn)樗诤芏喾矫娑季哂休^為獨(dú)特的霸權(quán)資產(chǎn)。因此，通過培育核心產(chǎn)品，賦予不同產(chǎn)品各異的營(yíng)銷角色；調(diào)整與經(jīng)銷商之間的“對(duì)立”關(guān)系，實(shí)現(xiàn)復(fù)合渠道的多層次管理；讓品牌在精神層面與消費(fèi)者產(chǎn)生互動(dòng)，激起共鳴；將上游的原輔材料和設(shè)備供應(yīng)商、企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)和渠道成員等價(jià)值增值共同體成員納入“共贏”軌道，讓產(chǎn)品和品牌不僅在形式上進(jìn)入國(guó)際主流市場(chǎng)，更為重要的是實(shí)現(xiàn)主流消費(fèi)群體對(duì)于中國(guó)產(chǎn)品和品牌的認(rèn)可和尊重，最終才能成就中國(guó)葡萄酒品牌的“立體”競(jìng)爭(zhēng)能力。

產(chǎn)品組合力

在國(guó)內(nèi)葡萄酒品牌的產(chǎn)品組合中，大多數(shù)的企業(yè)都擁有甜型和干型等中高檔葡萄酒產(chǎn)品。在每一個(gè)特定的葡萄酒產(chǎn)品品類中，都有代表性的企業(yè)或者品牌。例如煙臺(tái)張?jiān)５摹敖獍偌{”、昌黎華夏長(zhǎng)城的“1992年份酒”、昌黎夏都近年來著力打造的“中國(guó)專業(yè)桃紅葡萄酒品牌”、遼寧太陽谷莊園推廣的“太陽谷冰酒”、甘肅莫高主打的“黑比諾干紅”和中糧酒業(yè)在2008年5月推出的“桑干酒莊”等等都是這方面的例子。核心產(chǎn)品應(yīng)該具有以下的特征：能夠代表企業(yè)的產(chǎn)品特色、品牌賣點(diǎn)，為企業(yè)銷售量、利潤(rùn)或者品牌形象做出持久的營(yíng)銷支持。

此外，對(duì)于葡萄酒企業(yè)來講，每一種產(chǎn)品所承載的營(yíng)銷功能是不同的，例如有的產(chǎn)品是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出的；有的產(chǎn)品是為了樹立品牌形象的；有的產(chǎn)品是為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額的；還有的產(chǎn)品視為企業(yè)創(chuàng)造高額利潤(rùn)的等等。那么，既然特定產(chǎn)品所要完成的市場(chǎng)使命不同，就應(yīng)該有相應(yīng)的資源配置，而不是用相同的資源配置來推廣不同的產(chǎn)品系列。

開發(fā)設(shè)計(jì)具有本企業(yè)個(gè)性的葡萄酒產(chǎn)品，并逐漸形成兼具不同營(yíng)銷目標(biāo)的產(chǎn)品組合，能夠保證葡萄酒企業(yè)在利潤(rùn)、銷售量和市場(chǎng)份額之間維持一種平衡狀態(tài)。因此，打造葡萄酒企業(yè)的核心產(chǎn)品，并針對(duì)不同的產(chǎn)品來制訂不同的營(yíng)銷組和計(jì)劃，是成就產(chǎn)品組合力的關(guān)鍵所在。

渠道終端力

以前，中國(guó)葡萄酒品牌主要遵循以下的分銷渠道模式：大代理制（例如長(zhǎng)城）、三級(jí)營(yíng)銷體系（例如張?jiān)＃┖椭变N模式（例如葡萄酒專賣店），另外中小葡萄酒企業(yè)采用的主要是選擇型或者密集型分銷模式，只不過因與其品牌實(shí)力的原因，代理商的數(shù)量要少和實(shí)力薄弱一些。近幾年來，出現(xiàn)了一個(gè)新的變化——復(fù)合渠道模式逐漸為大品牌所采用。例如君頂在傳統(tǒng)模式之上將啟動(dòng)專賣店模式（世界七大葡萄海岸系列產(chǎn)品），張?jiān)５闹变N、專賣店和三級(jí)營(yíng)銷混合體系等等。這一系列渠道變革或者轉(zhuǎn)型舉動(dòng)都說明葡萄酒行業(yè)的分銷渠道模式將會(huì)迎來一個(gè)蛻變的過程。

建立渠道其實(shí)只是分銷管理的第一步，更重要的是葡萄酒企業(yè)對(duì)于渠道的管理能力。自從2001年以來，中糧強(qiáng)勢(shì)開啟長(zhǎng)城品牌的整合之旅，除了品牌傳播整合之外，其中最重要的整合難點(diǎn)就在于對(duì)原先三家長(zhǎng)城各自為政的銷售渠道進(jìn)行整合。作為整合工作的重點(diǎn)，2007年仍然是長(zhǎng)城渠道整合的主要年度，其中的主要?jiǎng)幼靼?，避免三家長(zhǎng)城經(jīng)銷商之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)入合作共贏理念；加大對(duì)終端的投入和控制，弱化向銷商的強(qiáng)勢(shì)地位等等。

目前，張?jiān)碛斜椴既珖?guó)29 個(gè)省、自治區(qū)和直轄市的銷售網(wǎng)絡(luò)，1363 名銷售人員，下設(shè)26個(gè)銷售分公司和3886 余家經(jīng)銷商，其中，前五大經(jīng)銷商的銷售比重只占到7.7%，也顯示出張?jiān)Ｔ诮?jīng)銷商面前有很強(qiáng)的話語權(quán)。在傳統(tǒng)單一渠道模式向著復(fù)合渠道過渡的過程中，國(guó)內(nèi)葡萄酒品牌更應(yīng)該在渠道選擇的適應(yīng)性、銷售人員的匹配和產(chǎn)品的分渠道管理等方面做好充分的準(zhǔn)備。

營(yíng)銷傳播力

企業(yè)要獲得市場(chǎng)的認(rèn)可，就必須通過持續(xù)的營(yíng)銷傳播來告知、說服或者提醒經(jīng)銷商、消費(fèi)者和公眾企業(yè)的市場(chǎng)存在、卓越性能和品牌形象。新天的“紅酒平民化運(yùn)動(dòng)”、長(zhǎng)城的“奧運(yùn)營(yíng)銷”、張?jiān)５摹敖獍偌{商標(biāo)爭(zhēng)議”和紫軒的2008央視中標(biāo)等等都是葡萄酒品牌在營(yíng)銷傳播領(lǐng)域的生動(dòng)案例。

在2007年度中國(guó)葡萄酒行業(yè)中,張?jiān)：烷L(zhǎng)城這兩個(gè)代表行業(yè)最高競(jìng)爭(zhēng)水平的品牌都站到了品牌運(yùn)營(yíng)的臨界點(diǎn)上，但是并沒有突破。以中糧酒業(yè)為例，它可以說是中國(guó)酒水市場(chǎng)的巨無霸之一，旗下?lián)碛邪ㄩL(zhǎng)城、君頂酒莊、桑干酒莊、塔牌和黃中皇等眾多酒水品牌。

從2001年長(zhǎng)城整合以來，也一直在尋求品牌的突破路徑。鑒于中糧酒業(yè)旗下囊括了葡萄酒、黃酒和進(jìn)口酒水等豐富產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)，如果從每個(gè)酒水品牌的營(yíng)銷傳播成本來看，市場(chǎng)費(fèi)用會(huì)是個(gè)天文數(shù)字。因此，中糧酒業(yè)要突出“中糧酒業(yè)”這一企業(yè)品牌，通過突出中糧酒業(yè)的企業(yè)品牌，進(jìn)而為長(zhǎng)城、君頂、桑干、塔牌、黃中皇和進(jìn)口酒水專賣店等產(chǎn)品或者店鋪品牌實(shí)現(xiàn)“品牌背書”。這樣，中糧酒業(yè)將會(huì)成為酒水品牌的運(yùn)營(yíng)商，而不會(huì)陷入產(chǎn)品整合不利的漩渦。

價(jià)值增值力

在企業(yè)將產(chǎn)品讓渡給消費(fèi)者，從而實(shí)現(xiàn)使用價(jià)值和價(jià)值的交換過程中，有很多企業(yè)參與其中，包括原材料、設(shè)備供應(yīng)商，生產(chǎn)企業(yè)本身和渠道成員，它們按照先后次序組成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值或者價(jià)值增值的鏈條。價(jià)值增值鏈條上的企業(yè)互相依靠，各取所需，繼而出現(xiàn)了價(jià)值鏈條增值成員“共贏”的局面。以葡萄酒企業(yè)為中心，然后分別向前、向后延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，就會(huì)呈現(xiàn)出葡萄酒生產(chǎn)和分銷系統(tǒng)的價(jià)值增值成員。

向前延伸就會(huì)出現(xiàn)釀酒葡萄的種植農(nóng)戶、原輔料的供應(yīng)商和設(shè)備提供商等上游企業(yè)，在這三類成員當(dāng)中，釀酒葡萄種植經(jīng)營(yíng)戶由于以一種相對(duì)松散的形式存在，使得他們?cè)谂c酒廠談判時(shí)一家能力較弱。2007年度進(jìn)口原酒數(shù)量的快速增長(zhǎng)，加之不少企業(yè)不注重對(duì)于葡萄酒產(chǎn)品質(zhì)量個(gè)性化的追求，使得這一鏈條成為中國(guó)葡萄酒行業(yè)最為脆弱的節(jié)點(diǎn)。關(guān)心果農(nóng)、關(guān)注產(chǎn)品，是從根本上遏制這一價(jià)值鏈條崩潰的最后防線。

當(dāng)然，分銷商也不能僅僅充當(dāng)葡萄酒企業(yè)的“搬運(yùn)工”，尤其是大品牌在談判過程中處于強(qiáng)勢(shì)地位時(shí)，經(jīng)銷商除了配送和促銷之外好像并沒有充當(dāng)其他的營(yíng)銷角色。在此，我們呼吁葡萄酒企業(yè)將品牌營(yíng)銷功能下沉，讓傳統(tǒng)的經(jīng)銷商向“營(yíng)銷商”轉(zhuǎn)變，賦予他們更多的營(yíng)銷職能，培養(yǎng)他們的品牌種程度，才能保證分銷增值鏈條的穩(wěn)固性。

國(guó)際市場(chǎng)力

一個(gè)企業(yè)是否在全球市場(chǎng)上擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，并不在于它的產(chǎn)品進(jìn)入了多少個(gè)國(guó)際市場(chǎng)。如果一個(gè)品牌受到國(guó)際主流市場(chǎng)上主流消費(fèi)群體的認(rèn)可與歡迎，才能從數(shù)量和質(zhì)量上同時(shí)體現(xiàn)出其在國(guó)際市場(chǎng)上的卓越競(jìng)爭(zhēng)能力。

近年來，諸如張?jiān)?、長(zhǎng)城和王朝等葡萄酒品牌紛紛舉起了國(guó)際化的大旗。葡萄酒競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際化更多的是中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)際化，而不是中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化擴(kuò)張。首先，從內(nèi)外銷產(chǎn)品的比例來看，中國(guó)葡萄酒行業(yè)還沒有真正的國(guó)際化品牌。葡萄酒行業(yè)無論從競(jìng)爭(zhēng)層次、產(chǎn)品質(zhì)量、國(guó)際產(chǎn)品生命周期、資本運(yùn)營(yíng)等各個(gè)方面來看，顯然還不具備成為國(guó)際品牌的條件。作為營(yíng)銷手段，用國(guó)際化口號(hào)來促動(dòng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售尚可接受，如果真的認(rèn)為中國(guó)葡萄酒品牌具有在國(guó)際市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)的能力，那就“坐井觀天”了。

中國(guó)葡萄酒品牌現(xiàn)階段確實(shí)需要構(gòu)建“立體”競(jìng)爭(zhēng)能力，在經(jīng)營(yíng)理念上進(jìn)行提升和超越，避免在行業(yè)遭遇“暴力空間”,避免過于短視的博弈手段。那么，中國(guó)葡萄酒品牌才能真正站得起來，走得出去。

（作者單位：山東工商學(xué)院外國(guó)語學(xué)院）

責(zé)任編輯：趙晶華

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