中小企業(yè)績效管理存在的問題及對策

何正羅

有專家預(yù)言，未來中國經(jīng)濟(jì)的競爭力將取決于中小企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。中小企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中具有舉足輕重、不可替代的地位和作用，但是中小企業(yè)卻面臨激烈的市場競爭，且在資金、技術(shù)、人才方面存在明顯的不足，為了提升競爭力，許多中小企業(yè)試圖通過加強(qiáng)績效管理，來提升整體績效水平，使其人、財、物及信息等資源能發(fā)揮最大作用。在推行績效管理的過程中，卻發(fā)現(xiàn)并未收到預(yù)期的效果，有的甚至被一些問題弄得焦頭爛額。中小企業(yè)的績效管理到底存在哪些問題，如何解決這些問題筆者提出了自己的一些建議。

中小企業(yè)績效管理存在的主要問題

1.績效管理與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)

企業(yè)的一切行為和活動，都應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)和歸宿，績效管理系統(tǒng)也如此。但許多中小企業(yè)的績效管理系統(tǒng)卻與戰(zhàn)略相分離，不符合戰(zhàn)略發(fā)展的要求，在管理和控制中未充分體現(xiàn)企業(yè)的長期利益，即便體系中的某些指標(biāo)能指導(dǎo)局部的提高和改進(jìn)，卻無法在整體上有戰(zhàn)略性的改進(jìn)，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

2.績效反饋面談的缺位性

目前，我國中小企業(yè)對員工的各種形式的考評結(jié)果，很少及時反饋給員工，員工們在經(jīng)歷了種種考核后，在或短，或長的時間里，對自己工作表現(xiàn)、工作業(yè)績得不到及時反饋。久而久之，員工對企業(yè)失去了興趣，喪失了工作熱情，自然對工作不積極、不主動，優(yōu)秀員工“跳槽”另謀高就也在所難免。

3.績效管理與考評信息來源的單一性

由于企業(yè)規(guī)模小，加上家族式管理模式，許多中小企業(yè)的績效管理與考評受到“人情”、“關(guān)系”、“親戚”等種種因素的干擾?？冃Э荚u往往是單一的上級對下屬進(jìn)行審查或考評，考評者作為員工的直接上司，與員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等方面的因素在很大程序上影響績效考評結(jié)果。同時，考評者常常由于相關(guān)信息的缺失而難以給出令人信服的考評意見，甚至?xí)l(fā)上下級關(guān)系的緊張和矛盾。

4.不能充分利用績效考評結(jié)果

在許多中小企業(yè)，實施績效考評的主要目的均基于加薪，發(fā)放年終獎金等人事決策的需要。績效考評的主要目標(biāo)是追求企業(yè)短期業(yè)績的提升，而忽略了員工的發(fā)展這一主要目的，因此評估的結(jié)果未能與員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、用人決策、薪酬管理等多項目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，致使企業(yè)人力資源的競爭優(yōu)勢大大下降。

5.績效考評體系的非科學(xué)性

許多中小企業(yè)熱衷于追捧國際上最新的績效管理理念和方法，而不考慮對企業(yè)的適用性，結(jié)果導(dǎo)致“水土不服”。有的在考評內(nèi)容、指標(biāo)設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性，只是根據(jù)一些現(xiàn)成的經(jīng)驗或模塊生搬硬套，沒有根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特性、戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展階段、組織特性、業(yè)務(wù)流程、考評對象因素等進(jìn)行深入的分析和提煉。有的考評周期不合理，等到年終才進(jìn)行一次考評，考評時憑印象、憑記憶。

6.績效管理認(rèn)識上的偏差

在一些中小企業(yè)中，從高層領(lǐng)導(dǎo)到普通員工均還存在一些對績效管理的模糊認(rèn)識。例如，有的管理者認(rèn)為績效管理只是人力資源管理部門的工作，與其他部門無關(guān)，采取回避應(yīng)付的態(tài)度。各部門管理者作為績效管理實施的主體，或不參與績效管理的過程；或?qū)荚u制執(zhí)行不力；或因評估者缺乏執(zhí)行技巧的訓(xùn)練，使績效考核結(jié)果缺乏信度和效度。有的員工認(rèn)為，績效管理是給自己找不足，扣工資獎金，對自己往往采取保護(hù)的態(tài)度，不能積極地面對。

中小企業(yè)績效管理存在問題的產(chǎn)生原因

1.由中小企業(yè)本身的特點(diǎn)導(dǎo)致

與大企業(yè)相比，中小企業(yè)的特點(diǎn)之一是實力較弱，競爭力不強(qiáng)。這些導(dǎo)致企業(yè)在推行績效管理時，不可能象大企業(yè)那樣，可以請專業(yè)的咨詢公司設(shè)計方案，也不可能投入過多的時間和精力去研究制定方案。中小企業(yè)在某種程度上更加關(guān)注那些在短期內(nèi)能為企業(yè)帶來有效價值的東西，經(jīng)常把一些比較先進(jìn)的考評手段實行“拿來主義”，但沒有注意到它的針對性如何。特點(diǎn)之二是人員較少，組織結(jié)構(gòu)簡單，人力資源組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善，只能讓少量管理人員去執(zhí)行績效管理，導(dǎo)致效率低下，不能充分發(fā)揮績效管理各個環(huán)節(jié)的功能。特點(diǎn)之三是規(guī)模較小，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)獨(dú)特和缺乏系統(tǒng)化的管理，導(dǎo)致在績效管理中存在簡單化、非程序化和專斷化現(xiàn)象，如何利用考評結(jié)果制定“員工個人發(fā)展計劃”、“培訓(xùn)計劃”、“薪酬計劃”等深層次的問題也難獲得關(guān)注，導(dǎo)致績效管理的效果不好。

2.績效管理缺乏系統(tǒng)性

從宏觀上講，中小企業(yè)不太重視以未來愿景的構(gòu)建來引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，使績效考核失去了最根本的基礎(chǔ)。績效評價的重要目的在于引導(dǎo)員工尤其是經(jīng)理層的思維和行動方向，這就需要企業(yè)愿景或發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)。同時還要進(jìn)行SWOT分析，即優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅四個方面的分析，以便更現(xiàn)實地考慮其戰(zhàn)略。從中觀上講，中小企業(yè)往往沒有明確“關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域”（KPA），使績效管理失去提高關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的效率和效果的功能。從微觀上而言，中小企業(yè)關(guān)鍵績效考評指標(biāo)體系設(shè)計不合理，要么指標(biāo)不合理，體系龐大，面面俱到，不能根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，確定適當(dāng)數(shù)量的、可執(zhí)行的考評指標(biāo)；要么指標(biāo)權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不合理，不能體現(xiàn)企業(yè)的引導(dǎo)意圖；要么考評周期不合理，過長或過短；績效管理系統(tǒng)內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間存在相互脫節(jié)現(xiàn)象。

3.績效管理缺乏運(yùn)行環(huán)境

績效管理系統(tǒng)作為一個系統(tǒng)，它并不是一個封閉的系統(tǒng)，而是一個動態(tài)開放系統(tǒng)，有著自己特定環(huán)境，這些環(huán)境因素包括企業(yè)文化、企業(yè)全面預(yù)算以及人力資源管理其他職能等?？冃Ч芾碇挥信c企業(yè)特定的環(huán)境相吻合時才能得以生存和發(fā)揮它的優(yōu)勢。中小企業(yè)在實施績效管理過程中，缺乏對運(yùn)行環(huán)境的很好研究，也不能根據(jù)環(huán)境的變化，對績效管理系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)的績效管理脫離企業(yè)的實際情況而導(dǎo)致無法實施。

中小企業(yè)績效管理解決之道

1.必要的時間和資金等資源支持

績效管理作為人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是現(xiàn)代一切管理模式的基礎(chǔ)，好的績效管理，能提高企業(yè)的績效水平，實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，雖然中小企業(yè)資源有限，但是必須有必要的時間和資金的投入。

必要的資金投入。中小企業(yè)在實行績效管理時，必然會涉及到績效管理培訓(xùn)、考評表格的設(shè)計開發(fā)等，這些均是需要有投入的，但這些投入應(yīng)該是符合企業(yè)的根本利益的。

高層領(lǐng)導(dǎo)的參與。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)親自參與到績效管理過程中來，多花一些時間思考績效管理過程中的問題。因為只有“一把手”親自參與，才有可能把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解下去，同時將績效管理的理念和方法滲透到企業(yè)的各個角落，推動各部門經(jīng)理和員工參與到績效管理中來。

直線管理者的參與。績效管理不只是人力資源部門的責(zé)任，真正的責(zé)任主體應(yīng)該是直接管理者—各部門經(jīng)理、班組長、主管，他們在績效管理者應(yīng)花費(fèi)更多的精力和時間，與下屬討論績效目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常進(jìn)行檢查，掌握下屬的工作業(yè)績，對下屬進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)，評定下屬的績效結(jié)果，給予獎勵和懲罰。

2.制定科學(xué)的績效考評體系

績效考評不等同于績效管理，但卻是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有效的考評體系設(shè)計是績效管理成功的保證。中小企業(yè)應(yīng)注意在以下方面設(shè)計考評體系：

選擇合適的考評方法。目前可供選擇的考評方法共計有幾十種，傳統(tǒng)的考評方法主要有比較法、關(guān)鍵事件法、圖表等級評定法、行為錨定等級評價法、目標(biāo)管理法等?，F(xiàn)在比較流行的考評方法有經(jīng)濟(jì)增加值法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計分卡法等。不論何種考評方法均有其優(yōu)點(diǎn)，也有其缺點(diǎn)，沒有絕對完全有效的方法。中小企業(yè)可采取眾家之長以為用的方法，綜合選擇幾點(diǎn)考評方法，彌補(bǔ)單一考評方法存在的缺陷。但也應(yīng)考慮成本問題，包括時間成本和經(jīng)濟(jì)成本，應(yīng)在有效性和成本之間尋找適合企業(yè)的平衡點(diǎn)。

選擇合適的考評指標(biāo)。在確定企業(yè)績效指標(biāo)時，應(yīng)針對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域，突出那些最為關(guān)鍵的績效關(guān)注點(diǎn)，不能面面俱到。在此基礎(chǔ)上，對企業(yè)的績效指標(biāo)分解到各部門，并結(jié)合部門職責(zé)，形成部門績效指標(biāo)。在確定部門績效指標(biāo)后，將之分解到個人，并結(jié)合個人崗位職責(zé)，形成員工工作業(yè)績指標(biāo)，另外還需根據(jù)不同層級崗位的特征，考慮工作能力類指標(biāo)和工作態(tài)度類指標(biāo)，形成員工的績效指標(biāo)。這樣確定的企業(yè)、部門、個人的績效指標(biāo)形成一個有機(jī)的整體。在確定指標(biāo)時，應(yīng)進(jìn)行工作分析、工作流程分析、績效特征分析和理論驗證，績效指標(biāo)應(yīng)符合SMART法則。

設(shè)定合適的指標(biāo)權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)。在確定指標(biāo)權(quán)重時，不能只從單個指標(biāo)出發(fā)，而是要處理好各指標(biāo)之關(guān)的關(guān)系，合理分配它們的權(quán)重。指標(biāo)權(quán)重應(yīng)能反映企業(yè)對成員工作的引導(dǎo)意圖和價值觀念。權(quán)重的具體確定方法有許多，包括主觀經(jīng)驗法、對偶加權(quán)法、層次分析法、權(quán)值因子判斷法等，中小企業(yè)可根據(jù)實際選擇。確定好權(quán)重后，還要確定每個指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)，可以依據(jù)計劃標(biāo)準(zhǔn)、歷史標(biāo)準(zhǔn)、同行標(biāo)準(zhǔn)或經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)確定，標(biāo)準(zhǔn)必須明確具體。

確定合理的考評周期?？荚u周期過短，考核成本加大，中小企業(yè)難以承受；考評周期過長，評價結(jié)果難免會產(chǎn)生“近因效應(yīng)”使考評有誤差，也會使員工失去對績效考評的關(guān)注。根據(jù)中小企業(yè)的特點(diǎn)，一般對員工的工作業(yè)績類指標(biāo)的考核以每月或每季度進(jìn)行一次為宜，而對工作能力和工作態(tài)度類指標(biāo)的考核則應(yīng)相對長一些，以每隔半年進(jìn)行一次為宜，但平時應(yīng)注意考評信息的積累。

3.實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的有效整合

績效管理是一個循環(huán)的動態(tài)的系統(tǒng)，績效管理系統(tǒng)包括幾個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系，任何一環(huán)節(jié)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績效管理的失敗，所以中小企業(yè)應(yīng)重視內(nèi)部各環(huán)節(jié)的有效整合。

績效計劃。該環(huán)節(jié)是管理者與員工合作，對下一年度應(yīng)履行的工作職責(zé)、績效的衡量、可能遇到的困難及解決的辦法等一系列問題進(jìn)行探討，并達(dá)成共識的過程。因此績效計劃在幫助員工找準(zhǔn)路線、認(rèn)清目標(biāo)方面具有一定的前瞻性，是整個績效管理系統(tǒng)中的基本的環(huán)節(jié)。

績效實施與管理。該環(huán)節(jié)就是一種雙向交互溝通的過程，而且這種交互溝通必須貫穿于績效管理的整個過程。通過溝通，使員工清楚地了解績效考核制度的內(nèi)容，制訂目標(biāo)的方法、衡量標(biāo)準(zhǔn)、工作業(yè)績、工作中存在的問題及改進(jìn)的方法，也使管理者聽到員工對績效管理的期望及呼聲，這樣績效管理才能達(dá)到預(yù)期目的。

績效考評。該環(huán)節(jié)本身也是一個動態(tài)的持續(xù)的過程，所以，不能孤立地進(jìn)行績效考評，而應(yīng)將之放在績效管理系統(tǒng)中考慮，重視考評前期和后期的相關(guān)工作?？冃в媱澓统掷m(xù)的溝通是績效考評的基礎(chǔ)，只有平時認(rèn)真執(zhí)行了績效計劃并做好了績效溝通工作，考評產(chǎn)生分歧的可能性才會小?？冃г\斷與績效改進(jìn)是績效考評的后續(xù)工作?？荚u結(jié)束后，應(yīng)針對考評結(jié)果進(jìn)行分析，尋找問題，并提供改進(jìn)方案供員工參考，幫助員工改進(jìn)績效。同時，應(yīng)合理地運(yùn)用考評結(jié)果，將之充分用于報酬分配、職位變動、員工培訓(xùn)與開發(fā)、招聘與選拔等，發(fā)揮績效管理對員工業(yè)績和能力提升的激勵作用。

績效診斷與績效改進(jìn)。作為一種有效的管理手段，績效管理提供的絕對不僅僅是一個獎罰手段，更重要的意義在于它能為企業(yè)提供一個促進(jìn)工作改進(jìn)和業(yè)績提高的工具。所以在進(jìn)行績效考核時，不能停留在績效考評資料的表面，而在于管理部門如何綜合分析考核資料并將之作為績效改進(jìn)的一個切入點(diǎn)。管理者通過績效考評發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，并幫助員工出謀劃策，與員工一起排除問題。

一個循環(huán)結(jié)束后，本輪績效管理工作基本完成，這時應(yīng)進(jìn)行總結(jié)，制定下一輪績效計劃，進(jìn)入下一個績效管理循環(huán)?？梢钥闯?，績效管理各環(huán)節(jié)的整合，使績效管理成為了一個完整的系統(tǒng)。中小企業(yè)如能充分認(rèn)識到各環(huán)節(jié)的作用，將各環(huán)節(jié)有效地整合在到一起，收到的管理效果將大不一樣。

4.加強(qiáng)績效管理系統(tǒng)配套建設(shè)

績效管理系統(tǒng)不是一個孤立的管理系統(tǒng)，它的有效運(yùn)行還需要中小企業(yè)加強(qiáng)配套建設(shè)，以達(dá)到最佳的管理效果。

明確可運(yùn)行的戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Ч芾硎且环N企業(yè)執(zhí)行力體系，是貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手管理手段?？冃Ч芾硎菄@績效目標(biāo)來進(jìn)行的，沒有績效目標(biāo)無從談?wù)摽冃Ч芾?。許多中小企業(yè)推行績效管理只是就事論事，僅對員工應(yīng)負(fù)的職責(zé)進(jìn)行管理，不能形成企業(yè)的合力，結(jié)果可能大家的績效結(jié)果都很好，但卻看不到企業(yè)進(jìn)步的結(jié)果。要成功的績效管理，中小企業(yè)必須加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，形成明確的、可運(yùn)行的戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過有效的績效體系分解到每個員工身上，真正實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的全員管理。

形成高績效企業(yè)文化。企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價值準(zhǔn)則，企業(yè)文化對績效管理體系的實施、運(yùn)行起著一種無形的指導(dǎo)、影響作用。反過來，企業(yè)文化最終要通過企業(yè)的價值評價體系（績效管理體系）、價值分配體系來發(fā)揮其作用，通過績效管理有助于企業(yè)文化的形成，因此企業(yè)文化與績效管理之間是一種相輔相成的關(guān)系。中小企業(yè)應(yīng)建設(shè)以績效為基本導(dǎo)向的企業(yè)文化，必須把有關(guān)人的各項規(guī)定——崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇等看成一個組織的真正“控制手段”。因為，有關(guān)人的各項決定將向企業(yè)的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的和獎勵的是什么。同時，績效管理中溝通是“靈魂”，貫穿于績效管理的整個始終，因此中小企業(yè)還要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍。

建立一致的責(zé)權(quán)利結(jié)構(gòu)?？冃Ч芾硎且环N授權(quán)管理，也是與利益掛鉤的管理，它的前提是員工清楚自己的職責(zé)范圍，能夠在規(guī)定的范圍內(nèi)對自己的工作有采取措施進(jìn)行控制的權(quán)力，并對自己采取的措施承擔(dān)利益和責(zé)任。因此中小企業(yè)應(yīng)通過工作分析、組織設(shè)計等，圍繞績效管理建立職責(zé)、權(quán)利與承擔(dān)的責(zé)任后果一致的管理體系，并維護(hù)這種體系的嚴(yán)肅性，這樣績效管理就具有控制和約束力維護(hù)其應(yīng)有的權(quán)威性。

保持企業(yè)內(nèi)的信息透明度?？冃Ч芾砟芊裾嬲l(fā)揮企業(yè)運(yùn)營的預(yù)警作用，能否真正發(fā)揮企業(yè)人事決策基礎(chǔ)作用，能否在企業(yè)中長久存在下去，取決于能否解決信息不對稱問題。中小企業(yè)必須建立透明的信息體系，使管理人員在需要的時間能夠獲得真實的、所需要的信息。建立信息透明度包括兩方面，一是可以獲得真實的信息，二是可以獲得需要的信息。一般而言就是使信息內(nèi)容格式化或標(biāo)準(zhǔn)化。建立信息透明度的根本措施在于建立誠信的企業(yè)文化，必要時對違背誠信原則的員工進(jìn)行嚴(yán)厲的懲罰以保證信息的真實性。

總之，中小企業(yè)在實施績效管理時，出現(xiàn)不同問題在所難免，只有清楚地分析問題的根源，并根據(jù)企業(yè)的實際情況有針對性地、及時準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)慕鉀Q措施，從而充分發(fā)揮績效管理在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。

(作者單位：湖南儲備物資管理局勞動人事處)