老板的三大神圣職責

梁芷媚

如果只能達到可想見的目的，那并不是戰(zhàn)略，充其量只是高效率的運作。

我在很多企業(yè)提出員工要做崗位的主人、專家。

比如，一個打字員，如果樹立了“我是打字這個崗位的主人和專家”的信念，并付諸行動，那么，假以時日，這位員工肯定能成為最有價值的打字員，而且是企業(yè)夢寐以求想得到的員工。只有當員工在完全勝任自己的工作崗位以后，才有資格繼續(xù)向上走，承擔更有挑戰(zhàn)性的工作。而企業(yè)付出的管理成本會大大減少，最終達到“無為而治”的境界。

同樣地，“老板”在自己的崗位，怎樣才算“主人和專家”呢?

社會上流傳一種對老板的調(diào)侃，說老板“每天起得比雞還早，睡得比狗還晚，過著雞狗不如的生活”。為什么老板會那么忙呢?因為老板干了很多部門經(jīng)理甚至員工該干的事。比如，有些老板是公司里最大的業(yè)務員，有些是公關高手、研發(fā)骨干……總之，老板什么都干，卻惟獨不干老板該干的事。

在學習型組織里，老板有三個角色：系統(tǒng)的設計師、愿景的仆人、員工的教練。

系統(tǒng)設計師：老板最重要的角色

公司員工攜巨款潛逃，身為老板，你有什么反應?又該有什么反應呢?

身為老板，也許你會憤怒譴責該員工沒有職業(yè)操守，忘恩負義；埋怨自己不帶眼識人，引狼入室；懲罰相關人員；試圖招聘具有高尚情操、信得過的人來替代……

但作為一個系統(tǒng)設計師，你首先應該考慮為什么該員工可以有機會攜款潛逃，是系統(tǒng)出了問題嗎?如果是，那就要弄明白系統(tǒng)到底出了什么問題?接著就要去思考如何能夠在系統(tǒng)——制度流程上改進，防止重蹈覆轍。

企業(yè)是你自建的一艘船，在你的企業(yè)船中，你最重要的角色是什么，很多人認為是舵手、船長等領袖的角色，但卻恰恰忽略了設計師的角色。哪怕是一流的舵手，如果指揮著一艘設計不合理、不會轉(zhuǎn)彎的船，也是慘敗。一艘設計一流的船，哪怕傻瓜也能開到目的地，當然，用聰明人會更好。

設計本質(zhì)是一種整合的過程，設計工作包括設計組織的政策、策略和系統(tǒng)。關鍵是設計一種能讓團體共同學習的環(huán)境，使員工主動履行自己的職責，讓大家在事情完成時自豪地說：“是我自己完成這件事情的?！?/p>

愿景的仆人

什么是“愿景”?老板為什么是“愿景的仆人”?怎樣做“愿景領導”?

“愿景”是企業(yè)的目標、價值觀和使命，它是一幅未來的藍圖。有老板說，我企業(yè)的愿景是賺5個億——這只是藍圖的一部分，而不構(gòu)成完整的藍圖。歸根到底，“愿景”是關于“我們到底要什么?”的問題。

作為組織的最高領導人，老板首先要自己相信共同愿景，忠于愿景，甘愿做愿景的仆人，一切圍繞實現(xiàn)愿景而做，而且不惟余力地推行。

愿景的仆人最重要的工作是幫助組織內(nèi)每個人建立與組織愿景相結(jié)合的個人愿景，組織價值最大化是實現(xiàn)個人價值最大化的基礎，個人價值最大化是每個人追求的目標，而個人實現(xiàn)自身價值最大化的方法便是努力工作，為自己的目標實現(xiàn)搭建堅實的組織平臺，具體體現(xiàn)形式是成為崗位主人和專家。

“不想當元帥的士兵不是好士兵”的誤區(qū)

對組織而言，要實現(xiàn)愿景，企業(yè)的每個環(huán)節(jié)、每個崗位都必須由分工不同的一群“主人、專家”構(gòu)成。然而，一些企業(yè)在協(xié)助員工做個人愿景規(guī)劃時，卻往往走向了另一個誤區(qū)。

最典型的例子是倡導員工高喊“不想當元帥的士兵不是好士兵”的口號，表面看起來是鼓勵員工積極進取，但在實際操作中卻只是個華麗的夢想。因為不是每個人都適合做元帥，也不是每個人都能夠做元帥，有戰(zhàn)斗力的軍隊除了有好元帥，更需要一大群敬業(yè)、專業(yè)的士兵。

“不想當元帥的士兵不是好士兵”隱藏著一種假設：只有往上走才是唯一出路，才自由，才能體現(xiàn)人性，才有權(quán)，才有成就感，這是由我們社會和企業(yè)的結(jié)構(gòu)決定的；我們在利益和權(quán)力分配、利害關系上不鼓勵大家成為崗位的專家。

這就使得企業(yè)在說法上倡導大家成為專家，但在結(jié)構(gòu)上卻與之相背離，這種表里不一是相當可怕的。

這幾年國內(nèi)不少企業(yè)學GE試圖搞6個西格瑪，在我看來，大部分都不可能成功——因為6個西格瑪需要每個環(huán)節(jié)都是由100％的專家構(gòu)成，才有可能達到；現(xiàn)實是，我們的員工個個都是手里干著崗位的活，眼睛盯著上面的位，怎么可能做好呢?

“建教堂”的誤區(qū)

西方有一個經(jīng)典的勵志故事是關于個人愿景領導的：在建筑工地上，有三個戴著安全帽的人，問他們是干什么的，第一個人說是砌磚的，第二個人說是建大廈的，第三個人說是建教堂。最終，這三個人的愿景決定了他們的人生。多年以后，第一個人仍在工地砌磚，仍然做著他的工人。說要建大廈的第二個人成為了一名工程師，要建教堂的第三個人則成為了一名開發(fā)商。

這個例子講個人愿景是可以的，但作為組織愿景則是非常危險的。因為，如果個個都說自己在建教堂，人人都只想當開發(fā)商，相信這個沒有專業(yè)的工人和工程師，只有專業(yè)的開發(fā)商開發(fā)出的建筑物幾乎不可能成為一個百年教堂，可能一場臺風、地震就會將其摧毀。

企業(yè)需要的是腳踏實地做好自己崗位工作的專家，同時在結(jié)構(gòu)上穩(wěn)定它。

“老火湯”與“速食品”專家的價值

有些老板會問：既然專家這么重要，為什么沒有人甘于成為掃地專家?

一些技能簡單的崗位是很容易替代的，比如掃地很容易學會，只要用心，人人都可以掃好地。同時考核一個崗位，到底專家與非專家的區(qū)別在哪里?做出來的效果有多大區(qū)別呢?能否有效地、明顯地顯示出來?有些專家是靠時間浸出來的，沒有速成法，像煲老火湯，需要“十年磨一劍”；有些專家是“速食品”，像一些基層工作，眼快手勤，便很容易掌握，因此身價也很難提高。

我在企業(yè)里經(jīng)常向員工提問：你的崗位是什么?想象一下，如果你是世界上在這個崗位上做得最好的人，那你的身價會是多少?還會擔心失業(yè)嗎?還用得著擔心前途嗎?那么這個做得最好的人需要具備什么素質(zhì)和能力?要多長時間才能成為這樣的人?要學什么才能成為這樣的人?

員工的教練

有人說：教練就是指導你如何進行行為改變的人。這是一種通過對話及慣用方式來創(chuàng)造環(huán)境的藝術，這種慣用方式就是指導人們以全身心投入的態(tài)度朝著自己期望的目標前進。教練的價值在于讓人們看清自我、發(fā)現(xiàn)可能性并且創(chuàng)造可能性，最終實現(xiàn)目標。

很多老板在創(chuàng)業(yè)階段都是“運動員”出身，靠自己的聰明才智和吃苦耐勞打出一片天下。當企業(yè)到了成長期，角色要從“運動員”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖叹殹保瑥淖约浩唇鹋频綆椭鷨T工拿“金牌”，這是一件非常不容易的事。

教練是一種技術，也是一種能力，教練有4種基本技巧：傾聽、發(fā)問、區(qū)分、回應。而老板大多身手敏捷，反應快，善于判斷，喜歡對接收到的信息立即回應，所以往往擅長于回應卻缺乏耐性傾聽、發(fā)問和區(qū)分的技巧。這是基于一種心智模式：老板相信自己是對的，總比別人懂得更多。在當今這個知識經(jīng)濟時代，老板不改變這種心智模式，終究會落得個“一個英雄帶領一群笨蛋”的下場。

總的來說，為了適應環(huán)境的變化，不斷創(chuàng)造持久的競爭力，老板必須改變原有的管理模式，扮演新角色——系統(tǒng)設計師、愿景仆人和教練，這是學習型組織建立的關鍵。

責編林學勤