用“SO”模型優(yōu)化營銷組織

陳 勇

與戰(zhàn)略調(diào)整相比，基于營銷規(guī)劃的組織優(yōu)化需要考慮更多的因素。

企業(yè)進行組織優(yōu)化有多種情況，比如機構(gòu)臃腫、職責(zé)不清使得管理效率低下，這時就需要進行局部的組織調(diào)整。而在一些情況下則需要進行組織的重大調(diào)整，比如戰(zhàn)略調(diào)整、營銷重新規(guī)劃等。戰(zhàn)略調(diào)整將會帶來業(yè)務(wù)重心的轉(zhuǎn)移甚至行業(yè)遷移，企業(yè)內(nèi)部資源需要進行重新配置，因此要通過組織調(diào)整來實現(xiàn)戰(zhàn)略實施的組織保障，同時還要考慮到戰(zhàn)略目標的長遠要求，即組織設(shè)計要能適應(yīng)未來的發(fā)展。

與戰(zhàn)略調(diào)整相比，基于營銷規(guī)劃的組織優(yōu)化需要考慮更多的因素，會涉及業(yè)務(wù)運作的具體過程、營銷組合等，對于營銷部門內(nèi)部的崗位設(shè)置也將提出更高的要求，在這種情況下，要做到組織優(yōu)化思路更加系統(tǒng)、全面，是我們面臨的問題，本文將探討一種營銷組織優(yōu)化的分析模型。

案例背景介紹

H公司是一家城市管道天然氣運營商，盡管發(fā)展良好，但卻遭遇了發(fā)展瓶頸。從收入結(jié)構(gòu)看，目前工程建設(shè)收入占到近4成，客服收入?yún)s只有2％。隨著市場日趨飽和，天然氣管網(wǎng)已逐步覆蓋到大部分城區(qū)，未來新的管網(wǎng)工程建設(shè)會越來越少，這部分收入的占比也將大幅下降。而客服業(yè)務(wù)盡管有較大的成長空間，但總量有限，難以成為維持收入的主力業(yè)務(wù)。因而H公司希望發(fā)展新的業(yè)務(wù)，拓展盈利空間。

按照上面的框架，我們基于天然氣供應(yīng)行業(yè)價值鏈為H公司設(shè)計了業(yè)務(wù)發(fā)展模式，并進一步結(jié)合用戶需求制定了業(yè)務(wù)規(guī)劃，業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要包括現(xiàn)有的天然氣銷售業(yè)務(wù)、安裝維修業(yè)務(wù)，以及居民燃氣應(yīng)用、工商燃氣應(yīng)用、信息提供等新業(yè)務(wù)。

H公司的營銷職能主要由客戶發(fā)展部、客戶服務(wù)部兩個部門承擔，客戶發(fā)展部的職責(zé)為營銷計劃、市場開發(fā)、工程建設(shè)、促銷活動等；客戶服務(wù)部的職責(zé)為燃氣銷售、設(shè)備安裝、售后服務(wù)、散戶開發(fā)、用戶資料管理等。

H公司營銷方面的主要問題為：

1、市場分析、營銷策劃等營銷職能缺失或比較薄弱；

2、目前僅提供基礎(chǔ)的、幾乎無差別的服務(wù)，仍停留在粗獷式運作的階段，需要向精細化運作方向轉(zhuǎn)變；

3、營銷部門人員有限，且不大可能在短期內(nèi)大量增加；

4、H公司希望方案實操性很強，即能立刻引入實施，因而難以在組織結(jié)構(gòu)上做大的變動，至少在近期方案中是如此。

我們接下來面臨的問題：

1、各項業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素是什么?

2、如何理清現(xiàn)有業(yè)務(wù)精細化運作、新業(yè)務(wù)開展對營銷組織提出的多種要求?

3、基于以上需求如何調(diào)整營銷職能?

4、設(shè)計與營銷職能相匹配的營銷組織結(jié)構(gòu)。

可見，業(yè)務(wù)分析是關(guān)鍵。

“SO”模型導(dǎo)入及說明

一般來說進行業(yè)務(wù)分析，尤其是生活消費類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)分析，是將業(yè)務(wù)運作劃分為售前、售中、售后三個階段，或者基于用戶購買過程進行分解(具體分解為：需求一收集一選擇一接觸一購買一使用一重復(fù)購買)，然后針對各個階段進行分析。

上述按照階段劃分進行業(yè)務(wù)分析的方法存在以下問題：

1、三階段分析是以企業(yè)為中心，不能以用戶視角進行分析；

2、用戶購買過程則劃分得過細；

3、這兩種劃分法都只是以時間節(jié)點進行劃分，不能做到對業(yè)務(wù)的全面審視，因而在每個階段內(nèi)還要借助其它工具；

4、不能將企業(yè)業(yè)務(wù)運作與用戶需求兩個維度緊密結(jié)合；

5、局限于單一業(yè)務(wù)的范疇，忽略了業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性。

因而，需要尋找多視角的整合分析工具。這里提出一種新的模型——“SO”模型。(圖一)

其中，六個“O”的具體內(nèi)容并不是一成不變的，而是隨著視角的不同而有不同的闡釋，包括企業(yè)自身、用戶、外部利益相關(guān)方，其中外部利益相關(guān)方又可以進一步細分為供應(yīng)商、代理商、外包方、政府、行業(yè)協(xié)會、媒

體等。(表一)

營銷組織優(yōu)化中的“SO”模型應(yīng)用

根據(jù)前面的分析，要對H公司的營銷組織作優(yōu)化，就要對現(xiàn)有業(yè)務(wù)及未來業(yè)務(wù)進行深入分析，發(fā)現(xiàn)缺失的和需要增強的營銷職能。首先分析各業(yè)務(wù)的關(guān)鍵要素(表二)，務(wù)求將與每個“O”因素對應(yīng)的要素羅列詳盡。(這里只是舉幾個要點作為示例)

接著對找出的若干要素進行匯總(表三)。

以表三中標紅處為例，“SO”分析結(jié)果是7、12、16，根據(jù)表二：

7——安裝維修需要實現(xiàn)快速反應(yīng)

12——對于居民應(yīng)用業(yè)務(wù)，需要門店展示和銷售燃氣具

16——工商應(yīng)用作為新業(yè)務(wù)，要想被用戶接受，需要強化與售氣業(yè)務(wù)的品牌關(guān)聯(lián)

H公司盡管根據(jù)地理位置劃分了若干片區(qū)，但所有服務(wù)人員都集中在總部，對于距離較遠的區(qū)域很難做到快速反應(yīng)，只有將片區(qū)做實、派駐服務(wù)人員才能解決這一問題。同時燃氣具銷售需要臨街的營業(yè)場所，而該場所又可以承擔業(yè)務(wù)受理、收費等職責(zé)，為用戶提供便利。在場地上，片區(qū)服務(wù)所可以與營業(yè)廳合二為一，降低運營成本。而為了獲得更好的品牌溝通效果，營業(yè)廳的對外宣傳作用也應(yīng)該被很好地利用。

可見，通過上述分析，可以避免與業(yè)務(wù)相關(guān)的要素有遺漏，同時將多個要素相結(jié)合，從而得出重要結(jié)論。在后續(xù)的組織優(yōu)化中，片區(qū)實體化成為我們的核心思路。

在營銷組織優(yōu)化中，除了業(yè)務(wù)分析，營銷部門、部門下設(shè)的分組、營銷崗位的分析也都可以應(yīng)用“SO”模型。

表四是“SO”模型在H公司營銷組織優(yōu)化中的延伸應(yīng)用。

以片區(qū)／營業(yè)廳為例。其功能分為三種：快速服務(wù)、業(yè)務(wù)辦理及產(chǎn)品展示。作為品牌展示的窗口，片區(qū)／營業(yè)廳的服務(wù)目標對象也將包括潛在用戶。由于貼近用戶，負責(zé)大部分上門服務(wù)的實施，片區(qū)／營業(yè)廳自然也就擔負用戶信息收集的責(zé)任。雖然片區(qū)／營業(yè)廳的上門服務(wù)更高效，但人員配置的有限又要求片區(qū)服務(wù)人員一專多能，這樣才不需要不同專業(yè)人員多次上門服務(wù)。而燃氣具銷售可充分借助外部合作，由供應(yīng)商負責(zé)送貨上門、安裝、調(diào)試，片區(qū)服務(wù)人員再上門安檢。為使服務(wù)標準化，保證多重監(jiān)控，總部可以通過集中采購、業(yè)務(wù)統(tǒng)一派單、定期巡檢等方式。

可以看到，表四的分析不僅明確了營銷組織各層級的職責(zé)，還涉及到業(yè)務(wù)日常運作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對于后續(xù)流程、制度的設(shè)計也有很強的指導(dǎo)意義。

“SO”模型盡管是為營銷規(guī)劃中的業(yè)務(wù)分析而開發(fā)的，但基本涵蓋了與營銷類組織相關(guān)的各個關(guān)鍵維度，因而其應(yīng)用范圍可以延伸到營銷組織優(yōu)化的其它多個方面。

市場營銷組織的五種形式

職能型組織。這是最常見的市場營銷組織形式，它強調(diào)市場營銷各種職能如銷售、廣告和研究等的重要性，但往往把銷售職能當成重點而其它職能則處于次要地位。當企業(yè)只有一種或很少幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)產(chǎn)品的市場營銷方式大體相同時，按照市場營銷職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)比較有效。

2、產(chǎn)品型組織。指在企業(yè)內(nèi)部建立產(chǎn)品經(jīng)理組織制度，以協(xié)調(diào)職能型組織中的部門沖突。在企業(yè)所生產(chǎn)的各產(chǎn)品差異很大，產(chǎn)品品種太多，以致按職能設(shè)置的市場營銷組織無法處理的情況下，建立產(chǎn)品經(jīng)理組織制度是適宜的。其優(yōu)點在于產(chǎn)品經(jīng)理能夠有效地協(xié)調(diào)各種市場營銷職能，并對市場變化作出積極反應(yīng)。同時，由于有專門的產(chǎn)品經(jīng)理，那些較小品牌產(chǎn)品可能不會受到忽視。

3市場型組織。當企業(yè)面臨如下情況時，建立市場型組織是可行的：擁有單一的產(chǎn)品線；市場各種各樣(不同偏好和消費群體)；不同的分銷渠道。其基本形態(tài)是一名市場主管經(jīng)理管理幾名市場經(jīng)理。市場型組織有利于企業(yè)加強銷售和市場開拓，但存在權(quán)責(zé)不清和鄉(xiāng)頭領(lǐng)導(dǎo)的矛盾，這和產(chǎn)品型組織類似。

4地理型組織。如果一個企業(yè)的市場營銷活動面向套國，那么它會按照地理區(qū)域設(shè)置其市場營銷機構(gòu)。該機構(gòu)設(shè)置包括，1名負責(zé)全國銷售業(yè)務(wù)的銷售經(jīng)理，若干名區(qū)域銷售經(jīng)理、地區(qū)銷售經(jīng)理和地方銷售經(jīng)理。為了使整個市場營銷活動更為有效，地理型組織通常都是與其他類型的組織結(jié)合起來使用。

5、矩陣型組織。矩陣型組織是職能型組織與產(chǎn)品型組織相結(jié)合的產(chǎn)物，其產(chǎn)生大體分兩種情形：(1)企業(yè)為完成某個跨部門任務(wù)，從各部門抽調(diào)人員組成工作組來執(zhí)行該任務(wù)，參與人員一般受本部門和小組負責(zé)人的共同領(lǐng)導(dǎo)。(2)企業(yè)要求個人對維持某個產(chǎn)品的利潤負責(zé)，把產(chǎn)品經(jīng)理的位置從職能部門中分離出來并固定化，同時，產(chǎn)品經(jīng)理還要借助于各職能部門執(zhí)行管理。矩陣型組織能加強企業(yè)內(nèi)部門間的協(xié)作，能集中各種專業(yè)人員的知識技能又不增加編制，組建方便，適應(yīng)性強，有利于提高工作效率。但是，雙重領(lǐng)導(dǎo)，過于公權(quán)化，穩(wěn)定性差和管理成本較高的缺陷又多少抵消了一部分效率。