組織再造中的用人

李丙羊

人員調(diào)整是營銷組織再造的核心問題之一，保證員

工的平穩(wěn)調(diào)整才能保障組織的變革成功。

眾所周知，消費(fèi)者需求更具個(gè)性化、多樣化，網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)讓信息傳遞更便利更快捷，競爭的激烈，技術(shù)更新速度快，特別是宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的劇動(dòng)，等等因素，讓現(xiàn)在的企業(yè)營銷需要對市場做出快速有力的反應(yīng)，更有針對性、更有效率。在這種環(huán)境下，企業(yè)的競爭焦點(diǎn)集中于創(chuàng)新能力、反應(yīng)速度、定制化產(chǎn)品、客戶化服務(wù)，此時(shí)營銷組織的再造成為必然。

營銷組織的再造應(yīng)能充分發(fā)揮營銷組織和外界聯(lián)系密切的特長，為企業(yè)與上下游業(yè)者建立起中長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以擴(kuò)大企業(yè)競爭優(yōu)勢。這就要求營銷組織要從單一的功能型組織轉(zhuǎn)變?yōu)楣δ堋⑷蝿?wù)型雙重組織，功能為主、任務(wù)為輔，打通企業(yè)不同部門間的壁壘，擴(kuò)大組織的邊界。企業(yè)組織將是由價(jià)值鏈上的若干“任務(wù)系統(tǒng)”集成的組織系統(tǒng)，即每一任務(wù)系統(tǒng)功能是實(shí)現(xiàn)市場價(jià)值的一部分。如何用人

顯而易見，員工是企業(yè)最重要的資源和資產(chǎn)，如何開發(fā)人力資源變?yōu)槠髽I(yè)的資產(chǎn)，并實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)最大限度的增值，是營銷組織再造過程中最為重要的命題——即如何用人。

首先，充分發(fā)揮員工的積極性和能動(dòng)性。員工不是單純的被管理者，而是企業(yè)內(nèi)部最重要的資源，也是營銷組織再造的主體，要向員工進(jìn)行廣泛宣傳，通過有效的內(nèi)部溝通，使員工認(rèn)識(shí)到營銷組織再造的意義，產(chǎn)生認(rèn)同感。相同的認(rèn)識(shí)才會(huì)導(dǎo)致一致的行動(dòng)。同時(shí)，要激發(fā)起員工在營銷組織再造中的熱情，充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性?？赏ㄟ^內(nèi)部重組、授權(quán)和利益分享等措施，調(diào)動(dòng)員工積極性。只要員工能積極投入到這種變革性的潮流中，那么再造后的營銷組織就會(huì)充滿生機(jī)和活力，企業(yè)營銷管理就會(huì)產(chǎn)生質(zhì)的飛躍。

其次，組織臨時(shí)性的、以某一任務(wù)為導(dǎo)向的營銷管理團(tuán)隊(duì)彌補(bǔ)功能型營銷組織的不足。任何營銷組織都有一定的固定性和對市場反應(yīng)的滯后性，組織臨時(shí)性的、以某一任務(wù)為導(dǎo)向的營銷管理團(tuán)隊(duì)能較好地解決這一問題。近來年，團(tuán)隊(duì)型的營銷組織也成為風(fēng)靡西方的企業(yè)組織變革的內(nèi)容之一。所謂營銷管理團(tuán)隊(duì)，就是讓職工打破原有的部門界限，直接面對客戶和向企業(yè)整體目標(biāo)負(fù)責(zé)，以群體和團(tuán)隊(duì)協(xié)作優(yōu)勢解決營銷問題，贏得競爭主導(dǎo)地位。營銷管理團(tuán)隊(duì)大多是臨時(shí)性的“專案團(tuán)隊(duì)”，在問題解決后，小組即解散。營銷管理團(tuán)隊(duì)由于目標(biāo)明確、直接授權(quán)和角色分工，在解決客戶具體問題、處理各種市場突發(fā)事件方面有極大的優(yōu)勢。

IBM公司為了向客戶提供最佳服務(wù)，由當(dāng)?shù)厥袌鲋鞴苤?、客戶?jīng)理和公司維修中心技師組成“客戶問題解決小組”。英特爾公司把部門聯(lián)席會(huì)議分為“任務(wù)型”和“程序型”兩大類，前者主要是集思廣益，借腦力激蕩產(chǎn)生產(chǎn)品創(chuàng)新以及解決管理難題；后者主要是信息的橫向傳遞，相互交換看法，了解對方的觀點(diǎn)，加強(qiáng)對彼此的目標(biāo)、工作作風(fēng)和問題的理解和尊重。營銷部門可利用部門聯(lián)席會(huì)議消除由認(rèn)識(shí)分歧導(dǎo)致的營銷不協(xié)調(diào)。

再次，人員的使用和重組，按照新型營銷組織的要求和特點(diǎn)設(shè)計(jì)營銷人員素質(zhì)模型加以整合。日常工作以職能為模塊進(jìn)行因崗設(shè)人，實(shí)現(xiàn)人崗匹配。營銷組織的再造應(yīng)突破傳統(tǒng)組織的僵化性，必須做到因事設(shè)人而非因人設(shè)事，使?fàn)I銷組織富有彈性和靈活性，并能針對客戶需求和市場競爭的變化做出快速反應(yīng)，使企業(yè)掌握競爭的主動(dòng)權(quán)。在任務(wù)型工作中以任務(wù)為模塊設(shè)任務(wù)型組織和任務(wù)型崗位，實(shí)現(xiàn)人員崗位價(jià)值的最大化，挖掘現(xiàn)有人員的額外價(jià)值，實(shí)現(xiàn)人員價(jià)值的增值。

最后，建立員工的雙重評價(jià)體系?？冃гu價(jià)是企業(yè)管理的重要工作，也是保障組織系統(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)、員工高效工作的核心系統(tǒng)。所謂雙重評價(jià)體系是指按照功能型、任務(wù)型組織建立兩套價(jià)值評價(jià)體系。功能型組織的人員績效評價(jià)體系的建立是保障企業(yè)日常工作的有效開展，而任務(wù)型組織的人員評價(jià)體系的建立是保障企業(yè)任務(wù)型事務(wù)的高效完成，是對員工增值價(jià)值的鼓勵(lì)，激發(fā)員工的深層次價(jià)值創(chuàng)造。制定兩套評價(jià)體系的原則要體現(xiàn)客觀、公正、可衡量性、激勵(lì)性，讓員工看得懂、做得到、能獲益，企業(yè)能兌現(xiàn)。建立結(jié)果的“問責(zé)制”，對任務(wù)型組織或人員的評價(jià)要確立授權(quán)內(nèi)容、權(quán)限、任務(wù)，營銷組織在權(quán)力范圍之內(nèi)對結(jié)果負(fù)責(zé)，責(zé)權(quán)利對等。

平穩(wěn)實(shí)施人員調(diào)整

營銷組織的再造過程中不容忽視的問題是平穩(wěn)實(shí)施人員調(diào)整。為了防止組織再造過程中人心渙散、核心員工流失，必須采取柜應(yīng)的措施實(shí)現(xiàn)人員平穩(wěn)調(diào)整。日本汽車巨子豐田英二說：“人和企業(yè)一樣，不能向前之時(shí)，就象征一切即將結(jié)束。”企業(yè)應(yīng)該建立以下三個(gè)機(jī)制避免以上問題的出現(xiàn)，做到未雨綢繆。

第一，建立員工內(nèi)部流動(dòng)換崗機(jī)制，鼓勵(lì)員工內(nèi)部流動(dòng)。員工的興趣和能力與工作崗位的匹配是企業(yè)實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值最大化的理想狀態(tài)。但營銷組織的再造會(huì)對營銷組織的定崗定編進(jìn)行調(diào)整，在創(chuàng)造出新的機(jī)會(huì)和崗位的同時(shí)也可能減少了部分崗位。對于企業(yè)來說，內(nèi)部換崗可以用較少的時(shí)間來做招聘人才，風(fēng)險(xiǎn)和投資成本也相應(yīng)減少；對于員工來說，在同企業(yè)調(diào)整職位，也能更快地進(jìn)入角色，重新開始新崗位的工作。

崗位輪換制度在日本的企業(yè)比較普遍，也比較成功。如愛普生進(jìn)入中國初期，就將人才的本地化列為了公司發(fā)展的首要任務(wù)，并采取了“輪崗制”等獨(dú)具特色的管理方法實(shí)現(xiàn)人才的本地化。愛普生的崗位輪換制一般是兩年左右輪換一次，這樣長期堅(jiān)持下來，公司的員工從不同的角度加強(qiáng)了對公司業(yè)務(wù)和企業(yè)文化的理解，提高了整個(gè)公司的效率并形成了非常強(qiáng)的凝聚力。

第二，建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)員工夢想。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制不僅是技術(shù)性企業(yè)的專利，也不是技術(shù)型人才的專利。提到內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，首推3M公司。3M公司獨(dú)特的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度允許技術(shù)人員利用百分之十五的上班時(shí)間從事自己的專案研究，以實(shí)現(xiàn)自己的創(chuàng)意。發(fā)明成功后，公司還頒獎(jiǎng)表揚(yáng)。這個(gè)制度既可鼓勵(lì)員工創(chuàng)新發(fā)明，又可留住人才——防止員工因想創(chuàng)業(yè)而離職，是員工的“雙軌制”成長平臺(tái)。在營銷組織中同樣可以創(chuàng)造這種“雙軌制”平臺(tái)。美國著名辦公家具企業(yè)Herman Mmer公司對營銷組織進(jìn)行變革，加大經(jīng)銷渠道的建設(shè)。為了加大經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的覆蓋，鼓勵(lì)部分直銷經(jīng)理轉(zhuǎn)換身份成為公司的內(nèi)部經(jīng)銷商，向市場空白區(qū)域擴(kuò)張銷售網(wǎng)絡(luò)，公司給予初始的資源支持，迅速打開空白市場，同時(shí)也解決了核心營銷人才流失的問題，實(shí)現(xiàn)了員工價(jià)值和企業(yè)利益的“雙贏”局面。

第三，建立員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃體系，為員工的職業(yè)發(fā)展做合理的規(guī)劃。每位員工進(jìn)入企業(yè)都有自己的目的與目標(biāo)，企業(yè)方面需要建立員工個(gè)人發(fā)展意向信息表，了解員工的需求和發(fā)展要求。通過雙向溝通和交流，使員工了解企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展要求，明確個(gè)人的發(fā)展方向，從而使企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和員工個(gè)人發(fā)展規(guī)劃有機(jī)結(jié)合。營銷組織再造過程中，企業(yè)方面可以為員工提供專家咨詢和分析，包括一對一咨詢、培訓(xùn)講座等多種形式的專業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃輔導(dǎo)，結(jié)合測評結(jié)果和組織變革，提供個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃咨詢報(bào)告。

大勢所趨，建立以市場為導(dǎo)向、以客戶為核心的營銷組織是企業(yè)當(dāng)前組織再造的核心。這種組織有利于企業(yè)營銷協(xié)調(diào)和信息溝通，使企業(yè)具有彈性和快速反應(yīng)能力，有利于擴(kuò)大企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而人員調(diào)整是營銷組織再造的核心問題之一，必須保證員工的平穩(wěn)調(diào)整，才能保障組織的變革成功。