十載磨礪,鑄東莞金融奇葩

王大威

有這樣一家銀行,它成立于1999年,在14家城市信用合作社和19家獨(dú)立核算營業(yè)部的基礎(chǔ)上組建而成,歷經(jīng)十年發(fā)展,如今已發(fā)展成為范珠三角財(cái)務(wù)指標(biāo)排名前列的領(lǐng)軍銀行;它位于中小企業(yè)密集、中國制造業(yè)重鎮(zhèn)的東莞,十年耕耘,現(xiàn)已發(fā)展成為專注服務(wù)中小企業(yè)的區(qū)域性商業(yè)銀行;它成立于亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景之下,十年磨礪之后,已成為一家風(fēng)險(xiǎn)管控良好的優(yōu)質(zhì)銀行,在此次危機(jī)中方能把握宏觀經(jīng)濟(jì)形勢,善調(diào)信貸政策,助推本地經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇,這家銀行便是東莞銀行。

東莞銀行成立十年來,歷經(jīng)改革、調(diào)整、注資,截止2009年6月31日,其總資產(chǎn)已達(dá)796.88億元,各項(xiàng)存款額544.13億元,貸款總額287.42億元。如今的東莞銀行已發(fā)展成為資本充足、內(nèi)控嚴(yán)密、運(yùn)營安全、服務(wù)和效益良好的股份制商業(yè)銀行。那么,東莞銀行何以在十年間取得如此成就?今天的優(yōu)質(zhì)區(qū)域銀行在服務(wù)中小企業(yè)方面有何借鑒之處?

勵(lì)精圖治,玉汝于成的改革之路

東莞銀行是在多家城市信用社和核算營業(yè)部的基礎(chǔ)上組建而成,成立之初,人員素質(zhì)參差不齊,多家機(jī)構(gòu)合并使得網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置重復(fù)、資源配置效率較低,經(jīng)營管理也存在不夠規(guī)范的問題,為了實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展,東莞銀行在發(fā)展過程中始終改革創(chuàng)新,并通過人員素質(zhì)優(yōu)化,組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,實(shí)現(xiàn)了規(guī)模與質(zhì)量的雙提升。

優(yōu)化員工素質(zhì),提升核心競爭力。員工的素質(zhì)直接影響著銀行的核心競爭力,是銀行發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ),東莞銀行深知一只優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)對于銀行發(fā)展的重要作用,2003年,東莞銀行對富余人員實(shí)行分流,由于疏導(dǎo)工作到位、分流補(bǔ)償合理,全行順利分流400余人,優(yōu)化了隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。對于分流留下的員工,東莞建立了多類別、多層次的培訓(xùn)機(jī)制,并開展了新員工崗前培訓(xùn)、新綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)培訓(xùn)、“網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人培訓(xùn)(渣打班)”和“高級管理人員培訓(xùn)(清華班)”、理財(cái)規(guī)劃師認(rèn)證培訓(xùn)等,受訓(xùn)員工達(dá)2萬人次,員工整體素質(zhì)得到不斷優(yōu)化。東莞銀行還建立了管理人才序列和專業(yè)技術(shù)職務(wù)序列的職業(yè)發(fā)展通道,使員工能夠多渠道成才,并于2008年起建立了后備人才庫,為銀行的長期持續(xù)發(fā)展儲備了充足的人才。

整合網(wǎng)點(diǎn)資源,實(shí)現(xiàn)高效扁平化管理。東莞銀行是由30余家金融機(jī)構(gòu)整合而來,所以存在機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)重復(fù)設(shè)置,資源浪費(fèi),效率低下的問題,對此,東莞銀行于2004年起整合機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)資源,將大城區(qū)范圍內(nèi)原有的七家一級支行合并為四家,并搬遷七家網(wǎng)點(diǎn)到?jīng)]有網(wǎng)點(diǎn)或經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的鎮(zhèn)區(qū)拓展業(yè)務(wù),并鋪設(shè)了ATM等自助機(jī)近800臺。同時(shí)于2005年起,根據(jù)“市場化、集約化、風(fēng)險(xiǎn)可控、協(xié)調(diào)效應(yīng)、架構(gòu)升級”的原則對支行機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行大幅改革,使支行除下轄營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)外,不再設(shè)部門,建立起了“總行─支行”的扁平化組織架構(gòu)。通過機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)改革,將以前兩行的扣款與聯(lián)行業(yè)務(wù)相分離處理的模式改為扣款與聯(lián)行合一處理的模式,把原來部分需由一級支行處理業(yè)務(wù)模式改為各網(wǎng)點(diǎn)可獨(dú)立處理業(yè)務(wù)模式,把原來財(cái)務(wù)分散管理改為集中管理,把原來的前臺核算改為后臺集中核算,減少了業(yè)務(wù)處理的中間環(huán)節(jié),并降低了差錯(cuò)發(fā)生幾率,實(shí)現(xiàn)了總行業(yè)務(wù)部門條線管理與支行模塊管理的有機(jī)結(jié)合。資源的優(yōu)化整合,使得網(wǎng)點(diǎn)布局能夠與經(jīng)濟(jì)發(fā)展相吻合,經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)形象都得以顯著提升。

促進(jìn)良性競爭,構(gòu)建高效激勵(lì)機(jī)制。一家銀行一旦建立了好的激勵(lì)機(jī)制,形成了行內(nèi)良性的競爭環(huán)境,便能夠激發(fā)員工的競爭意識、競爭潛能,使之發(fā)揮更大的效能,促進(jìn)銀行的持續(xù)健康發(fā)展。東莞銀行一直秉承“崗位價(jià)值為依據(jù),工作績效為尺度,薪酬與崗位、職務(wù)、責(zé)任掛鉤,薪酬向管理、業(yè)務(wù)、重要責(zé)任崗位傾斜”的原則,構(gòu)建符合商業(yè)銀行經(jīng)營管理要求的激勵(lì)約束機(jī)制。第一,構(gòu)建績效考核體系。為適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的工作需要和要求,提高員工的工作積極性和工作效率,東莞銀行積極探索分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營目標(biāo)管理和總行各部門綜合管理的績效考核新路子,構(gòu)建起價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效考核體系,設(shè)置相對合理、科學(xué)的指標(biāo)對各部門和分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行垂直的績效考核、模擬利潤考核。第二,推行履崗能力考核。以“分類考核、直線化、開放性、自主性”為考核原則,以“工作能力、工作態(tài)度、工作目標(biāo)”為考核內(nèi)容,通過確定考核標(biāo)準(zhǔn)、被考核人自評、考核人考評,雙方面談、運(yùn)用考核結(jié)果等步驟實(shí)施。強(qiáng)化了全行員工的執(zhí)行力,實(shí)現(xiàn)了員工個(gè)人目標(biāo)與全行目標(biāo)的統(tǒng)一。第三,實(shí)施黃牌警告管理。針對個(gè)別支行業(yè)務(wù)發(fā)展下滑或總行部門表現(xiàn)較差的情況,實(shí)施對各支行部門一把手黃牌警告模式,加強(qiáng)了對管理者的約束。高效的激勵(lì)機(jī)制有力提高了員工隊(duì)伍的能動性,促進(jìn)了東莞銀行的高速發(fā)展,

強(qiáng)化信息科技建設(shè),構(gòu)建業(yè)務(wù)發(fā)展新平臺。隨著金融業(yè)信息化程度日趨提高,信息科技對于商業(yè)銀行的重要性早已不言而喻。高效穩(wěn)定的信息平臺不僅可以有效提高商業(yè)銀行的操作效率,對于業(yè)務(wù)成本和操作風(fēng)險(xiǎn)的降低同樣具有重要作用。東莞銀行通過構(gòu)建綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng),將全行會計(jì)核算、內(nèi)部賬戶管理、批量業(yè)務(wù)處理等集中于總行運(yùn)營管理部門處理,簡化了柜面業(yè)務(wù)處理的復(fù)雜程度,增強(qiáng)了業(yè)務(wù)處理的規(guī)范性,有效降低了內(nèi)部操作風(fēng)險(xiǎn)和監(jiān)控成本。并對以全行會計(jì)一本賬為基本目標(biāo),包括核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、集中財(cái)務(wù)系統(tǒng)、國際結(jié)算系統(tǒng)、中間業(yè)務(wù)平臺、數(shù)據(jù)中心、信貸管理系統(tǒng)以及各種外聯(lián)系統(tǒng)的信息系統(tǒng)進(jìn)行重構(gòu)。在此基礎(chǔ)上,東莞銀行還開發(fā)了新的信貸管理系統(tǒng),真正實(shí)現(xiàn)了貸前、貸中及貸后主要信貸業(yè)務(wù)的電子信貸流程全覆蓋,通過將授信審批流程和放款流程的結(jié)合,有效將客戶的用款總額控制在授信審批額度內(nèi);通過靈活的授權(quán)機(jī)制,對客戶經(jīng)理的經(jīng)辦權(quán)、審批人的審批權(quán)進(jìn)行全面監(jiān)控,有效地規(guī)避了操作風(fēng)險(xiǎn)。在信息安全方面,東莞銀行還于2008年建立了異地災(zāi)備中心,全方位保障運(yùn)行安全,保證關(guān)鍵業(yè)務(wù)每天24小時(shí)不中斷運(yùn)行,確保了信息和業(yè)務(wù)運(yùn)行安全。信息系統(tǒng)的構(gòu)建,為建立面向客戶、適應(yīng)競爭的現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營管理模式,實(shí)現(xiàn)高科技、高素質(zhì)、高效率的現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營理念奠定了基礎(chǔ)。

定位明晰,貼近中小的區(qū)域銀行之路

對于一直致力于構(gòu)建優(yōu)質(zhì)區(qū)域銀行的東莞銀行,其一直將服務(wù)地方,扶持中小企業(yè)發(fā)展視為己任,其信貸投放也主要面向中小企業(yè),并根據(jù)中小企業(yè)特點(diǎn)開展了短期貿(mào)易融資、銀行承兌、票據(jù)貼現(xiàn)以及銀行保函等多層次的金融產(chǎn)品和服務(wù),截至2009年7月底,東莞銀行累計(jì)發(fā)放中小企業(yè)貸款余額達(dá)184.55億元,戶數(shù)596戶,占全行對公貸款余額的88.53%、對公貸款戶的95.2%。在為中小企業(yè)提供金融服務(wù)的同時(shí),中小企業(yè)也為東莞銀行創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益,構(gòu)筑了和諧的銀企關(guān)系。

戰(zhàn)略導(dǎo)向明確,根據(jù)市場需求創(chuàng)新金融產(chǎn)品。作為以城市信用社為基礎(chǔ)發(fā)展起來的商業(yè)銀行,東莞銀行從成立之初就確立了“服務(wù)地方,服務(wù)中小,服務(wù)市民”的市場定位,特別是在國家出臺了相關(guān)政策大力支持非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展,鼓勵(lì)中小企業(yè)的發(fā)展之后,東莞銀行充分認(rèn)識到中小企業(yè)規(guī)模小,機(jī)制靈活,具有相當(dāng)?shù)挠芰?融資需求旺盛的特點(diǎn),并基于此,根據(jù)客戶需求和特點(diǎn),不斷提高產(chǎn)品組合創(chuàng)新能力,結(jié)合中小企業(yè)行業(yè)、類型和發(fā)展階段建立了信貸風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)體系,以可支配現(xiàn)金流作為中小企業(yè)貸款限額的確定依據(jù)和風(fēng)險(xiǎn)控制核心,并根據(jù)需要提供信貸類產(chǎn)品服務(wù),在靈活定價(jià)的同時(shí)結(jié)合客戶實(shí)際情況提供低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)的多元化金融服務(wù)以提高客戶忠誠度。在為單個(gè)客戶提供服務(wù)方面,東莞銀行通過提高多種產(chǎn)品覆蓋度,充分挖掘客戶價(jià)值,提高了客戶的綜合貢獻(xiàn)度。

定位層次明晰,充分挖掘市場潛力。東莞銀行在明晰服務(wù)中小企業(yè)的區(qū)域性銀行市場定位后,進(jìn)一步根據(jù)客戶、區(qū)域和營銷等方面特點(diǎn)分層次進(jìn)行細(xì)分,充分挖掘客戶市場潛力。在客戶方面,進(jìn)一步優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu),以優(yōu)質(zhì)客戶為基礎(chǔ),發(fā)展多元化客戶市場。并根據(jù)客戶行業(yè)、業(yè)務(wù)關(guān)系、公司規(guī)模、企業(yè)等級,對客戶進(jìn)行細(xì)分、篩選,確立存量目標(biāo)客戶和潛在目標(biāo)客戶。建立以企業(yè)信用評級為基礎(chǔ)的“客戶評價(jià)─額度授信─額度使用”的客戶準(zhǔn)入和退出機(jī)制,大力開展市場營銷,積極拓展優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)客戶,全面擴(kuò)大有效市場份額,合理調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)和收入結(jié)構(gòu)。在區(qū)域定位方面,根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總體布局和趨勢,結(jié)合地區(qū)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、發(fā)展?jié)摿椭薪?jīng)營管理水平,對支行實(shí)行分類管理、有所側(cè)重的發(fā)展策略,對區(qū)域主推行的中小企業(yè)金融產(chǎn)品實(shí)行差別化策略,在工商業(yè)發(fā)達(dá)的鎮(zhèn)區(qū)主推物業(yè)租賃收入質(zhì)押貸款,在專業(yè)市場發(fā)展較好的鎮(zhèn)區(qū)力推中小商貿(mào)企業(yè)集群貸款業(yè)務(wù),在港口碼頭區(qū)域推倉單及存貨質(zhì)押業(yè)務(wù),創(chuàng)造了一定市場影響力的同時(shí)也形成區(qū)域特色鮮明的行業(yè)客戶群體。在營銷定位方面,東莞銀行明晰了從經(jīng)營信貸轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營客戶的經(jīng)營理念,通過認(rèn)真分析中小企業(yè)客戶的業(yè)務(wù)需求,積極拓展中小企業(yè)的服務(wù)內(nèi)涵,加強(qiáng)公司類產(chǎn)品、個(gè)人類產(chǎn)品的聯(lián)合營銷,充分挖掘客戶潛在價(jià)值,提高中小企業(yè)的綜合貢獻(xiàn)度。

完善自身機(jī)制,促進(jìn)中小企業(yè)服務(wù)良性發(fā)展。東莞銀行根據(jù)中小企業(yè)信貸“短、頻、快”的特點(diǎn),健全完善組織架構(gòu)和針對中小企業(yè)信貸的激勵(lì)機(jī)制,建立差別化的資源配置和績效考評體系,采用靈活定價(jià)手段,結(jié)合具體中小企業(yè)信用等級、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、綜合效益等因素,并充分考慮同業(yè)競爭情況,建立科學(xué)、靈活的定價(jià)授權(quán)機(jī)制,支持中小企業(yè)發(fā)展。東莞銀行充分考慮到中小企業(yè)信貸需求時(shí)效要求高、資金價(jià)格承受能力強(qiáng)、貸款期限短期化和需求頻率高的特征。全面推行額度授信,并有針對性地開展循環(huán)額度授信工作;根據(jù)中小企業(yè)信貸產(chǎn)品需求特色,開發(fā)如承擔(dān)無限責(zé)任的擔(dān)保或個(gè)人資產(chǎn)抵押、質(zhì)押的貸款與法定代表人掛鉤貸款,與中小企業(yè)信貸擔(dān)保機(jī)構(gòu)的合作轉(zhuǎn)移商業(yè)銀行的一定程度信貸風(fēng)險(xiǎn)等的金融產(chǎn)品;并組建了一支以中小企業(yè)為主要服務(wù)對象的客戶經(jīng)理隊(duì)伍,將客戶經(jīng)理的薪酬績效與其服務(wù)對象的成長、對銀行貢獻(xiàn)度的提高相結(jié)合,提高了中小企業(yè)資產(chǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營的效率與效益。打造了真正支持中小企業(yè)發(fā)展的綠色信貸通道。

嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn),逆勢助推區(qū)域復(fù)蘇之路

始于2007年的金融海嘯席卷全球,歐美經(jīng)濟(jì)受損嚴(yán)重,致使我國出口制造業(yè)陷入低迷,而作為我國制造業(yè)重鎮(zhèn)、中小企業(yè)密集的東莞,地區(qū)經(jīng)濟(jì)受損程度可想而知,此時(shí),東莞銀行適時(shí)而動,緊跟國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控政策,及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略,合理調(diào)整信貸投放政策,為助推東莞地區(qū)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇作出了重大貢獻(xiàn)。

把握宏觀形勢,及時(shí)調(diào)整信貸策略。2008年,東莞銀行根據(jù)受金融危機(jī)影響,東莞市一批外向型企業(yè)、勞動密集型企業(yè)和房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增大,盈利能力減弱的具體情況,及時(shí)調(diào)整信貸政策,加強(qiáng)信用風(fēng)險(xiǎn)控制。為實(shí)現(xiàn)支持地方經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)發(fā)展和嚴(yán)控信貸風(fēng)險(xiǎn)相協(xié)調(diào),東莞銀行確立了“區(qū)別對待、有保有壓”的信貸政策,加大對國家、省、市重點(diǎn)投資項(xiàng)目、污水處理和管網(wǎng)改造、醫(yī)藥和交通運(yùn)輸?shù)让裆こ?、農(nóng)村集體經(jīng)濟(jì)組織、優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)以及個(gè)人消費(fèi)類貸款等的投放力度,同時(shí)繼續(xù)壓縮生產(chǎn)能力過剩、附加值低、能耗高、污染嚴(yán)重的企業(yè)和項(xiàng)目的信貸投放,既有效地控制了風(fēng)險(xiǎn),又取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

夯實(shí)信貸基礎(chǔ),健全風(fēng)險(xiǎn)管理體系。東莞銀行在支持地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展,強(qiáng)化信貸投放的同時(shí),也在嚴(yán)防信貸高速投放的風(fēng)險(xiǎn)。第一,通過推行平行作業(yè),深入進(jìn)行盡職調(diào)查工作,加強(qiáng)對客戶和授信項(xiàng)目的調(diào)查力度,深入企業(yè)調(diào)查其生產(chǎn)經(jīng)營情況、財(cái)務(wù)狀況,全面分析企業(yè)的償債能力、還款來源及還款意愿,以確保第一還款來源充分、可靠,從源頭上控制好授信風(fēng)險(xiǎn)。并對經(jīng)濟(jì)下行階段風(fēng)險(xiǎn)程度較高的企業(yè)和項(xiàng)目實(shí)行平行作業(yè),由前臺客戶經(jīng)理和中臺風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理兩個(gè)條線人員,在同一既定授信業(yè)務(wù)流程中的條線平行作業(yè),增強(qiáng)對借款人及其項(xiàng)目、業(yè)務(wù)的了解,將風(fēng)險(xiǎn)關(guān)口前移,妥善把握風(fēng)險(xiǎn)和收益的平衡。第二,實(shí)行客戶評價(jià)制度,嚴(yán)格篩選授信對象。篩選具備償債能力、信用良好、前景廣闊的企業(yè)作為業(yè)務(wù)合作對象。建立完善、科學(xué)、客觀并具有地方特色的客戶評級體系,通過對客戶的評價(jià)來確定客戶的信用等級和授信額度,為客戶的市場準(zhǔn)入和退出提供決策依據(jù),對不同信用等級的客戶實(shí)行分類管理和推行差別化服務(wù)。第三,推行獨(dú)立審批人制度,加大風(fēng)險(xiǎn)審查力度。東莞銀行從2005年起,取消審貸委員會,實(shí)行獨(dú)立審批人制度(在總行和分支機(jī)構(gòu)設(shè)立專職或兼職的獨(dú)立審批人)。從行內(nèi)外選拔、招聘了一部分熟悉信貸業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理骨干擔(dān)任獨(dú)立審批人。由獨(dú)立審批人組成審批人會議對授信業(yè)務(wù)進(jìn)行集體評議,獨(dú)立審批。第四,切實(shí)加強(qiáng)貸后管理,完善風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測和預(yù)警機(jī)制。對房地產(chǎn)項(xiàng)目貸款、以出口為主的制造業(yè)貸款等受外部環(huán)境變化影響比較大的一些行業(yè)和企業(yè)的授信,制定詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)排查方案,加強(qiáng)對授信業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控;建立和完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和雙向報(bào)告制度,經(jīng)營部門在貸后管理過程中一旦發(fā)現(xiàn)客戶和項(xiàng)目出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)端倪,及時(shí)向風(fēng)險(xiǎn)管理部門和主管業(yè)務(wù)部門報(bào)告,采取有效預(yù)防措施。

提足撥備,做實(shí)銀行利潤。東莞銀行始終本著“準(zhǔn)確分類、提足撥備、做實(shí)利潤、提高資本充足率”的持續(xù)監(jiān)管原則,對貸款專項(xiàng)準(zhǔn)備采用組合計(jì)提和個(gè)別計(jì)提兩種方式提足撥備。2008年末,為預(yù)防中小企業(yè)和特殊行業(yè)貸款客戶由于受金融危機(jī)影響產(chǎn)生系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn),增加對風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)組的撥備計(jì)提比例,分別對正常類中小企業(yè)貸款按2%、關(guān)注類中小企業(yè)貸款按3%計(jì)提貸款損失準(zhǔn)備;對各級個(gè)人類貸款也相應(yīng)提高了撥備標(biāo)準(zhǔn)。截止2009年6月底,東莞銀行撥備覆蓋率已達(dá)到169.4%。充足的撥備覆蓋使得東莞銀行能夠有效降低的金融危機(jī)帶來的信用風(fēng)險(xiǎn)沖擊,確保銀行經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的可控性。

東莞銀行并沒有止步于過去十年取得的輝煌成就,目前,其已啟動了上市的前期準(zhǔn)備,并將未來五年的目標(biāo)鎖定為“打造成一家具有競爭優(yōu)勢的全國區(qū)域性上市銀行”,相信不久的將來,必將創(chuàng)造輝煌的成就并將東莞銀行打造成為真正的百年老店。