蔣偉：學(xué)者型ＣＦＯ

華潤集團首席財務(wù)官蔣偉最初的夢想，是做一個經(jīng)濟學(xué)家。而訪談結(jié)束的時候，我發(fā)現(xiàn)，他的想經(jīng)過多年的工作實踐和思考，已經(jīng)在不知不覺中實現(xiàn)了。

兩年半前，資產(chǎn)負債率高達80% 的華源集團資金鏈斷裂，在國資委主導(dǎo)下，華潤對這家擁有572 億元資產(chǎn)，并擁有紡織、醫(yī)藥、機械板塊的央企操刀重組。這是當時央企最大規(guī)模的資產(chǎn)重組，其重組成本高達近40 億元。此后，華潤并沒有依照人們的意愿保留華源，而是將其進行了拆分，這引起了外界諸多爭論與非議。這樣的大手筆重組，每一步都離不開財務(wù)的參與，因此，華潤集團的首席財務(wù)官蔣偉也引起了更多人的關(guān)注。

戰(zhàn)略眼光

蔣偉談起這場重組，很平靜：“打造央企醫(yī)藥平臺是國資委的大方向，但華潤作為一家企業(yè)，在并購過程中，需要市場化的操作。華源是問題資產(chǎn)，但這個問題資產(chǎn)是從整體上說的。如果拆開來，有價值的東西，我們要投入，讓他發(fā)展；不好的東西，可能就丟掉了。這是我們的核心思路。”

和一般人所理解的財務(wù)負責人不同，蔣偉的思維不僅僅局限在財務(wù)領(lǐng)域，而是更偏重于業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略。

2008 年1 月，當大多數(shù)人還對經(jīng)濟大環(huán)境總體看好時，他經(jīng)過對國際、國內(nèi)形勢的審慎分析，在華潤預(yù)算會議上提出，集團應(yīng)控制發(fā)展節(jié)奏，并且及時利用多種融資渠道，籌集發(fā)展資金。事實證明，他的預(yù)測是正確的。2008 年，華潤發(fā)行了85 億元的長期債，僅在8 月之前，就從市場上獲得了150 億元現(xiàn)金。

時至今日，在世界范圍內(nèi)擴散的陰云并未對華潤造成太大影響?！?997 年以前，我們的金融衍生品做得比較多，此后基本停了下來，現(xiàn)在還做一點，但僅限于風險對沖。這部分工作一直是我在負責?！笔Y偉說，自己做了這么多年的金融衍生產(chǎn)品，最大的感受是，投資一定要先看風險，如果看不清楚風險，一分錢也不要投入。他認為，目前的評級公司有很大的問題。一個資產(chǎn)的評級為A，但這個A 級資產(chǎn)可能是一座金字塔，包括了很多部分，上面的可能是A，下面的可能是B，甚至連B 都不到。對于投資人來說，風險其實來自下面的資產(chǎn)。

蔣偉前瞻性的戰(zhàn)略眼光與他的背景是密不可分的。1980 年，蔣偉考入北京對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)，從大二開始，就立志做一名經(jīng)濟學(xué)家，并對西方經(jīng)濟學(xué)發(fā)生了濃厚興趣，涉獵了當時西方經(jīng)濟學(xué)各大流派的代表著作，這成為他知識訓(xùn)練中很重要的一部分。讀研究生的時候，他就被學(xué)校派往日本的一家銀行做特約研究員。他出版了兩本著作，其中一本成為我國最早的證券專著之一。1988 年，研究生畢業(yè)的蔣偉覺得，要做一個合格的經(jīng)濟學(xué)家，局限在書本內(nèi)而罔顧實踐經(jīng)驗是不行的。恰好華潤正在招賢納士，于是，他正式加盟華潤。

1997 年，還是財務(wù)部副總的蔣偉帶團在美國考察了將近兩周，在大學(xué)、有關(guān)銀行企業(yè)及紐約證券交易所學(xué)習(xí)交流?；貒?，他寫了題為《把華潤建成一流企業(yè)》的報告，其中涉及一流企業(yè)的標準、華潤應(yīng)采用的戰(zhàn)略、應(yīng)保留和出售的業(yè)務(wù)板塊等。當時，在華潤集團中，貿(mào)易還是最主要的板塊。蔣偉提出，要實行企業(yè)集團的多元化戰(zhàn)略，把華潤打造成為以二級公司為專業(yè)化的多元化企業(yè)集團。同時，按照波斯頓矩陣，集團不應(yīng)再往貿(mào)易板塊投入現(xiàn)金流。今天，這些決定的前瞻性和正確性已經(jīng)得到驗證。

實干精神

年頭年尾，正是做財務(wù)預(yù)算的時候。如何分配現(xiàn)金，管理好營運資本，是所有財務(wù)負責人最關(guān)注的問題之一。蔣偉認為，營運資本管理的核心要看公司的發(fā)展戰(zhàn)略：完成這個戰(zhàn)略，營運資金要怎么管理；反過來要看，如此分配資金，戰(zhàn)略能實施到什么程度。他表示，從管理的角度來說，在保持合理流動性的情況下，現(xiàn)金保留得越少越好，可以做一些短期的、低風險的投資。

成立基金公司，或組建金融子公司，將多余資金進行再投資，是很多企業(yè)集團正在做的事情，其中最典型的要屬通用電氣（GE）旗下的GE Capital。作為一個多元化企業(yè)，GE一半的利潤來自金融這個業(yè)務(wù)板塊。蔣偉告訴記者，以前他對多樣化公司的看法是非常負面的。1996 年到1997 年，他在研究了GE 的案例后，改變了自己的看法，同時得出結(jié)論：GE 是以專業(yè)化的二級公司為基礎(chǔ)的企業(yè)集團多元化。他認為，這也是華潤未來的路。

“GE 發(fā)表過很多連續(xù)的研究文獻，其中一篇講業(yè)績增長的secret engine，它說，GE 之所以是GE，就因為他有GECapital?，F(xiàn)在，GE 也有一篇文章在說，GE Capital 是GE 利潤管理最好的武器，通過買賣金融資產(chǎn)調(diào)節(jié)企業(yè)利潤：利潤好，可以買進，利潤不好，可以賣出。GE 每年的利潤增長至少15%，但如果沒有GE Capital，每年的增長最多10%?！痹趯E 案例進行深入研究的基礎(chǔ)上，蔣偉建議組建華潤Capital。如今，這項工作已經(jīng)開展起來了。

華潤Capital 的組建是蔣偉的心血之一，但更讓他自豪的，是6S 管理體系。

6S 管理體系是華潤從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S 是6 個體系的簡稱，具體是指：利潤中心編碼體系、利潤中心管理報告體系、利潤中心預(yù)算體系、利潤中心評價體系、利潤中心審計體系、利潤中心經(jīng)理人考核體系等。

6S 管理體系是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責任單位，并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系，其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實施機構(gòu)是集團董事會下設(shè)的6S 委員會。6S 既是一個全面預(yù)算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統(tǒng)。它以管理會計理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點，其目的不僅僅是解決財務(wù)管理方面的問題，還要解決集團的系統(tǒng)管理問題，如以往經(jīng)營中存在的管理重點不突出、約束機制不健全、管理信息反饋不及時、財務(wù)及經(jīng)營風險控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵機制不科學(xué)等問題。

2006 年，美國哈佛商學(xué)院自行投資對華潤6s 管理體系總結(jié)研究，并作為經(jīng)典案例在哈佛商學(xué)院講解，受到學(xué)員的高度評價。蔣偉為人低調(diào)，并沒就此事對外大肆宣傳。

國際思維

2008 年11 月，華潤邀請廈門大學(xué)吳世農(nóng)教授對其集團總經(jīng)理、副總經(jīng)理、經(jīng)理助理等30 多位高級管理人員在海南進行培訓(xùn)，培訓(xùn)的主題是報表管理和財務(wù)戰(zhàn)略。這是華潤重視財務(wù)的一個具體表現(xiàn)。但即使如此，作為華潤集團首席財務(wù)官，蔣偉仍然認為，華潤在財務(wù)方面與真正的國際化公司還有一定的差距——盡管對于國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)來說，華潤的國際化步伐已經(jīng)走在他們前面。

作為國資委直屬中央企業(yè)，華潤的總部卻在香港灣仔。所謂“不完全的國際化”，在蔣偉眼里，既是特點，也是弱點?！叭A潤跨越內(nèi)地與香港，它的前期資本市場與國際資本市場接軌，有一個大的增長。我們的競爭者是跨國企業(yè)，但我們的人員、業(yè)務(wù)、思想，國際化程度卻還不夠。我們要開展新的業(yè)務(wù)，需要國際化的人才，國際化的視野?！?/p>

蔣偉認為，企業(yè)國際化的關(guān)鍵在于管理層的國際化視野。如果沒有先進的國際化理念，即使延攬來人才，也無法實現(xiàn)預(yù)期的目標。

蔣偉以自己的名片作為例子。他的職稱英文為CFO，可之前一直按照國內(nèi)通俗的方法翻譯為財務(wù)總監(jiān)，事實上英文的意思是首席財務(wù)官?！盀槭裁从羞@個從財務(wù)總監(jiān)到首席財務(wù)官的過程，這是因為我們在國際化方面仍有差距。真正國際化的公司，財務(wù)總監(jiān)和首席財務(wù)官在對CEO 的匯報方面，以及對公司治理所起的作用方面都是不同的。目前國內(nèi)公司的財務(wù)負責人，有很多叫做首席財務(wù)官或財務(wù)總監(jiān)，但他們所起的作用大多是在Controller 這個層面，在戰(zhàn)略層面的關(guān)注很少，沒有發(fā)揮作為CEO 戰(zhàn)略伙伴的職能?！?/p>

大約4 年前，蔣偉在華潤的內(nèi)部財務(wù)工作會上發(fā)言，題目叫《財務(wù)現(xiàn)代化未來發(fā)展趨勢》。當時有一句話叫Financeon Demand，而他則提出Chief focus Of?cer，即戰(zhàn)略上的關(guān)注。但他同時也坦言，在中資公司里，CFO 如何定位自己，并正確發(fā)揮作用，是非常困難的。

在國內(nèi)，尤其是在國有企業(yè)，總會計師是最近幾年才加入領(lǐng)導(dǎo)班子的，而且往往是班子成員的最后一位?！皣Y委之所以將總會計師作為領(lǐng)導(dǎo)班子成員，是因為《總會計師條例》的強制要求。但是，這樣的總會計師并不是真正的副總經(jīng)理，而處于助理總經(jīng)理的位置。”如何讓總會計師真正轉(zhuǎn)變?yōu)镃FO，是很多企業(yè)在財務(wù)管理方面亟待解決的問題。

以華潤為例，其舊有財務(wù)制度是從1998 年開始實施的，盡管10 年來公司的管理體系發(fā)生了翻天覆地的變化，但這個舊制度卻一直沿用至今。在海南的培訓(xùn)會上，華潤公布了新的財務(wù)制度，制度第一章就是財務(wù)組織架構(gòu)，涉及CFO的核心定位、名稱、對公司治理的作用等。蔣偉說，他相信CFO 這個職務(wù)，而不是他個人，在華潤的地位會日益重要起來，盡管這需要一個過程。

（劉瑾系高盛高華證券有限責任公司執(zhí)行董事）